Es beginnt mit dem EIM, das manchmal auch als Common Information Model (CIM) bezeichnet wird. Ein EIM ist ein Rahmenwerk für die Organisation der wichtigen Informationen, die für den Betrieb des Unternehmens und die Gewinnung von Erkenntnissen erforderlich sind. Das EIM bildet die Grundlage, auf der die Geschäftsprozesse und die Berichterstattung eines Unternehmens aufgebaut werden. Ein EIM kann aus vielen Domänen bestehen (z.B. Finanzen, Auftragsmanagement, Lieferkette und Betrieb), je nach Struktur des Unternehmens. Jede Domäne hat ihre eigenen Datenmodelle, aber die wichtigsten Datenelemente, die für den Betrieb des Unternehmens erforderlich sind, sollten in allen Domänen gleich sein. Zumindest sollten die Unternehmen eine gemeinsame Definition haben und wissen, wie sich diese auf die Berichterstattung und die Leistungskennzahlen auswirkt.

Die Definition eines EIM ist nur das erste Teil des Puzzles. Es bildet die Grundlage für die Entwicklung einer Berichtsstrategie, einer Datenstrategie und eines gemeinsamen Kontenplans. Sie ermöglicht es einem Unternehmen, sich darüber zu verständigen, welche Daten in welcher Granularität von welchen Funktionen, von jeder Führungsebene und für welchen Zweck benötigt werden.

Sobald eine gemeinsame Sprache und der Datenbedarf bekannt sind, besteht der nächste Schritt darin, eine Datenstrategie zu definieren. Was sind Ihre Datenquellen, wo möchten Sie Berichte erstellen und welche Tools möchten Sie verwenden? Müssen die von Ihnen benötigten Informationen im Hauptbuch enthalten sein oder können sie auch an anderer Stelle beschafft oder ausgewertet werden (z.B. in Nebenbüchern, einer Datendrehscheibe oder einem Data Warehouse)? Die Antwort auf diese Fragen wird sich darauf auswirken, wo die Daten erfasst werden und wie der Kontenplan gestaltet wird.

Sobald ein Abgleich zwischen den benötigten kritischen Datenelementen (Anlagen, Standorte usw.) und den funktionalen Datenmodellen (Lieferkettenmodell, Finanzmodell usw.) erfolgt ist, lässt sich besser verstehen, wie sich diese Elemente auf die Leistungskennzahlen und die Beziehung zwischen operativer und finanzieller Leistung auswirken.

Sobald der Datenentwurf abgeschlossen ist, besteht der nächste Schritt darin, die Architektur des globalen Systems und der Berichtstools zu bewerten. Dazu gehört die Bewertung der aktuellen Technologielandschaft (z.B. ERPs, Vertriebstools) und die Identifizierung von Möglichkeiten, diese Tools auf der Grundlage klarer Datendefinitionen und Prozessdisziplin zu optimieren. Anschließend kann die Finanzabteilung die Lücken auf der Grundlage der gewünschten Funktionen (Verfügbarkeit von Daten in Echtzeit, Finanzmodellierung, Analytik, Datenvisualisierung, Data Science usw.) ermitteln. Bei der Aktivierung neuer Funktionen sollten Sie die Voraussetzungen für alle Anwendungsfälle des Berichtswesens (operatives Berichtswesen, Management-Berichtswesen, strategische Analysen und Einblicke, externes und gesetzlich vorgeschriebenes Berichtswesen usw.) berücksichtigen, die im Rahmen einer ERP-gesteuerten Finanztransformation erforderlich sind.

Wie bei allen erfolgreichen Transformationen verändert das gewünschte Ergebnis die Art und Weise, wie Aktivitäten durchgeführt werden, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Bei der Berichterstattung ist das nicht anders. Neue Berichtsfunktionen bedeuten, dass weniger Zeit für den Abgleich von Daten und die Durchführung von Schattenfinanzaktivitäten aufgewendet werden muss. Daher ist es wichtig, die Auswirkungen auf Ihre Mitarbeiter und Ihre Finanzorganisation zu bewerten.

Die Mitglieder des Finanzteams werden aufgefordert, Erkenntnisse zu generieren und nicht mehr nur auf der Grundlage der historischen Leistung zu bewerten. Wenn sich die Rolle ändert, führt dies oft zu neuen Effizienzen und erfordert neue Fähigkeiten. Finanzorganisationen stehen vor der Herausforderung, ihre Teams umzurüsten und ihnen dabei zu helfen, von transaktionalen und operativen Berichtsaktivitäten zu strategischer Erkenntnisgewinnung und Szenariomodellierung überzugehen, die als Grundlage für wichtige Geschäftsentscheidungen dienen.

Wenn das Unternehmen neue Berichterstattungsfunktionen einführt, muss es zu einer Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung übergehen. Das Unternehmen benötigt ausserdem eine skalierbare Berichterstattungsfunktion, die sich mit dem Unternehmen weiterentwickelt. Der Schwerpunkt sollte auf der Selbstbedienung liegen, und die Finanzabteilung sollte eine übergeordnete Rolle einnehmen und nicht nur Berichte verteilen. Stattdessen sollte der Schwerpunkt darauf liegen, sicherzustellen, dass die Berichtsfunktionen auf die Geschäftsstrategie abgestimmt sind und ein aktuelles Bild des Unternehmens widerspiegeln.

Unabhängig davon, wie gut Ihr EIM definiert ist oder wie fortschrittlich Ihre Berichts- und Visualisierungstools sind, werden sie nur dann effektiv und nachhaltig sein, wenn die richtige Governance und Kontrolle vorhanden ist. Zu einer effektiven Governance gehören klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, die strikte Einhaltung der Daten- und Hierarchie-Governance und ein skalierbares Sicherheitsmodell zur Verwaltung des Benutzerzugriffs auf Berichte und Daten. Das Governance-Modell umfasst die Finanzdaten in den ERP-Systemen sowie die vorgelagerten Berichtssysteme im gesamten Unternehmen.

Reporting Governance bedeutet auch, dass das Unternehmen Standardberichte für wichtige Geschäftsüberprüfungen definiert und sowohl veraltete Berichte als auch überdimensionierte Berichtspakete, die im Laufe der Jahre gewachsen sind, abschafft. Standard-Berichtspakete sind für die erfolgreiche Umsetzung einer Berichterstattungsstrategie unerlässlich, da sie in der Regel dazu beitragen, die Standardisierung im gesamten Unternehmen voranzutreiben, die Effizienz zu steigern und die Geschäftsüberprüfungen an KPIs auszurichten, die mit der allgemeinen Geschäftsstrategie verbunden sind.