Die Deglobalisierung begann bereits vor dem Ausbruch des Krieges in der Ukraine. Die geopolitischen Spannungen zwischen China und den USA und die COVID-Pandemie haben das Tempo der Deglobalisierung beschleunigt, und wir beobachten das Aufkommen des Regionalismus. Ausserdem haben die Finanzaufsichtsbehörden bei der Einführung neuer Bankvorschriften zum Schutz der Verbraucher häufig auch die Handelsschranken erhöht. Beispiele dafür sind die grenzüberschreitenden EU-Vorschriften für die Vermögensverwaltung und MIFID II. Dies gilt für den Bereich der Kundendienste, könnte sich aber auch auf die Technologie ausweiten, wenn die Länder die Banken zwingen, ihre nationale technische Infrastruktur zu nutzen, um Kunden ihrer eigenen Nationalität zu bedienen. Nur wenige Länder verlangen dies bisher, aber die Schweiz ist ein Beispiel dafür. Dort gelten Regeln zum Bankgeheimnis, die es für Banken komplizierter (wenn auch nicht unmöglich) machen, Kundendaten im Ausland zu hosten.

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Strengere risikobezogene Vorschriften sowie fortschreitende Technologien zwingen die Unternehmen dazu, mehr Ressourcen bereitzustellen und technologische Lösungen zu entwickeln und zu implementieren, um Risikokontrollprozesse zu rationalisieren und Verzerrungen zu verringern. Der Schwerpunkt liegt heute auf der Optimierung der Risiko- und Compliance-Funktionen. Mit zunehmender Digitalisierung, neuen Technologien und Produkten müssen sich auch die Risikokontrollsysteme weiterentwickeln. Dies dürfte nicht nur von Gesetzgebern und Aufsichtsbehörden zunehmend gefordert werden, sondern auch die Kundenerwartungen verändern. Gleichzeitig bietet die Automatisierung von Risikokontroll- und Compliance-Systemen die Chance auf bessere und zeitnahere Kontrollen und verspricht gleichzeitig Kosteneinsparungen.

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Die internationale Regulierung und die Notwendigkeit, die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten, wirkt sich sowohl auf international tätige Schweizer Banken als auch auf die Schweiz selbst aus.
Die Einhaltung von Vorschriften wird heute weitgehend als normales Geschäft betrachtet. Die Herausforderung besteht heute darin, die Risiko- und Compliance-Funktionen der Banken effizienter zu gestalten, um die Regulierung zu bewältigen. Die Rationalisierung von Prozessen, die Automatisierung und der Einsatz von Technologie sind die wichtigsten Herausforderungen, denen sich die Banken stellen müssen.

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Mit der zunehmenden Digitalisierung, neuen Anlageklassen und dem Angebot ausgewählter Bankdienstleistungen durch Nicht-Banken steigt die Aufmerksamkeit der Regulierungsbehörden für neue Technologien und Angebote. Die Regulierung kann Innovationen behindern, am drastischsten durch das Verbot oder die Erschwerung bestimmter Technologien. Die Regulierung kann aber auch Innovationen fördern, indem sie es Banken und anderen Unternehmen ermöglicht, neue Technologien legal in ihren Angeboten oder Prozessen zu nutzen, wie z.B. das digitale Onboarding von Kunden oder einen digitalen Personalausweis, über den in der Schweiz derzeit diskutiert wird. Ein weiteres Beispiel sind Krypto-Assets: Mit dem jüngsten Scheitern von FTX wird immer deutlicher, dass der Bereich der Krypto-Assets und die zugrunde liegenden Distributed-Ledger-Technologien von einer Regulierung profitieren würden, um Exzesse zu vermeiden und Glaubwürdigkeit zu schaffen.

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Um ein nahtloses Kundenerlebnis zu schaffen, müssen bankinterne Prozesse und Dienstleistungen ebenso harmonisch integriert werden wie jeder Schritt auf der Kundenseite, sowohl für das digitale Kunden- als auch für das hybride Filial-Digital-Erlebnis.Die Pandemie hat die Digitalisierung des Bankwesens in der Schweiz vorangetrieben, gleichzeitig aber auch die Grenzen der digitalen Angebote aufgezeigt. Nicht jeder Kunde bevorzugt jeden Service in digitaler Form. Die Digitalisierung bietet eine gute Gelegenheit, Einsparungen im Volumengeschäft zu erzielen und gleichzeitig hybride Lösungen für Dienstleistungen anzubieten, die eine intensive Kundenberatung erfordern. Die Online- und Filialelemente solcher Hybridlösungen müssen nahtlos funktionieren. Während hybride Angebote und verbesserte Benutzererfahrungen immer häufiger vorkommen, besteht eine ständige Herausforderung darin, die Ausführung exzellent zu gestalten und die UX wirklich nahtlos zu machen.

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Die Fortschritte im digitalen Zahlungsverkehr sind unübersehbar. Digitale Zahlungsanbieter, mobile Zahlungen, digitale Geldtransfers von Person zu Person und elektronische Geldbörsen gehören für viele Menschen zum täglichen Leben. Die QR-Rechnung wurde in der Schweiz im Jahr 2022 vollständig eingeführt und vereinfacht Geldtransfers. Dies könnte den Eindruck erwecken, dass die Umsetzung und Ausführung jetzt im Vordergrund stehen und nur wenige Innovationen anstehen. Implementierung und Ausführung sind zwar in der Tat sehr wichtig, aber es gibt noch weitere Möglichkeiten. Mit offenen Daten werden neue Zahlungsdienste möglich, die unabhängig von Kreditkartenherausgebern oder digitalen Zahlungsanbietern sind und den Anbietern erhebliche Einsparungen versprechen. In der Schweiz wird die für August 2024 geplante flächendeckende Einführung von Instant Payments die Finanzinstitute dazu zwingen, ihre Zahlungssysteme aufzurüsten.

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Das Plattform-Banking ermöglicht es Drittunternehmen und einzelnen Vertragspartnern, ein digitales Ökosystem zu bilden, um gemeinsam Kundendienste anzubieten. Kundenorientierte Beispiele sind die Integration von Zahlungs-Apps oder Cashback- und Rabattprogrammen. Zu den Banken-Ökosystemen gehören unter anderem FinTech- und BigTech-Kooperationen, Datendrehscheiben, Zahlungsdienstleister sowie bankennahe und -externe Kooperationen. Die Banken werden eine strategische Entscheidung darüber treffen müssen, welche(n) Teil(e) der Wertschöpfungskette sie selbst erbringen wollen, welche Rolle ein anderer Teil eines Ökosystems spielen soll, an welchen Ökosystemen sie teilnehmen wollen und welche Rolle sie darin spielen wollen.

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Die Marktdynamik verändert den Bankensektor in einem Tempo, das wir noch nie erlebt haben. Der zunehmende regulatorische Druck, die technologische Entwicklung und die veränderten Erwartungen der Verbraucher ebnen den Weg für das Auftreten neuer Wettbewerber, sowohl von Banken als auch von Nichtbanken, insbesondere aus dem Technologiesektor (Big Tech, Fintech). Dieser Trend beschreibt die neuen Wettbewerbskräfte und die Art und Weise, wie Banken darauf reagieren könnten - durch Wettbewerb, Zusammenarbeit oder Übernahmen. Die von uns befragten Experten wiesen auf die potenzielle Konkurrenz durch Big Tech-Unternehmen hin, äusserten aber gleichzeitig Zweifel daran, dass diese zu vollwertigen Konkurrenten werden wollen, da dies die Beantragung einer Banklizenz und die Einhaltung aller Bankvorschriften voraussetzen würde. Natürlich sollte Big Tech nicht nur als Konkurrenz gesehen werden: Die Zusammenarbeit ist potenziell eine grosse Chance, bei der sich jede Seite auf ihre jeweiligen Stärken konzentriert.

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Dieser Trend umfasst die Schaffung und den Handel mit oder die Investition in digitale Währungen, sei es eine digitale Zentralbankwährung, ein geschlossener Wirtschaftskreislauf (Gutscheine, virtuelle Online-Welten) oder private Kryptowährungen wie Bitcoin. Private Kryptowährungen werden von einer zunehmenden Zahl von Brokern und Banken angeboten und haben erhebliche Investitionen angezogen. Es ist jedoch noch ein weiter Weg, bis sie zum Mainstream werden, und die Preisentwicklung im Jahr 2022 hat den zuvor fieberhaften spekulativen Investitionen einen Dämpfer verpasst. Das jüngste Scheitern von FTX zeigt, dass eine Regulierung notwendig ist, um Exzesse zu vermeiden und Glaubwürdigkeit zu schaffen. Die Meinungen unter den von uns befragten Experten sind entsprechend gespalten. Einige stellen den Wert digitaler Währungen in Frage, andere sind sich sicher, dass sie an Bedeutung gewinnen werden.

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Bankdienstleistungen, die in bankfremde Dienstleistungen eingebettet sind und Bankdienstleistungen als Service anbieten, wobei die Bankdienstleistungen im Hintergrund laufen und für den Kunden unsichtbar sind. Es besteht jedoch die Gefahr, dass Bankdienstleistungen zu einer Ware werden und die Kundenschnittstelle und -beziehung und damit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil verloren geht, je nach Strategie der Bank. Die Banken werden eine strategische Entscheidung darüber treffen müssen, wo sie mitspielen und wo sie sich konzentrieren wollen. Ein Beispiel ist das automatisierte Bezahlen im Hintergrund für Taxidienste über eine App. Ein anderes Beispiel sind vollautomatisierte Supermärkte, in denen die Kunden nicht mehr in der Schlange stehen und am Ende des Einkaufs bezahlen müssen: Die Zahlung erfolgt automatisch und ohne Zutun des Kunden. Insgesamt könnte sich das eingebettete Banking zum Beispiel auf Zahlungsdienste, Kreditvergabe oder Sparen erstrecken und somit bei den meisten Bankdienstleistungen für Privatkunden eingesetzt werden.

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Das Bankwesen ist ein 'People Business' und die Menschen verändern sich, sowohl in ihren Erwartungen an einen Arbeitgeber als auch in den von ihnen geforderten Fähigkeiten. Banken, die ein klares Ziel verfolgen, ethische und integrative Arbeitspraktiken, eine diversifizierte Belegschaft und eine starke Kultur haben, können sich von der Masse abheben und sind erfolgreicher bei der Gewinnung und Bindung von Talenten. Persönliche Beziehungen werden zwar weiterhin eine wichtige Rolle spielen, aber ein immer grösserer Teil des Bankgeschäfts wird digital abgewickelt, und digitale Fähigkeiten werden immer wichtiger. Dies wirft die Frage auf, wie die vorhandenen Mitarbeiter weitergebildet und neue Mitarbeiter mit digitalen Kenntnissen angeworben werden können, so dass die Banken zunehmend mit Technologieunternehmen um Talente konkurrieren. Wie gut sind die Banken in der Lage zu konkurrieren, sowohl in Bezug auf die Gehälter und die Unternehmenskultur als auch auf die Art der Projekte, an denen gearbeitet wird? Dies ist eine ständige Herausforderung, die für die Banken von grosser Bedeutung ist.

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Wie digital ist die Zukunft der Arbeit im Bankwesen und wie wird sie organisiert sein? Der Arbeitsplatz im Bankwesen wird einen Teil der Fernarbeit, digitale Tools für die Zusammenarbeit, nahtloses hybrides Arbeiten, zukünftige Bürogestaltung und Tools für die Zusammenarbeit sowie Augmented Reality für die Zusammenarbeit umfassen. Viele der von uns befragten Experten sahen die Frage des Arbeitsplatzes als weitgehend geklärt an, mit einem gewissen Mass an hybrider Arbeit, oft auf Teamebene, wobei die Details noch ausgearbeitet werden.

Ebenso wichtig ist die zukünftige Organisationsstruktur: agile Organisationen, kontinuierliche Verbesserung, erhöhte Flexibilität, niedrige Hierarchien. In vielerlei Hinsicht ist dies ein Versuch, die Agilität und Flexibilität von Start-ups in grössere Organisationen zu implantieren, um eine höhere Innovationsrate zu erzielen und attraktiver für Talente zu sein.

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Vertrauen ist im Bankwesen von entscheidender Bedeutung und seine Bedeutung könnte mit der Digitalisierung und dem Einsatz neuer Technologien wie Cloud Computing noch zunehmen. Die Einstellung zur Privatsphäre/Transparenz ändert sich. Die Einstellung der Menschen zur Verwendung ihrer eigenen Daten ist sehr unterschiedlich, obwohl viele Verbraucher den Datenschutz bevorzugen, wenn es um ihre eigenen Daten geht. Aber wie viel Datenschutz (und Bankgeheimnis) wünschen die Kunden und wie können die Banken die moderne Technologie sowohl aus regulatorischer Sicht als auch aus Sicht der Kundenerwartungen nutzen und dabei berücksichtigen, dass professionelle Cloud-Anbieter gut gerüstet sein werden, um sich gegen Cyberangriffe zu schützen? Durch die Verankerung höchster Datenschutzstandards bei gleichzeitiger Einhaltung aller Vorschriften in Bezug auf internationale Besteuerung oder Geldwäsche könnten Schweizer Banken ein äusserst attraktives Alleinstellungsmerkmal schaffen, den globalen "Platinstandard" für Bankgeheimnis und Datenschutz.

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Im Bankwesen findet ein grosser Generationenwechsel statt. Mit den neuen Generationen kommen unterschiedliche Kundenpräferenzen und es stellt sich auch die Frage der Vermögenserhaltung über Generationen hinweg. Dieser Trend beschreibt die Auswirkungen für und die Reaktion der Banken auf die Divergenz zwischen den Generationen in Bezug auf Präferenzen, nachgefragte Dienstleistungen und Anlageverhalten. Die verschiedenen Generationen, Babyboomer, Millennial und die Generation Z, erwarten (bis zu einem gewissen Grad) unterschiedliche Bankprodukte, haben unterschiedliche Präferenzen für Bankkanäle, UX, Sprache und Investitionen. Immer mehr Bankkunden erwarten, dass sich die Banken anders verhalten, weil sie sich bewusst sind, wie ihr Konsum die Welt um sie herum beeinflusst.

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Soziale Medien und digitale Kanäle werden im Kundenbeziehungsmanagement und in der A