Fusionen und Übernahmen (M&A) sind eine gängige Strategie für Unternehmen, die Wachstum und Marktexpansion anstreben oder die betriebliche Effizienz steigern wollen. Obwohl M&A-Transaktionen ein immenses Potenzial haben, stellen sie auch eine grosse Herausforderung dar. Insbesondere kann es schwierig sein, Synergien zu identifizieren und zu schaffen, die oft der Grund für die Transaktion sind und für die Wertschöpfung unerlässlich sind. Laut einer Deloitte-Umfrage unter mehr als 500 Führungskräften rangiert die "Erzielung von Umsatz- und Kostensynergien" an erster Stelle der Liste der wichtigsten Bedenken für Erwerber bei M&A-Transaktionen.

Verschiedene Kategorien von Synergien

In M&A ist Synergie die erhöhte Effektivität und verbesserte Leistung, die durch die Zusammenführung zweier Unternehmen erreicht wird, so dass das kombinierte Ganze grösser ist als die Summe der beiden Unternehmen für sich genommen. Es gibt drei Arten von wirtschaftlichen Synergien:

• Kostensynergien: Diese werden durch Kostensenkungen aus dem Zusammenschluss der Unternehmen erzielt - zum Beispiel durch die Beseitigung doppelter Aktivitäten oder die Senkung der Stückkosten durch Skaleneffekte und durch die Steigerung der betrieblichen Effizienz.
• Umsatzsynergien: Diese werden erzielt, wenn die kombinierten Unternehmen mehr Umsatz generieren können als die Summe der beiden getrennten Unternehmen, zum Beispiel aufgrund von Cross-Selling-Möglichkeiten.
• Kapitalsynergien: Dies sind die finanziellen Vorteile, die sich aus der Stärkung der Bilanz durch die Neudefinition des Betriebskapitals, der CAPEX und der Finanzierungsverbindlichkeiten des neuen Unternehmens ergeben.
  
  

Synergien können in den meisten Unternehmensfunktionen erzielt werden, z.B. in den Bereichen Forschung&Entwicklung, Marketing & Vertrieb, Kundenservice, Beschaffung & Betrieb, Finanzen, Personal und IT. Aber sie zu erreichen ist nicht einfach. Die Erfahrung zeigt, dass fast zwei Drittel der Fusionen und Übernahmen nicht die erwarteten Synergien und den erhofften Wert für eine M&A-Transaktion liefern, und eine von vier Transaktionen führt zu einem Wertverlust (negative Synergie).

Warum ist IT entscheidend für die Realisierung von Synergien?

Die IT ist in einer einzigartigen Position, um die Identifizierung von Synergien in allen Geschäftsbereichen zu verbessern und Pläne zu deren Realisierung zu formulieren. Sie trägt auf zwei Arten zur Erzielung von Synergien bei: erstens durch Skaleneffekte innerhalb der IT-Funktion selbst, um die Kosten zu senken, und zweitens, in der Regel in grösserem Umfang, durch die Unterstützung der Erzielung von Synergien in anderen Teilen des Unternehmens. Die IT bietet wesentliche Unterstützung für alle Funktionen und Aktivitäten in einem Unternehmen (Menschen, Prozesse, Daten, Systeme, Vermögenswerte usw.) und hat daher einen privilegierten Blick auf die Organisation und ihre Geschäftsaktivitäten. Die Automatisierung von Aufgaben, die Vereinfachung von Prozessen, die Standardisierung von Praktiken und Technologien sowie innovative Lösungen sind einige der IT-bezogenen Strategien, die auf andere Geschäftsbereiche übertragen werden können, um die Realisierung von Synergien zu fördern. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele dafür, wie die IT in andere Funktionen eingebunden ist und zur Verbesserung der Geschäftsleistung beitragen kann:

• Lieferkette und Betrieb: Produktionsstandorte, Anlagen und Fabriken sind miteinander verbunden und werden von der IT unterstützt. Das bedeutet, dass die IT-Abteilung die zugrunde liegenden Systeme, Prozesse und Daten verstehen und wissen muss, wie sie effizient integriert oder getrennt werden können.
• Die Konsolidierung kundenbezogener IT-Systeme ist eine wesentliche Voraussetzung, um eine einheitliche Sicht auf den Kunden zu erlangen und damit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, gezielte Marketingmassnahmen zu ermöglichen und die Datenverwaltung zu rationalisieren.
• Die Optimierung der Finanz- und Personalprozesse kann nur durch die Zusammenlegung der IT-Systeme der beiden bisher unabhängigen Unternehmen erreicht werden, um die Betriebskosten zu senken, die Datenintegrität und -genauigkeit zu gewährleisten und die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften zu erleichtern.
• Die Identifizierung von Redundanzen und Synergien bei IT-Prozessen und -Systemen kann auch eine Reduzierung des Personalbestands ermöglichen. Zum Beispiel kann der IT-Support beider Unternehmen in einem effizienteren Team zusammengefasst werden.
  

Laut einer Deloitte-Analyse von 30 Transaktionen ist die IT der Haupttreiber für mehr als die Hälfte der durch die Transaktion erzielten Synergien. Das bedeutet, dass eine der obersten Prioritäten des IT-Arbeitsbereichs die proaktive, funktionsübergreifende Einbindung und Abstimmung mit allen Geschäftsfunktionen in einem frühen Stadium sein sollte.

Wichtigste IT-getriebene Synergien und andere zu berücksichtigende IT-Verbesserungsbereiche

Normalerweise beinhalten IT-Synergien die Harmonisierung, Integration und Optimierung von informationstechnischen Ressourcen, Prozessen und Systemen zwischen den fusionierenden Unternehmen.

Die Analyse der technischen Dokumentation des Käufers und des verkauften Unternehmens - wie z.B. Architekturdiagramme, Geschäftsprozessdiagramme und Infrastrukturdiagramme sowie deren grundlegende IT-Prozesse - ermöglicht es, potenzielle Verbesserungsbereiche zu identifizieren, die normalerweise einer der drei unten aufgeführten Strategien zugeordnet werden können.

1.) Das Gleiche mit weniger tun
 

a) Die Rationalisierung von Anwendungen ist eine wichtige Möglichkeit für Kostensynergien, die in der Regel zu einer Verringerung des IT-Fussabdrucks um 20-50% führt. Dies wird hauptsächlich durch die Verringerung der Anzahl der IT-Anwendungen, der zugrunde liegenden Infrastruktur sowie der Support- und Lizenzkosten erreicht. Der Grad der IT- und Geschäftsintegration des übernommenen Unternehmens hat direkten Einfluss auf das Ausmass der Rationalisierungsmöglichkeiten.

Der Prozess sollte mit einer Bestandsaufnahme aller Anwendungen beginnen: Enterprise Resource Planning (ERP), HR, Customer Relationship Management (CRM), Product Lifecycle Management, Finanzmanagement und Finanzberichterstattung sowie deren jeweilige Prozesse und unterstützte Kunden. Ein Entscheidungsrahmen für Anwendungen sollte schnell definiert werden, um Rationalisierungsmöglichkeiten und einen empfohlenen Endzustand für das Anwendungsportfolio zu ermitteln.

b) Nach den Erfahrungen von Deloitte bietet die Konsolidierung der IT-Infrastruktur zusätzliche Möglichkeiten für Kostensynergien. Zu den Bereichen, in denen eine Konsolidierung möglich ist, gehören in der Regel Netzwerke, das Rechenzentrum, Speicher, Server, Computerhardware, Telekommunikationsinfrastruktur und Infrastrukturdienste, wobei in der Regel eine durchschnittliche Kostensenkung zwischen 10 und 30 % der Kosten der beiden Unternehmen vor dem Zusammenschluss möglich ist.

Beide Unternehmen haben wahrscheinlich unterschiedliche Rechenzentren, Rack-Footprints, Hardwarebeziehungen und Kommunikationspartner. Das Integrationsteam sollte die aktuelle Landschaft bewerten, eine Konsolidierungsstrategie entwickeln, die doppelte Kosten in diesen Bereichen eliminiert, die Anforderungen und Verträge für jede Anbieterbeziehung erstellen und diese am ersten Tag in den beiden Unternehmen teilen, um den Plan zu erstellen.

c) Beschaffung und Einkauf. Eine wichtige Komponente der Anwendungsrationalisierung und Infrastrukturkonsolidierung ist die Neuverhandlung von Anbieterverträgen und Abonnements. Eine frühzeitige Identifizierung von Verträgen in beiden Unternehmen, eine proaktive Planung und eine kontinuierliche Kommunikation können die Vertragsverhandlungen erleichtern. Ein spezielles Team für IT-Verträge sollte eine umfassende Liste von Verträgen erstellen und sich darauf konzentrieren, auf der Grundlage der vereinbarten Vertragsstrategie maximale Synergien zu erzielen. Das engagierte Team sollte die Vertragsstrategien für bestehende Softwarelizenzen, erforderliche Neuanschaffungen und Pläne zur Identifizierung und Realisierung von Synergien schnell analysieren und aufeinander abstimmen.

d) Effektive Nutzung von IT-Projekten. Denken Sie daran, dass die Führungskräfte beider Unternehmen vor der M&A-Transaktion möglicherweise mehrere gross angelegte IT-Projekte genehmigt und in Gang gesetzt haben. Nach einer Fusion oder Übernahme sind einige dieser Projekte möglicherweise nicht mehr relevant. Oder sie sind aus verschiedenen Gründen kontraproduktiv für die Integrationsstrategie: Überschneidungen zwischen Projekten, mangelnde Ausrichtung auf die Strategie des neuen Unternehmens usw. Um alle aktiven Technologieprojekte zu bewerten und zu konsolidieren, muss bereits in einem frühen Stadium eine Governance-Struktur eingerichtet und eine unternehmensübergreifende Teamabstimmung vorgenommen werden. Die IT-Abteilung sollte sich bei Entscheidungen über die Einstellung oder Verschiebung eines Projekts eng mit den Geschäftsbereichen abstimmen. In einigen Fällen kann es erforderlich sein, ein Projekt zur endgültigen Genehmigung an das Integration Management Office (IMO) zu eskalieren. Ziel ist es, den IT-Ressourcenpool so weit wie möglich auf die Integrationsbemühungen zu konzentrieren und zu vermeiden, dass Ressourcen in Bereichen verbraucht werden, die nicht eindeutig auf die neue Strategie ausgerichtet sind.

2.) Machen Sie mehr mit demselben
 

a) Arbeitskräfte und Ressourcen. Eine Fusion oder Übernahme bietet die Möglichkeit, ein neues IT-Team mit standardisierten und konsolidierten Rollen aufzubauen, um die Gesamtkompetenz des Teams zu verbessern.

b). Service Management. Die Standardisierung von Geschäfts- und IT-Prozessen innerhalb der IT-Organisation (z. B. IT-Service-Management), die Implementierung von Servicekatalogen oder die Entwicklung von Best Practices sind einige Massnahmen, die nicht nur die Leistung der IT-Funktion, sondern auch die Qualität des Service verbessern.

3.) Mehr tun durch Transformation und Innovation
 

a) Betriebsmodell. Einer der ersten Bereiche, der wahrscheinlich einer Rationalisierung bedarf, ist das IT-Betriebsmodell eines jeden Unternehmens. Es ist wichtig zu verstehen, wie die Dinge heute funktionieren, um zu formulieren, wie sie in Zukunft funktionieren sollen, um sowohl die Servicebereitstellung als auch die Ausgaben zu optimieren. Eine Modellkarte definiert in der Regel, wie jedes Unternehmen IT-Dienste bereitstellt: die Personal-/Organisationsstruktur, die ausgelagerten und die eingekauften Fähigkeiten sowie das Ausführungsmodell. Die Definition eines Zielbetriebsmodells für Tag 1 ist entscheidend für die Zuordnung der richtigen Mitarbeiter zu den richtigen Rollen.

b) Verbesserung der Technologie. Veraltete Technologien, wie z.B. Altsysteme, die nicht flexibel genug sind, um wesentliche Änderungen aufzunehmen, und regelmässige manuelle Eingriffe sind potenzielle Bereiche für Verbesserungen während eines Transformationsprojekts.

Fazit

Die Identifizierung und Erzielung von Synergien aus der IT-Perspektive trägt nicht nur dazu bei, dass die IT-Funktion kosteneffizienter wird, sondern kann auch die Gesamtleistung des Unternehmens verbessern, wenn der IT-Arbeitsbereich als Enabler und nicht als eigenständiges Element betrachtet wird. IT-bezogene Synergien sind jedoch nicht so einfach zu realisieren. Eine Analyse von Deloitte zeigt, dass die meisten Unternehmen nach einer Fusion oder Übernahme die gleichen IT-Kosten und die gleiche IT-Qualität haben wie zuvor. Im Durchschnitt waren weniger als 20% in der Lage, ihre IT-Kosten und -Qualität erheblich zu verbessern. Dies unterstreicht die Bedeutung eines effektiven und soliden Ansatzes zur Identifizierung und Erfassung von Werten.

Unternehmen, die die IT als wichtigen Stakeholder und wesentlichen Bestandteil der Transaktion anerkennen, werden mit grösserer Wahrscheinlichkeit einen nahtlosen Übergang und eine erfolgreiche End-to-End-Integration erreichen. Wenn die IT eine zentrale Rolle in Unternehmen spielt, die den Wert einer Fusion oder Übernahme als Ganzes maximieren wollen, und wenn alle Führungskräfte auf der C-Ebene, nicht nur der CIO (Chief Information Officer) und seine Teams, sich frühzeitig und häufig mit dem IT-Arbeitsbereich befassen, sind die Chancen grösser, Synergien im gesamten Unternehmen zu identifizieren und sogar deren Realisierung zu beschleunigen. Ihre aktive Beteiligung bringt eine klare Perspektive für die Bewältigung der technologischen Komplexität der neuen Organisation mit Blick auf die Erreichung der Ziele des Deals in allen Geschäftsbereichen und unter Wahrung der Geschäftskontinuität.

Wenn Sie genauer wissen möchten, wie Sie die Erfassung und Realisierung von Synergien beschleunigen können, um den Wert Ihres M&A-Deals zu maximieren, wenden Sie sich bitte an uns.