Wissen Sie, wann Sie den "Ausführungsmodus" verlassen und Ihre Planungsannahmen überdenken sollten? Umgekehrt: Wie fliessen Ihre Vorhersagen in die Ausführung einzelner Aufgaben ein, und wie nutzen Sie die daraus gewonnenen Erkenntnisse? Als Fachmann für die Lieferkette wissen Sie, dass die Beantwortung dieser Fragen kein triviales Unterfangen ist. Und während viele Menschen den Unterschied zwischen Planung und Ausführung auf dem Papier verstehen, sieht die Sache in der Praxis ganz anders aus.

Viele Unternehmen versäumen es immer noch, zwischen Sales & Operations Execution (S&OE) und Sales & Operations Planning (S&OP) zu unterscheiden und ziehen daher wenig Nutzen aus beiden Fähigkeiten. Ein klassisches Beispiel dafür ist, dass allzu oft operative Fragen im Mittelpunkt von S&OP-Meetings stehen - statt der durchgängigen Optimierung von Rentabilität, Betriebskapital und Anlageneffizienz.

Dieses Szenario ist in Engineer-to-Order- (ETO) und Configure-to-Order- (CTO) Lieferketten, die aufgrund ihrer inhärenten Komplexität und der Besonderheit der einzelnen Aufträge überwiegend ausführungsorientiert sind, noch häufiger anzutreffen. Wenn es um Unternehmen geht, die zum Beispiel grosse Installationsprojekte verwalten, ergibt sich die Komplexität aus vielen Aspekten, darunter:

• Unzählige Optionen für Produktdesign und -anpassung
• Ausgedehnte, mehrstufige Netzwerke von Lieferanten und Auftragnehmern
• Dynamische Auftragsabwicklung
• Lange Vorlaufzeiten
• Funktionsübergreifende Beteiligung an jedem Kundenauftrag

Wie können die Verantwortlichen dieser komplexen Lieferketten also starke Planungs- und Ausführungsfähigkeiten aufbauen und gleichzeitig sicherstellen, dass es in beiden Bereichen eine klare Abgrenzung gibt? Wie können sie den Wert von S&OP maximieren und eine S&OE-Fähigkeit schaffen, die das Feedback aus der tatsächlichen Ausführung von Projekten, einschließlich der Aktivitäten vor Ort, erfasst und an S&OP für eine überarbeitete Planung zurückmeldet?

Die erfolgreiche Beantwortung dieser Fragen kann zu erheblichen Chancen führen. Um das volle Wertpotenzial der verschiedenen S&OP- und S&OE-Fähigkeiten auszuschöpfen, bedarf es der richtigen Befähigung. Führungskräfte in der Lieferkette sollten damit beginnen, die Bereitschaft ihres Unternehmens in Bezug auf die folgenden Schlüsselbereiche zu bewerten:

Um mit der Geschwindigkeit der Umsetzung Schritt zu halten, müssen Sie Ihre Pläne zwangsläufig anpassen. Dies ist zweifellos ein entscheidender Schritt, um längerfristig geschäftlichen Mehrwert zu schaffen. Es ist jedoch ebenso wichtig zu wissen, wie und wann dies zu tun ist. Daher müssen Unternehmen die wichtigsten Bausteine festlegen, die es Ihnen ermöglichen, Planung und Ausführung zu synchronisieren.