"Aus großer Komplexität entsteht große Einfachheit." Winston S. Churchill

Die Beschleunigung des technologischen Fortschritts und die wachsende Menge an Daten, die heute zur Verfügung stehen, schaffen ein noch nie dagewesenes Mass an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit - VUCA. Wir haben mehr Wissen zur Verfügung, als frühere Generationen sich vorstellen konnten, und die schiere Menge und Geschwindigkeit der Informationen kann überwältigend sein. Angesichts sich schnell ändernder Prioritäten und der Notwendigkeit rascher Innovationen reichen traditionelle Strukturen und Arbeitsweisen nicht mehr aus. Die meisten Führungskräfte in traditionellen Unternehmen sind sich der Notwendigkeit eines Wandels durchaus bewusst, aber angesichts der digitalen Disruption reagieren viele mit dem, was sie am besten können: mehr Hierarchien, Prozesse und Anweisungen unter Verwendung veralteter Rahmenwerke und Modelle. Infolgedessen leiden sie oft unter einer Verschlechterung des Engagements, der Effizienz und der Effektivität ihrer Mitarbeiter. Komplexe Probleme lassen sich nicht einfach dadurch lösen, dass man mehr von etwas anwendet - seien es nun Daten, Strukturen und/oder Fachwissen. Stattdessen müssen Unternehmen anders lernen, denken, sich anders verhalten und anders arbeiten.

Anstatt noch mehr Schichten, Metriken und Rollen hinzuzufügen, vereinfacht Business Agility unsere Arbeit. Es ermöglicht einem sich schnell bewegenden, anpassungsfähigen Netzwerk von Personen, auf Kunden und Chancen zu reagieren. Die Übernahme dieser grundlegend anderen Arbeitsweise ermöglicht es Unternehmen, im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig zu sein und zu gedeihen, indem sie schnell auf Veränderungen und Chancen reagieren. Um Agilität wirklich zu verwirklichen, ist jedoch eine ganzheitliche Transformation des gesamten Unternehmens erforderlich, die sowohl Struktur, Governance und Technologie als auch Führung, Kultur und Fähigkeiten umfasst.

• Struktur: Eine agile Organisation erkennt, dass die pyramidalen Strukturen der Vergangenheit der Anpassungsfähigkeit und Innovation oft abträglich sind. Stattdessen setzt sie auf flexible Netzwerke aus autonomen, kundenorientierten Teams. Silos werden aufgebrochen, um Platz für leistungsstarke, funktionsübergreifende Teams zu schaffen, die sich auf unterschiedliche Aufgaben konzentrieren und den Kunden in den Mittelpunkt aller Bemühungen stellen.
• Governance: Die Planung hat sich grundlegend geändert. In einer sich schnell entwickelnden Welt sind Pläne oft in dem Moment veraltet, in dem sie erstellt werden. Business Agility gibt der Planung den Vorrang vor den Plänen und geht davon aus, dass letztere von Natur aus iterativ und inkrementell sind. Jährliche Budgetierung wird zu kurzfristigem Lean-Budgeting, Flutcontrolling wird durch dezentrale Entscheidungsfindung ersetzt und Bürokratie weicht der Kunst der Einfachheit.
• Technologie: Unsere Erfahrung zeigt, dass viele agile Transformationen aufgrund von technischen Schulden in Verbindung mit veralteter Technologie und Infrastruktur scheitern. In einer Welt, in der sich die Kundenbedürfnisse ständig ändern, ist eine kontinuierliche Wertschöpfung daher unabdingbar.
• Führungsqualitäten: In der Vergangenheit hat es sich für Unternehmen bewährt, Leistungsträger ins Management zu befördern. Die Entscheidungen wurden von Einzelpersonen auf der Grundlage der Qualität ihrer Arbeit, ihrer Erfahrung und ihres Wissens getroffen. In der heutigen Welt müssen jedoch schnelle und effektive Entscheidungen in den Händen derjenigen liegen, die am nächsten an den Informationen dran sind. Wenn Sie den Führungskräften auf allen Ebenen vertrauen und sie befähigen, verlagert sich die Entscheidungsfindung näher an die Wertschöpfung und reduziert den Bedarf an zentraler Kontrolle.
• Kultur: Organisationen müssen die Kultur berücksichtigen, wenn sie eine transformative Verbesserung anstreben. Kultur bezieht sich auf implizite Normen, die unter Mitarbeitern und Führungskräften allgemein akzeptiert werden, sowie auf Verhaltensweisen und Arbeitsweisen. Agilität wird erst dann richtig lebendig, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter ein sicheres Umfeld schaffen, das psychologische Sicherheit bietet und schnelles Lernen und Risikobereitschaft begünstigt, anstatt Misserfolge zu bestrafen.
• Fähigkeiten: Um ihr Potenzial auszuschöpfen, müssen Organisationen von allgemein gehaltenen Annahmen zu einem empirischen Management übergehen, das auf Daten und Stakeholder-Interaktionen basiert. Das Sammeln von kontinuierlichem und direktem Feedback von einer Vielzahl von Interessengruppen ist der Schlüssel zu einer agilen Organisation, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Die Definition von Erfolg bewegt sich von einem individuellen "mein" zu einem kollektiven "unser", da jeder zur Wertschöpfung beiträgt.

Business Agility ist die Fähigkeit, sich schnell anzupassen, um Werte für Kunden, Gesellschaft und Aktionäre zu schaffen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sich Unternehmen von veralteten technologischen und organisatorischen Strukturen lösen und schlankere Strukturen einführen, während sie sich eine Kultur des Vertrauens und der dezentralen Entscheidungsfindung zu eigen machen. Doch viele Bemühungen, agile Liefermethoden und Organisationsstrukturen zu implementieren, scheitern an einem "Einheitsansatz", einem unzureichenden Verständnis des Kontexts und organisatorischen Schulden.

Während sich die meisten über die theoretischen Grundlagen einig sind, tauchen Fragen auf. Wie können wir die neue Struktur einrichten? Wie ermöglichen wir die Einführung einer neuen Kultur und neuer Arbeitsweisen? Was bedeutet das für unsere Governance und unsere Politik?
Erfolgreiche Transformationen beginnen im Kern einer Organisation. Laut den neuesten Deloitte Human Capital Trends ist Zweckmäßigkeit einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens. Sie gibt Teams und Mitarbeitern ein Gefühl der Zugehörigkeit und intrinsischen Motivation. Indem jeder Aspekt der täglichen Arbeit mit einem gemeinsamen Wert verknüpft wird, können die Teams erkennen, wie sie zur übergreifenden Mission der Organisation beitragen.

Sobald der Kernwert und der Zweck definiert sind, können die Mittel zur Erreichung dieser Ziele erforscht werden. Eine agile Transformation ist nicht das Ziel selbst, sondern das Mittel zum Erreichen von Geschäftsergebnissen. In manchen Fällen lässt sich ein Mehrwert am besten durch agile Strukturen und Arbeitsweisen schaffen. In anderen Fällen können herkömmliche Methoden den Zweck genauso gut oder sogar besser erfüllen. Ein einheitlicher Ansatz passt nicht für alle - eine ganzheitliche Transformation muss immer in ihrem einzigartigen organisatorischen Kontext gesehen werden.

Organisationen, die in komplexen Umgebungen experimentieren, lernen und navigieren, wenden sich oft an erfahrene Fachleute, die ihnen helfen, mit den vielen Komplexitäten umzugehen. Wir bei Deloitte unterstützen unsere Kunden, indem wir ihre individuellen Bedürfnisse, die gewünschten Ergebnisse und das Umfeld analysieren und berücksichtigen, um sicherzustellen, dass Business Agility eine Wirkung entfaltet. Wir nutzen unsere Agile-Expertise, um Kunden in einer Vielzahl von Branchen zu besseren Ergebnissen zu verhelfen. Unsere Erfahrung hilft uns dabei, Muster, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zu erkennen, die branchenübergreifend sind und den Erfolg agiler Transformationen ausmachen oder zunichte machen.

Da wir die häufigsten Fallstricke kennen, können wir unseren Kunden helfen, sie erfolgreich zu umgehen. Einer der grössten Fehler ist die Auffassung, dass Agile ein Allheilmittel ist, das für jede Herausforderung und jedes Projekt anwendbar ist. Stattdessen müssen wir zwischen komplexen Problemen und standardisierten, transaktionalen Aufgaben unterscheiden. Erstere erfordern eine höhere Anpassungsfähigkeit und damit Agilität, während letztere durch eine blosse Steigerung der betrieblichen Effizienz optimiert werden können.

Ein weiterer typischer Fallstrick ist die Unterschätzung der Rolle der Führung, die entscheidend ist, wenn es darum geht, agile Transformationen von Begriffen und Etiketten zu wirklich veränderten Denkweisen und Verhaltensweisen zu machen. Wenn Führungskräfte durch gezielte Change Management-Massnahmen eingebunden und befähigt werden, sind sie in der Lage, den ersten Schritt zu tun und einen ganzheitlichen Wandel auf allen Ebenen des Unternehmens anzuführen. Unsere Arbeitsweise ist ergebnisorientiert: Wir stellen die Menschen in den Mittelpunkt (wir bieten massgeschneiderte Schulungen und Coachings für Ihre Führungskräfte und Teams an); wir arbeiten mit Ihnen zusammen , um Methoden und Frameworks an Ihre Bedürfnisse anzupassen; wir gehen schrittweise vor (wir helfen Ihnen, Quick Wins zu erzielen, die für jede erfolgreiche Transformation entscheidend sind); wir beschleunigen (wir nutzen agile Methoden als Ausgangspunkt für schnellere Ergebnisse) und wir sind ganzheitlich (wir berücksichtigen Ihren Kontext, um den Wert zu maximieren).

Bei Deloitte bauen wir auf umfangreiche Erfahrungen mit agilen Transformationen auf globaler Ebene. Wir sind Teil eines globalen Netzwerks von Agile-Praktikern und -Partnern und verfügen über einen etablierten Transformationsansatz, der Organisationen dabei hilft, agil zu werden. Der Übergang von einer traditionellen Organisation zu einer agilen Organisation erfordert erhebliche Veränderungen. Deloitte kann Ihnen dabei helfen, diesen Wandel zu bewältigen und die Skalierung von einer Bewertung der bestehenden agilen Praktiken bis hin zu Training, Coaching und Implementierung durchzuhalten.

Bereit zum Skalieren? Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit Ihnen. Nehmen Sie hier Kontakt auf.