Szenarienplanung im öffentlichen Sektor - Lehren für die nächsten Krisen

Von dort nach hier: Wo stehen wir jetzt?

COVID-19 hat der Schweizer Wirtschaft bereits schweren Schaden zugefügt und wird das Wirtschaftswachstum auch in den kommenden Monaten massiv einschränken. Die grössten Auswirkungen sind die Abriegelung und die Einschränkungen unseres Lebens, ein dramatischer Nachfragerückgang und die allgemeine Unsicherheit, die sich auch auf die Planung auswirkt. Das volle Ausmass der finanziellen Auswirkungen von COVID-19 ist noch nicht ganz klar, aber einige Experten gehen davon aus, dass sich die kommenden Monate und Jahre noch stärker auf die Unternehmensbilanzen auswirken werden als die faktische Abschaltung der Wirtschaft im Frühjahr 2020. Und während wir uns von der Pandemie zu einem Umfeld nach der Pandemie bewegen, muss der öffentliche Sektor - wie auch der private Sektor - seine Prozesse reformieren und umgestalten, damit er weiterhin ressourceneffiziente Dienstleistungen erbringen kann.

Auswirkungen: Wie bin ich betroffen?

Die COVID-19-Krise hat sich auf allen Ebenen des öffentlichen Sektors stark ausgewirkt, mit radikalen Veränderungen im gesamten Haushaltsplanungsprozess, einschliesslich der Hauptpfeiler der breiteren Einnahmen- und^{Ausgabenstruktur1}. Auf der Einnahmeseite haben Bewegungseinschränkungen und die Empfehlung, von zu Hause aus zu arbeiten, zu einem drastischen Rückgang der Einnahmen im öffentlichen Nahverkehr, in Geschäften sowie in Sport- und Freizeiteinrichtungen geführt. Und obwohl viele Arbeitnehmer von zu Hause aus arbeiten, sind die Einnahmen der teilweise gebührenfinanzierten Versorgungsunternehmen (wie Strom und Wasser) drastisch gesunken (Die Stadt Zürich , 2020). Gleichzeitig sind die öffentlichen Ausgaben unter dem wachsenden Druck der zusätzlichen Kosten für Unterstützungsmassnahmen in die Höhe geschnellt. Um nur ein Beispiel zu nennen: Das Gesundheitswesen musste mehr für zusätzliche Schutzausrüstungen ausgeben, während es gleichzeitig Einnahmenverluste durch die Streichung von Behandlungen hinnehmen musste. In der Zwischenzeit musste die Wirtschaft mit Garantien und Subventionen gestützt werden, neben den Kosten für Arbeitslosengeld und Kurzarbeitergeld für Arbeitnehmer.

Disruptiver Wandel: Reaktionsschnelligkeit ist entscheidend

COVID-19 ist nur der jüngste in einer langen - und immer länger werdenden - Liste von Disruptoren, die von technologischen Entwicklungen wie der künstlichen Intelligenz (KI) bis hin zu demografischen Veränderungen wie einer alternden Gesellschaft und natürlichen oder von Menschen verursachten Katastrophen reicht. Der globale Wandel ist dramatisch - und sein Tempo ist schneller als je zuvor. Was all diese Disruptoren jedoch gemeinsam haben, sind ihre grundlegenden Auswirkungen auf unsere komplexe und vernetzte Welt. Einer der Schlüssel zum Erfolg jeder Organisation wird darin bestehen, wie schnell und effektiv sie auf diese Veränderungen reagieren kann.

Reaktion: Wie gehen wir mit der zunehmenden Unsicherheit um?

Um sicherzustellen, dass der öffentliche Sektor in dieser herausfordernden und gestörten "neuen Normalität" seinen Auftrag erfüllen und gleichzeitig ressourceneffizient bleiben kann, bedarf es einer Reihe von Faktoren.

Das Risikomanagement muss durch Prozesse untermauert werden, die eine schnelle und effiziente Reaktion auf jede Krisensituation gewährleisten. Und das bedeutet, dass Planung und Prognosen schnell und einfach angepasst werden können müssen.

Mittelfristig werden solide Berichtsverfahren es den Organisationen ermöglichen, eine Situation zu bewerten und sich längerfristig darauf einzustellen.

Auf den ersten Blick erscheint es völlig rational, sich in einer Krise ausschliesslich auf das Überleben zu konzentrieren. Genauso wichtig ist es jedoch, die Faktoren der Krise und ihre Auswirkungen auf die einzelnen Organisationen zu verstehen. Es hilft bei der Bewältigung der aktuellen Krise - und wenn Organisationen nicht über die Faktoren nachdenken, die in der aktuellen Krise eine Rolle spielen, werden sie auf künftige Krisen genauso unvorbereitet sein wie auf diese.

Voraussicht, Agilität und Widerstandsfähigkeit machen eine krisenfeste (Finanz-)Organisation aus. Organisationen können mit Schiffen verglichen werden, die durch unerforschte Gewässer segeln. Vorausschauendes Handeln bedeutet, den Horizont nach unmittelbaren Bedrohungen abzusuchen und Veränderungen des Seegangs oder des Wetters zu antizipieren. Agilität bedeutet, dass man in der Lage ist, den Kurs schnell und effektiv zu ändern, wenn sich diese Bedingungen unerwartet ändern. Und Widerstandsfähigkeit kann dem Schiff und seiner Besatzung helfen, den Auswirkungen von Stürmen zu widerstehen und gestärkt aus ihnen hervorzugehen. (Deloitte Insights, 2020)

Der Ansatz: Wie funktioniert er in der Praxis?

Szenarioplanung schafft Stabilität unter turbulenten Bedingungen. Wenn es vorrangig darum geht, die dringendsten Bedürfnisse zu befriedigen, und wenn Haushaltsstabilität und Planungssicherheit von entscheidender Bedeutung sind, verkürzt die dynamische Szenarioplanung die Zeit, die benötigt wird, um langfristig die richtigen Prioritäten zu ermitteln.

Die drei Phasen der Szenarioplanung:

1. Verstehen der Situation: Welche Faktoren liegen den Finanzindikatoren zugrunde?

Sich mit einem neuen Kontext vertraut zu machen und entsprechend zu planen, bedeutet zunächst, dringend die wichtigsten Einflussfaktoren und signifikanten externen Einflüsse auf die Finanzindikatoren zu identifizieren und sowohl historische interne Daten als auch externe Indikatoren auf Sensibilität und Korrelation zu analysieren. Die relevanten Datenpunkte werden mit Hilfe statistischer Verfahren aus Millionen von möglichen Datenpunkten herausgefiltert. Die Einbeziehung umfassender externer Indikatoren, wie z.B. sozialer, wirtschaftlicher und politischer Faktoren, trägt dazu bei, mehr von den Schwankungen innerhalb der Finanzindikatoren zu erklären, als es interne Daten allein tun würden.

2. Szenarienplanung: Was sind die möglichen Zukunftsszenarien?

In der zweiten Phase geht es darum, kohärente Faktoren und Einflüsse zu verschiedenen Szenarien zusammenzustellen und plausible Trends aufzuzeigen. Die Auswirkungen dieser Szenarien auf die Organisation können dann mit einem dynamischen Szenariomodell berechnet werden, das die Organisation aus finanzieller Sicht abbildet. Eine Reihe von dynamischen Zukunftsszenarien kann mit Hilfe von "Was-wäre-wenn"-Modellen simuliert werden. Schliesslich bestimmt die Analyse, welche potenziellen finanziellen Auswirkungen die Ereignisse in einem bestimmten Szenario auf das Unternehmen haben werden. Dieser Prozess schafft Weitsicht.

3. Identifizierung von Massnahmen: Wie sollten wir in Zukunft managen?

Die definierten und simulierten Szenarien bilden die Grundlage für die Identifizierung der optimalen Massnahmen und Strategien für das Management der Organisation im aktuellen Umfeld. Ihre Mechanismen können antizipiert und bei Bedarf durch laufende Simulationen angepasst werden. Ihre Auswirkungen werden dann in iterativen Zyklen innerhalb des Szenariomodells getestet, bis das gewünschte Mass an Auswirkungen erreicht ist. Durch diesen Prozess entsteht ein flexibles Massnahmenpaket, das kontinuierlich angepasst und umgesetzt werden kann, um die Organisation widerstandsfähiger zu machen. Dieser Prozess kann - und sollte - auf allen Ebenen der Organisation stattfinden.

Insbesondere CFOs von Organisationen des öffentlichen Sektors und des öffentlichen Rechts müssen sich auf ein wirtschaftliches Umfeld einstellen, das sich schneller und radikaler verändert als je zuvor. Die Szenarioplanung ermöglicht es ihnen, die ständigen Schwankungen der Finanzströme dynamisch zu bewerten und unterstützt sie bei der Erstellung eines ausgeglichenen Haushalts und einer ausgeglichenen Finanzlage.
 

Fazit: Erfolgreiche Krisenbewältigung erfordert schnelle Reaktion COVID-19 hat das Leben und die Wirtschaft in der Schweiz und anderswo radikal verändert. Und COVID-19 wird nicht die letzte Pandemie sein, die wir bekämpfen müssen - oder der letzte Disruptor: Dieses Virus ist nur der jüngste Spross einer immer länger werdenden Liste von Disruptoren.

Eine schnelle und wirksame Reaktion auf solch weitreichende Auswirkungen in einer zunehmend komplexen und vernetzten Welt ist entscheidend. Die Ziele müssen sein, (i) kurzfristig auf die Krise zu reagieren, (ii) sie mittelfristig einzudämmen und (iii) Wege zu finden, um sich langfristig an die Krise anzupassen. Vorausschauendes Denken, Agilität und Widerstandsfähigkeit sind die Werkzeuge dafür. Schon vor COVID-19 verschaffte die datengestützte Entscheidungsfindung Organisationen einen Wettbewerbsvorteil. Die Pandemie hat nun zweifelsfrei gezeigt, dass starre Modelle, die auf historischen internen Daten beruhen, in einer sich schnell verändernden Welt nicht mehr geeignet sind. Eine dynamische Szenarienplanung bietet einen besseren Einblick und schafft eine klarere und längerfristige Perspektive. Die Umstellung auf die Szenarioplanung ist kein langwieriger und komplexer Prozess: Sie kann innerhalb weniger Wochen erfolgen.

Jetzt ist es an der Zeit, die Lehren aus der aktuellen Krise zu ziehen, die uns helfen werden, die nächsten Krisen zu überstehen. Die Szenarioplanung kann dem öffentlichen Sektor helfen, heute Antworten auf die Fragen von morgen zu finden.

Lassen Sie uns gemeinsam an einem Proof of Concept arbeiten!

Der beste Weg, das Potenzial der Szenarioplanung zu demonstrieren, ist ein "Proof of Concept". Gemeinsam können wir innerhalb von sechs bis acht Wochen ein Proof of Concept für einen Teilprozess der Planung, z.B. die Vertriebsplanung, erstellen.

Und sobald der erste Proof of Concept erbracht ist, kann das Modell verfeinert und Schritt für Schritt eingeführt werden.

Beginnen Sie heute damit, in die Zukunft zu blicken.

^1DieSteuereinnahmen sind der einzige Indikator, der im Haushaltsjahr 2019 relativ unbeschadet davongekommen ist, weil die Steuerrechnungen im Allgemeinen auf der Grundlage von Abschlagszahlungen bezahlt wurden. Das bedeutet jedoch nur, dass die Auswirkungen aufgeschoben sind und sich erst im folgenden Jahr zeigen werden.