通往“指数型人力资源”之路

数十年来，人力资源运营模式不断演变，经历了从“人事部门”到“人力资源”再到“人力资本”和“员工体验”的转变，这标志着人力资源的业务影响力在不断增加，人力资源的职能角色已经从必需的管理员发展为有话语权的支持者、业务伙伴，甚至成为可信赖的顾问。

如今，急速变化的时代对企业提出了很多深层次的要求，如更加敏捷、更具韧性、更有创新力，等等，而企业的转型和成长势必需要新型企业人力资源运作和组织模式来支撑，我们在《德勤2020全球人力资本趋势调研》指出，人力资源需要将其影响范围从传统的职能线扩展到整个企业和业务生态，并要将其关注点从员工扩展到组织，最终扩展到工作和劳动力本身，我们将这种转变称为“指数型人力资源”。

自此，我们对“指数型人力资源”这一未来重要趋势进行持续跟踪与研究，本白皮书《指数型人力资源：突破传统运营模式，提升人力资源专业效能》进一步分析该模式的特征，探讨指数型人力资源落地的条件及可能路径，以下是报告摘要：

指数型人力资源兴起：重新构想工作
 

指数型人力资源将突破人力资源作为企业支持者、合作伙伴和顾问的角色。指数型人力资源转型需要的不仅是调整现有人力资源运营模式，或是在旧框架上添加新的角色、架构和技术，还需要采取一种远不止于重新设计流程和体验方法，以取得重要的工作成果。

指数型人力资源要求在人力资源部门以及企业内部重新构想工作。对于所有企业来说，人力资源部门需要仔细检查和重新构想工作，通过一系列实践（如拆分工作、利用技术、发掘可替代人才、创新渠道以及推动成果实现）来提升人才作用。

为了实现这个远大且必然的未来，指数型人力资源组织需要具备：

• 适应性：类似于人的韧性和再创造力，适应性强的组织能够拥抱变化并调整运营和管理模式，及时响应不断变化的客户、环境和市场需求。适应性强的组织用持续的创新来应对挑战，推动企业向前发展，改变行为和工作方式，并授权企业中的团队有目的地进行工作。
• 敏捷性：敏捷的人力资源团队不惧失败，善于学习。他们主动、反复和频繁地交付产出，强调协作而非个人贡献，在此过程中频繁且集中地联系团队以识别问题，并利用透明的数据快速做出决策。敏捷包括经常反思和改进，以创建并落实解决方案，使员工和领导者能够创新、协作，并为客户提供服务。
• 架构：指数型人力资源专家关注员工体验，以提升生产力。通过架构实现指数型人力资源需要提升员工体验以释放价值和生产力，使数据能够指导解决方案的设计和评估，协调多部门团队（人力资源及其他部门，包括外部合作伙伴），以此创建以人为本的解决方案。
• 技术驱动：技术驱动型人力资源并不是严格意义上的“通过科技进行增强”，需利用人机协作来创造提高质量和高速度的机会，以符合企业价值观和道德规范的方式来使用认知工具，并通过个性化和消费者互动来加强员工体验。

重构人力资源运作模式和角色：指数型人力资源中的超级岗位
 

人力资源运作和组织模式正在发生翻天覆地的变化。在传统的“三支柱”运营模式下，人力资源业务合作伙伴、人力资源专家中心以及人力资源运营部门的工作相对独立，仅负责其“各自”的工作内容，这样的运营模式正在被快速淘汰。

新兴的指数型人力资源超级岗位需要匹配新的能力，以下是一些典型角色的例子。

• 员工体验架构师：协调整个企业内外部的合作，开发和策划员工体验，以提高生产力、提升参与度并打造具有优势的雇主品牌。
• 解决方案架构师：凝聚跨学科团队，创造出满足员工和企业需求的端到端的解决方案/产品，迎接挑战，为客户和社会创造价值。
• 产品经理：创建并维护制度、项目和流程，通常是将以往不相干且相对独立的人力资源职能领域进行整合（如，负责全面薪酬和全面绩效的产品经理，在这一套整合的职能领域中，为人力资源“产品”创造端到端的领导力）
• 冲刺型领导者：组建并管理跨职能的团队，快速有效地解决业务挑战。
• 数字化人力资源集成者：通过引入先进的数字技术，重新构想人力资源的工作及其所提供的解决方案，这些技术改变了人力资源的交付内容、方式以及由谁（包括机器）来交付工作。
• 技术驱动型人力资源专家（例如，技术驱动型招聘人员、全面薪酬专家、学习专家）：利用各种渠道有效运用综合解决方案，提供积极的用户体验不断改进人力资源服务。进行先进技术工具的设计与部署，为人力资源客户提供服务。

提高能力，向指数型人力资源迈进
 

传统的人力资源能力模型及其以往所需要的能力要素需要进行根本性的重组，以便向指数型人力资源迈进，从而引领人力资源部门的发展。

每个人力资源团队通往“指数型 ”的道路是不同的。未来的人力资源专业人士还必须拥有十大指数型人力资源能力，这需要创新的、大胆的态度去接受它。

1. 有价值感——确保每个团队和团队中的每个人都明白他们所做的一切的目的、结果以及意义，价值感能够促进鼓励和授权，并带领团队实现他们共同的抱负。

2. 以客户为中心——关注客户及其需求，将客户及其需求作为每项举措的出发点和落脚点。这里对客户有着广泛的定义（例如，广泛的雇员范围）。

3. 团队点燃者——围绕一个目标，凝聚成相对紧密的网状团队，共同提供商业解决方案。

4. 创新的思考者——不断考虑和研究工作执行与价值传递的新方法，对创造性的想法持开放态度。

5. 整合者——以完整的故事线为工作背景，了解各种联系，搭建连接桥梁，并将人、想法和倡议用共同的目标联系起来，实现流畅的工作体验。

6. 企业家——坚持不懈地探索机会、解决问题，发现并实施新的工作方法，使员工建立对目标产出的主人翁意识，激励其达到更好的结果。

7. 以行动为导向——带着责任心去执行、测试和学习，并推动迭代设计和开发。

8. 具备数字化知识——拥抱数字化世界，设想和建立新的、以数字化为基础的商业模式、工具和工作方式。

9. 热爱数据——使用数据来理解和预测问题，热情地识别机会、诊断、测试想法、设计和改进解决方案。

10. 得心应手——运用各种实践来吸引和激励混合型团队（包括在当地的、跨区域的、甚至是分散在全球的全职、兼职、临时工、合同工、多代人、机器人或人工智能），灵活地完成目标。

每个企业的人力资源管理都会有一条通往未来的独特路线。成为“指数型”是这一旅程的关键部分。你的路线应该遵循迭代的方法，落实一系列 “小举措”，这些小举措相互依存，创造了从传统人力资源运营模式到指数型人力资源的逐步转变过程。

（特别致谢：感谢刘云婷、刘可、欧阳希泓、曾荻珈、袁芊芮、王馨雨等专家顾问在报告发布中所做的贡献。）