Business Agility: Ein kontraintuitiver Ansatz zur Schaffung von transformativem Geschäftswert

Anstatt noch mehr Schichten, Metriken und Rollen hinzuzufügen, vereinfacht Business Agility unsere Arbeit. Es ermöglicht einem sich schnell bewegenden, anpassungsfähigen Netzwerk von Personen, auf Kunden und Chancen zu reagieren. Die Übernahme dieser grundlegend anderen Arbeitsweise ermöglicht es Unternehmen, im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig zu sein und zu gedeihen, indem sie schnell auf Veränderungen und Chancen reagieren. Um Agilität wirklich zu verwirklichen, ist jedoch eine ganzheitliche Transformation des gesamten Unternehmens erforderlich, die sowohl Struktur, Governance und Technologie als auch Führung, Kultur und Fähigkeiten umfasst.

• Struktur: Eine agile Organisation erkennt, dass die pyramidalen Strukturen der Vergangenheit der Anpassungsfähigkeit und Innovation oft abträglich sind. Stattdessen setzt sie auf flexible Netzwerke aus autonomen, kundenorientierten Teams. Silos werden aufgebrochen, um Platz für leistungsstarke, funktionsübergreifende Teams zu schaffen, die sich auf unterschiedliche Aufgaben konzentrieren und den Kunden in den Mittelpunkt aller Bemühungen stellen.
  
• Governance: Die Planung hat sich grundlegend geändert. In einer sich schnell entwickelnden Welt sind Pläne oft in dem Moment veraltet, in dem sie erstellt werden. Business Agility gibt der Planung den Vorrang vor den Plänen und geht davon aus, dass letztere von Natur aus iterativ und inkrementell sind. Jährliche Budgetierung wird zu kurzfristigem Lean-Budgeting, Flutcontrolling wird durch dezentrale Entscheidungsfindung ersetzt und Bürokratie weicht der Kunst der Einfachheit.
• Technologie: Unsere Erfahrung zeigt, dass viele agile Transformationen aufgrund von technischen Schulden in Verbindung mit veralteter Technologie und Infrastruktur scheitern. In einer Welt, in der sich die Kundenbedürfnisse ständig ändern, ist eine kontinuierliche Wertschöpfung daher unabdingbar.
• Führungsqualitäten: In der Vergangenheit hat es sich für Unternehmen bewährt, Leistungsträger ins Management zu befördern. Die Entscheidungen wurden von Einzelpersonen auf der Grundlage der Qualität ihrer Arbeit, ihrer Erfahrung und ihres Wissens getroffen. In der heutigen Welt müssen jedoch schnelle und effektive Entscheidungen in den Händen derjenigen liegen, die am nächsten an den Informationen dran sind. Wenn Sie den Führungskräften auf allen Ebenen vertrauen und sie befähigen, verlagert sich die Entscheidungsfindung näher an die Wertschöpfung und reduziert den Bedarf an zentraler Kontrolle.
• Kultur: Organisationen müssen die Kultur berücksichtigen, wenn sie eine transformative Verbesserung anstreben. Kultur bezieht sich auf implizite Normen, die unter Mitarbeitern und Führungskräften allgemein akzeptiert werden, sowie auf Verhaltensweisen und Arbeitsweisen. Agilität wird erst dann richtig lebendig, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter ein sicheres Umfeld schaffen, das psychologische Sicherheit bietet und schnelles Lernen und Risikobereitschaft begünstigt, anstatt Misserfolge zu bestrafen.
• Fähigkeiten: Um ihr Potenzial auszuschöpfen, müssen Organisationen von allgemein gehaltenen Annahmen zu einem empirischen Management übergehen, das auf Daten und Stakeholder-Interaktionen basiert. Das Sammeln von kontinuierlichem und direktem Feedback von einer Vielzahl von Interessengruppen ist der Schlüssel zu einer agilen Organisation, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Die Definition von Erfolg bewegt sich von einem individuellen "mein" zu einem kollektiven "unser", da jeder zur Wertschöpfung beiträgt.