突破变局 智创未来

前言

2019年秋，如果有人预测未来七个月将出现失业率创新高、数百万家企业停业，高中棒球赛、波士顿马拉松赛甚至东京奥运会都会取消或者推迟，以及仅在美国就有超过200万人感染、115,000人死亡，我们大多数人会对此嗤之以鼻。¹然而此时此刻，我们却在致力研究新冠疫情全球大流行所产生的种种影响。

对于企业而言，新冠疫情危机促使他们对数字化技术的运用大大增加，帮助减少面对面交流，保障客户和员工的身心健康。这些数字化技术包括面向消费者的应用，例如日常用品和食品配送服务、B2B电商应用，以及已经渗透消费者、企业和非营利领域的视频会议等应用。“非接触式”等词汇的搜索量在11月至4月末期间增加了七倍，²而与新出现的客户健康安全问题相关的科技企业股价也呈现暴涨趋势。³

某些数字化技术的加速应用引发了一个问题：这一波数字化转型与新冠疫情之前的转型浪潮有何不同？

与企业高管层讨论新冠疫情大流行时，经常提及的问题是，新冠疫情如何迅速对其企业造成严重影响，迫使他们以惊人的速度和魄力采取应对措施。疫情大流行的变化速度导致缓慢稳定的举措毫无成效。相比之下，过往的数字化转型浪潮创造了更多围绕可扩展、精心策划的试点进行试验的机会。

从某种程度上看，当前的数字化转型类似于医生处理急性病——迅速采取深度干预措施，以稳定患者并缓解病情严重性。这些干预措施通常不适合长期采用，但非常有利于帮助患者延缓并过渡至可以实施长期解决方案的阶段。我们许多人都有过使用五天阿奇霉素治疗急性细菌感染的经历，清楚必须严格按照药品剂量使用说明才能缓解病情。

对于企业而言，新冠疫情危机促使他们对数字化技术的运用大大增加，帮助减少面对面交流，保障客户和员工的身心健康。
 

尽管有时候会复发，或者演变成长期不断发作的慢性病，我们还是希望急性病只是暂时的。慢性病需要患者长时间忍受持续的治疗。而患者的慢性病往往无法痊愈，但能够在适宜的治疗和居住环境中维持正常生活。

新冠疫情目前就是一种突发情况，但有可能在长时间内反复出现，或者发展成为一种长期持续的变化情况。因此，致力于通过开展复杂的数字化转型引领企业发展的高管将面临挑战，他们需要确定采取哪些数字化举措，可以起到类似于大剂量阿奇霉素的效果，以及哪些必要核心措施以应对长期反复出现的挑战（例如预置转变为云计算）。

一年多前我们发布的《科技谬论》（The Technology Fallacy）一书中，对以技术的熟练应用推动自身及所在行业成功转型的企业所具备的特征，以及更重要的组织变革，进行了深入的剖析。我们认为，全新数字化技术带来的数字化变革并非阻碍我们回归常态的绊脚石，相反它在推动世界发生根本性变化，将我们带入“新常态”中。

我们在探究新冠疫情引发剧变过程中出现的状况时，发现许多企业已经加快数字化转型步伐。我们为长期变革所制定的许多解决方案一直适用，甚至具有预见性，能够帮助企业采取措施应对新冠疫情危机。但同时我们也发现，对于开展数字化转型投入的企业而言，新冠疫情危机也是一场压力测试，提升了部分领域的重要性，例如解决健康和安全问题的相关技术。正如一位受访者所说：“大潮退去，才知道谁在裸泳，”在数字化转型方面夸夸其谈，却未采取实质举措去实施的企业，将会在当前环境中逐步暴露。

长期举措，从容应对

专门应对长期变革的数字化转型原则和方式能否继续适用于剧变？我们认为它们甚至更加适用。

跨部门团队协作和敏捷性：《科技谬论》一书指出，企业的组织方式和应对长期数字化转型的方式存在密切关联。确切的说，数字化成熟度更高的企业更有可能组建跨部门团队，而其管理流程和架构不太可能对他们采用数字化方式开展工作造成干扰。此外，我们还发现数字化成熟的企业往往能为这些跨部门团队提供更大的决策自主权，有助于提升工作速度和敏捷性。

我们要求受访对象解释跨部门团队协作和数字化成熟度之间的联系时，得到多种不同答案。房地美（Freddie Mac）战略转型副总裁Christine Halberstadt表示其公司组织方式不同，思维方式也不同。哈雷戴维森北美销售副总裁Dave Cotteleer指出，数字化贯穿整个企业，他们需要作出相应的组织结构调整。车美仕（Carmax）高级副总裁兼首席信息技术官Shamim Mohammad认为，跨部门团队协作能够实现更大范围的试验，因为不同试验可以分配给不同团队负责开展。⁴

我们早期对企业如何应对新冠疫情的调查发现，随着机构隔阂的打破促使企业应对共同挑战，跨部门团队协作日益重要。企业通常被迫开展跨部门团队协作，以在整个企业中实施统一迅速的应对措施，而这些团队也日益得到更多的必要自主权。较低职级的员工也逐步承担他们过去不愿意承担的责任。在这些因素的推动下，企业将变得更加灵活敏捷。

持续学习：许多企业举办更多网络研讨会，或者通过其他方式为员工提供教育培训。员工借助Skillsoft等平台学习如何在新的虚拟环境中管理工作，培养数据科学和编码等新技能。自新冠疫情爆发以来，Skillsoft的产品消费量增加了三倍。⁵此外，面临全新的挑战和环境，许多员工需要在工作中不断开展学习。随着企业被迫调整其业务，部分企业也正在尝试学习，并且创建新的知识储备。

斯坦福心理学家Carol Dweck对思维定式和成长型思维模式进行了研究。⁶拥有思维定式的个人和企业认为他们的成功或失败基于自身的内在天分或能力，并且主要在于这些内在能力能否适应外部环境。相比之下，拥有成长型思维模式的个人和企业则认为，成功或失败是他们自身努力与否的后果，他们能够适应外部环境中出现的意外情况。与Carol Dweck的研究结果一致，我们的数字化颠覆研究发现，将在未来十年内变得更加强大的企业主要呈现出成长型思维方式的特征，而将会处于不利地位的企业则反映出思维定式的特征。⁷

我们近期对企业高管的访谈同样表明，受到新冠疫情影响最严重的将是那些仅仅试图度过难关，然后回归过去已有业务模式的企业。相反，将从这场危机中迎来强劲复苏的企业和个人正在构建实现蓬勃发展所必需的数字化能力。Skillsoft首席内容官Mark Onisk表示，有些情况下，企业学习计划正逐步成为一种社交手段，助力企业有效凝聚开展远程办公的员工。⁸

使命、愿景与价值：企业应对剧变和长期变革的第三个共同点在于，领导层具有明确传达企业战略愿景的能力。我们发现企业领导层与数字化成熟度之间存在紧密联系。事实上，我们确定数字化领导力包含三大要素，即拥有转型愿景、具有前瞻性以及变革导向。我们近期发布的技术领导力报告《领导变革：果敢前行，重塑企业》（The kinetic leader: Boldly reinventing the enterprise）再次强调了这一观点，显示69%的企业管理者认为未来的技术领导人需要以变革为导向，制定愿景，行动敏捷，并且具备创新精神。⁹

在经历剧变和长期变革的过程中，制定并清晰传达强有力的战略愿景有助于员工了解如何应对数字化颠覆改变环境。无论是新冠疫情导致旧规则暂时不再适用，还是因技术的迭代速度远快于监管措施变化的速度，员工均需了解指引他们开展工作的主要原则。

强烈的目标感有助于鼓励员工度过艰难时刻。数字化餐厅平台Olo创始人兼首席执行官Noah Glass指出，使命感对于度过危机至关重要。他表示：“我们的使命是帮助餐厅更好地满足消费者的需求，因此无论喜欢与否，真正的焦点都在于每位餐厅消费者现在已经是按需消费了。我们代表行业的大多数，并在这个对餐厅至关重要的领域提供支持。作为数字化主力团队，我们拥有强烈的使命感，致力为经历空前挑战的基础服务行业提供有力支持。这已经成为具有强大感召力的口号，激励我们的团队直面挑战——在开展远程工作的同时照顾好小孩。”¹⁰

危中有机，处变不惊

尽管企业应对剧变和长期变革的举措非常相似，但两者存在着重要差异。比如许多应对措施阻碍数字化的成熟发展，不适用于因新冠疫情而引起的剧变。事实上，如果说当前的危机最终能带来一线曙光，那就是疫情正引领许多企业开展早该发生的数字化变革。

知行差距：“知行差距”是我们在《科技缪论》发现的最大屏障，该词由Jeffrey Pfeffer和Robert Sutton于二十多年前创造。尽管几乎所有人（87%的调研受访者）“知道”数字技术将要对其所在的行业带来一定或很大程度的变革，但很少受访者（仅44%）认为其所在的企业已采取足够行动，应对这次变革。¹¹

当然，那是长期变革所面临的挑战之一，特别是因为长期情况在短期内不会造成负面影响。我们可能干脆无视它，继续如常开展业务，把最困难和最具颠覆性的变革推延到未来才开展。但是，要无视剧变却要难得多。由于各地政府都发出居家令，企业在别无选择下只能设法远程办公。许多已同时采取集中办公和虚拟办公的企业认为，部分员工无需再前往办公室集中办公。¹²

其中一名受访首席数字官表示，其所在公司自危机开始起实施了三年规划，在数月之间经历了数年的数字化转型。其他受访者也表示，数字化方案同样在加速实施。一名受访的医疗行业首席信息官表示，她在2020年2月开始看到这场危机如何在中国蔓延，以及对急诊室医务人员的潜在影响，便计划了等同于整整一年的技术采购。《财富》杂志与德勤近期对首席执行官进行的一项调研表明，77%的首席执行官称新冠疫情危机加快了数字化转型方案的实施速度。¹³

尽管87%的调研受访者“知道”数字技术将会对其所在的行业带来一定或很大程度的变革，仅44%认为其所在的企业已采取了充分的举措，应对这次变革。

主动试验：我们发现与长期数字化变革相关的另一重大障碍在于，是否愿意试验与冒险。事实上，企业表明在应对长期数字化变革时，最大的障碍是不愿试验。

但是，新冠疫情引起的剧变似乎大大降低了企业进行试验与冒险的阻力。人员分析公司Humanyze总裁、联合创始人Ben Waber表示，新冠疫情期间，高管在不确定后果的情况下愿意尝试新事物的程度，令他感到惊讶。在快速变化期间，以适应能力作为企业健康指标有助打造成功的工作环境。¹⁴

剧变也给予公司内部的创新者更大的自主权。某大型医疗设备公司的数字化创新团队表示，新冠疫情期间，数字化创新更具可能性，因为在家办公时，以往阻碍创新的官僚主义将被消除。事实上，就连美国政府也已放宽数据规定，为医疗工作者创造更大的空间，以创新方式应对这一新型危机。¹⁵

引领未知：对于数字化变革，我们曾提倡一个长期战略规划概念，建议管理人员针对各种可能性规划未来。其中一名受访首席信息官表示，情景规划有助于企业适应充满变化和不确定性的环境。尽管其所在公司从未规划全球疫情这一情景，但可借鉴之前开展过的演习，快速作出调整以应对全新挑战。事实上，根据不同情况调整现有计划，通常比制定全新的计划更容易。

最近我们被问及当前危机之下，是否仍然提倡长期战略规划。我们的答案是“否”，因为在未来12至18个月，我们很有可能经历等同于十年的不确定性。与长期变革相比，剧变的本质就是在短期内带来更高程度的不确定性。之前逃避长期战略规划的管理人员，可能难以处理与剧变相关的不确定性。管理人员应针对未来可能发生的不同情况制定计划，并在决定执行哪些举措时，选择最适用于不同可能性的计划。

果敢行动，大胆创新

随着企业适应新冠疫情下的格局，下一步应当采取哪些举措？

为了解变局下的独特机遇，不妨将目光转向以往的一次剧变。2011年，冰岛火山爆发导致欧洲各地航班停飞一周，某家企业成功应对危机。荷兰皇家航空开始使用推特与客户沟通，因为其客服中心无法应对骤增的工作量。危机过去后，该公司基本放弃了推特平台，回归以往的工作方式。¹⁶六个月后，首席执行官质问，危机期间公司通过这一平台创造了巨大价值，为何会选择放弃。荷兰皇家航空开始投资推特，并将其视为客户服务基础设施的重要部分。随之而来的是，公司发现了许多有待解决的新挑战，例如需要24小时值班的多语种员工，旨在将推特打造为长期有效的客服平台。荷兰皇家航空还意想不到地发现了推特的新价值，例如利用该平台作为虚拟失物招领处，在旅客通过安检后，将他们遗留在飞机上的物品归还他们。¹⁷

我们发现，各企业在应对当前剧变时呈现出两种截然不同的态度：一种是利用这段时间来规划自身在下一轮常态发展的定位，另一种是裹足不前，等待世界回归往常。我们预计，要从危机中强劲复苏，企业须大胆创新、化危为机，实现数字化转型。值得庆幸的是，更多高管属于前者，而非后者。约75%的首席执行官表示，危机为他们的企业带来重大机遇。¹⁸在此过程中，企业必须以批判性思维反思工作环境的利弊，在回归常态时，扬长避短，实现发展。

约75%的首席执行官表示，危机为他们的企业带来重大机遇。

快速转变为居家办公就是充分的例证。许多企业发现，短期的个人绩效并没有因为新冠疫情而下降，因此部分企业表示员工无需再前往办公室工作。但是，Ben Waber对短期绩效数据持谨慎态度——尽管Humanyze的数据显示短期个人绩效并没有下降，但数据也表明员工每天结识新人、随意畅谈的交流次数急剧下跌。这些不经意的交流往往是创新和宝贵知识的源泉，预示着居家办公对员工长期绩效或企业创新能力的潜在影响。

无论是回归现场办公还是开发线上互动方式，设法恢复不经意的交流或将成为评估企业健康的关键因素，以此衡量是否延续危机下的有效做法，避免种种意料之外的结果。

正如心脏病发可为慢性心脏病患者敲响警钟，推动他们改变生活方式一样，新冠危机和其他剧变可让企业借此实现一些根本性的转变，推进实施有助于企业强劲发展的组织架构和实践。

我们预计，要从危机中强劲复苏，企业须大胆创新、化危为机，实现数字化转型。

尾注

1. Center for Systems Science and Engineering, “COVID-19 dashboard,” Johns Hopkins University, accessed July 9, 2020.
2. Google Trends, “Search term: contactless,” accessed July 9, 2020.
3. 亚马逊股价从11月的1745.72上涨至2020年6月末的2764.41。期间，Zoom的股价从69.64涨至252.81，Netflix从287.41涨至466.26。
4. Gerald C. Kane et al., The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation (The MIT Press, 2019).
5. Mark Onisk（Skillsoft首席内容官）与作者于2020年6月16日进行访谈。
6. Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (New York: Ballantine Books, 2006).
7. Kane et al., The Technology Fallacy.
8. Onisk访谈。
9. Khalid Kark et al., The kinetic leader: Boldly reinventing the enterprise—Findings from the 2020 Global Technology Leadership Study, Deloitte Insights, May 18, 2020.
10. Noah Glass（Olo创始人、首席执行官） 与作者于2020年6月23日进行访谈。
11. Kane et al., The Technology Fallacy.
12. Kate Conger, “Facebook starts planning for permanent remote workers,” New York Times, May 21, 2020.
13. Lance Lambert, “Fortune survey: 62% of CEOs plan policy changes in response to current calls for racial justice,”fortune, June 18, 2020.
14. Ben Waber（Humanyze首席执行官、创始人）与作者于2020年6月3日进行访谈。
15. U.S. Department of Health & Human Services, “Notification of enforcement discretion for telehealth remote communications during the COVID-19 nationwide public health emergency,” March 30, 2020.
16. Kane et al., The Techno logy Fallacy.
17. Martijn van der Zee, “Reimagining customer service at KLM using Facebook and Twitter,” MIT Sloan Management Review, April 30, 2014.
18. Fortune and Deloitte CEO survey; Lambert, “Fortune survey: 62% of CEOs plan policy changes in response to current calls for racial justice.”