Der Schweizer Finanzdienstleistungssektor im Jahr 2030
Die Zukunft des Privatkundengeschäfts
Erfolgreiche Transformationsstrategien für ein Jahrzehnt des großen Wandels
Mit dem Beginn einer beispiellosen technologiegetriebenen Disruption sehen sich die Schweizer Retail-Banken zunehmend gezwungen, die zukünftigen Anforderungen ihrer Kunden zu verstehen und ihre Geschäftsstrategien und Prioritäten entsprechend anzupassen. Daher werden die Banken gezwungen sein, ein völlig neu gestaltetes Geschäftsmodell einzuführen, das sie in die Lage versetzt, die aufkommenden Technologien sowie neue Talente zu nutzen, so dass sie in der Lage sind, "sich anzupassen, zu adaptieren und anzuwenden".
Jüngste Beobachtungen bei Schweizer Retail-Banken und wichtigen Akteuren in anderen Retail-Sektoren deuten darauf hin, dass die folgenden Fähigkeiten die Schlüsseldimensionen für das erfolgreiche Retail-Banking-Geschäftsmodell der Zukunft sein werden.
- Die Fähigkeit, datengesteuerte und maßgeschneiderte personalisierte Dienstleistungen, Produkte und Preise für Kunden anzubieten.
- Die Fähigkeit, sofort zu reagieren und sich an die sich ständig ändernden Kundenbedürfnisse, den technologischen Fortschritt und die Veränderungen in der Branche anzupassen.
- Die Fähigkeit, die Kundenbindung der Banken durch die Analyse von Finanzdaten in Echtzeit voranzutreiben, die latenten Bedürfnisse der Kunden zu antizipieren und ihr Finanzverhalten vollständig zu verstehen und proaktiv darauf zu reagieren.
- Die Fähigkeit, über ein integriertes Ökosystem von Anbietern und Partnern einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen, im Gegensatz zu entkoppelten und isolierten Angeboten.
Wir haben vier Szenarien für den Schweizer Retailbanking-Sektor entwickelt, die unserer Meinung nach bis 2030 eintreten könnten, wenn man die einflussreichsten Antriebskräfte berücksichtigt. Darüber hinaus haben wir sieben "Key Non-Regret Moves" und Transformationsstrategien formuliert, die es den Schweizer Privatkundenbanken - unabhängig davon, welches der vier Szenarien letztlich eintritt - ermöglichen werden, im Jahr 2030 und darüber hinaus Geschäftswert zu schaffen.
Europäisches und Schweizer Privatkundengeschäft heute
Im internationalen Vergleich sind die Schweizer Privatkundenbanken in einem attraktiven Markt tätig, der sich durch ein langsames Tempo des Wandels und lange Vorlaufzeiten für die Einführung technologischer Innovationen in den Markt auszeichnet. Allerdings warten auf die traditionellen Akteure eine Reihe von Herausforderungen - unerwartete geopolitische Konflikte, Energieversorgungsengpässe und Inflationsrisiken sind nur die jüngsten in einer langen Liste - und das Versprechen eines neuen digitalen Aufbruchs ist im Kommen.
Der europäische Retailbanking-Sektor wurde durch schwierige Marktbedingungen beeinträchtigt
In den letzten Jahren war der europäische Retail-Bankensektor von schwierigen Marktbedingungen geprägt. Ein schwaches und zerbrechliches wirtschaftliches Umfeld aufgrund der Pandemie, der zunehmenden regulatorischen Belastung, der digitalen Disruption und des historisch niedrigen Zinsniveaus hat die Rentabilität des Sektors stark belastet. In Übereinstimmung mit dem oben Gesagten zeigt unsere Analyse, dass sich das Rentabilitätsniveau der Banken in den wichtigsten europäischen Ländern zwischen 2018 und 2020 mehr als halbiert hat. Historisch niedrige Margen aufgrund negativer Leitzinsen in Verbindung mit nur geringfügig gestiegenen Geschäftsvolumina machten die operative Ineffizienz der Banken, die begrenzten Möglichkeiten zur Skalierung und die hohen Betriebskosten deutlich. Parallel dazu verschärfte sich der Wettbewerb durch kostengünstige Neo- und Herausforderer-Banken, die zusätzlichen Druck auf die europäischen Grossbanken ausübten.
... und dann kam der Umschwung
Die makroökonomische Erholung nach der Pandemie, die grösstenteils durch beispiellose staatliche Interventionen in den Jahren 2020 und 2021 ausgelöst wurde, hat die durchschnittliche Eigenkapitalrendite der Banken jedoch auf das vor 2018 und sogar darüber hinaus beobachtete Niveau gedrückt. Also alles wieder gut für Europas Grossbanken? Unserer Ansicht nach keineswegs: Die zunehmenden globalen geopolitischen Konflikte haben den makroökonomischen Aufschwung nach der Pandemie gebändigt und eine Vielzahl sich abzeichnender wirtschaftlicher Faktoren angeheizt. Die bereits bestehenden inflationären Spannungen bei den Energie- und Rohstoffpreisen haben sich inzwischen auf die Wirtschaft in Brasilien ausgeweitet, was die Sorge vor einer anhaltenden Stagflationsfalle noch verstärkt hat.
Mit dem abrupten und wesentlichen Wechsel des globalen Zinsniveaus setzten steigende Finanzierungskosten und sinkende Realrenditen sowohl die P&L als auch die Bilanzen der Banken unter Druck. Darüber hinaus sind die Banken aufgrund der sich verschlechternden Kreditqualität in der Realwirtschaft mit einem erhöhten Risikoprofil in ihren Kreditbüchern konfrontiert. Wir glauben daher, dass der Druck auf die Gewinn- und Verlustrechnung der Banken weiter zunehmen wird, was in naher Zukunft wieder zu einem deutlichen Rückgang der erzielten Eigenkapitalrendite führen wird. Die jüngsten Bankenzusammenbrüche in den USA, die erzwungene Fusion von UBS und Credit Suisse hier in der Schweiz sowie die anschliessenden weltweiten Marktturbulenzen bei Bankaktien haben deutlich gezeigt, dass eine globale Bankenkrise wieder auf dem Vormarsch sein könnte.
Schweizer Privatkundenbanken sind in einem robusteren, weniger volatilen Inlandsmarkt tätig
Obwohl der Schweizer Bankensektor in den letzten Wochen mit beispiellosen Ereignissen konfrontiert war, zeigt unsere Analyse, dass die Schweizer Universal- und Privatkundenbanken die Krisen- und Turbulenzereignisse der letzten Jahre viel besser gemeistert haben als ihre Konkurrenten in Europa. Auch die Profitabilität der Schweizer Banken ist zwischen 2018 und 2020 gesunken, wenn auch weit weniger als in anderen europäischen Ländern. Der Aufschwung in der Schweiz für die Jahre 2021 und 2022 war also viel schwächer als bei den europäischen Konkurrenten. Wir glauben, dass es drei Schlüsselfaktoren gibt, die das unterschiedliche, weniger volatile Verhalten des Schweizer Privatkundenmarktes erklären...
Erzielte Eigenkapitalrenditen ausgewählter Universal- und Retailbanken in der Schweiz
Wir glauben, dass es drei Faktoren gibt, die das unterschiedliche Verhalten des Schweizer Retailbanking-Marktes im Vergleich zum europäischen Retailbanking-Markt erklären.
1. Die vergleichsweise wohlhabende Kundschaft ermöglicht es den Schweizer Retailbanken, einen hohen Betriebsgewinn pro Kunde zu erzielen.
Im Vergleich zu anderen europäischen Märkten werden die Umsatzerlöse der Schweizer Privatkundenbanken durch ein relativ hohes Geschäftsvolumen pro Kunde getrieben, was zu einem höheren Betriebsergebnis pro Kunde führt.
2. Der Boom auf dem Schweizer Hypothekenmarkt in den vergangenen zwei Jahrzehnten hat den Schweizer Retailbanken ein stetiges Umsatzwachstum beschert.
Der Schweizer Hypothekenmarkt war ein dynamisches und stetig wachsendes Geschäftssegment für Schweizer Privatkundenbanken, das seit der globalen Finanzkrise bis Ende 2021 um insgesamt über 50% wuchs - angetrieben durch die expansive Geldpolitik der Zentralbanken, darunter auch der Schweizerischen Nationalbank. In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich der Markt mehr als verdoppelt und verzeichnete ein starkes durchschnittliches jährliches Wachstum von 4,5%.
3. Die Schweizer Privatkundenbanken haben bisher von der starken Markentreue ihrer Kunden profitiert, was sich in einem bemerkenswert niedrigen Wechsel des Bankkontos zeigt.
Akademische Untersuchungen zeigen, dass Schweizer Privatkunden eine starke Bindung an ihre jeweilige Hausbank entwickelt haben und nur wenig oder gar nicht bereit sind, ihre Hausbankbeziehung zu wechseln.
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Die zukünftigen Herausforderungen für Schweizer Retailbanken - von Schutz bis Disruption
Unserer Ansicht nach werden die Schweizer Retailbanken bald vor der Herausforderung stehen, ihr derzeitiges Rentabilitäts- und Wachstumsniveau zu halten. Dies wird das Ergebnis des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels hin zu "Netto-Null", einer weiteren Reifung und Sättigung des Heimatmarktes, einer Veränderung der demografischen Zusammensetzung der Kundenbasis und einer wachsenden Nachfrage der Kunden nach "hochmodernen" und "durchgängig digitalen" Bankdienstleistungen sein. Der Wettbewerb wird bald härter werden - ermöglicht durch regulatorische Änderungen für Open Banking sowie durch technologische Fortschritte in den Bereichen maschinelles Lernen, künstliche Intelligenz, Cloud und Distributed-Ledger-Technologie.
Die neuen Marktteilnehmer, die von den robusten Bedingungen auf dem heimischen Markt und dem überdurchschnittlichen Ertragspotenzial angezogen werden, werden die etablierten Schweizer Retailbanken in mehrfacher Hinsicht herausfordern.
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Die erfolgreichen Transformationsstrategien für ein Jahrzehnt des großen Wandels
Die Art und Weise, wie die Schweizer Banken in der Vergangenheit ihre Geschäfte betrieben haben, ändert sich jetzt. Angesichts sich ändernder Kundenbedürfnisse und -erwartungen, neuer Interaktionsmodelle, zunehmend zerlegter Wertschöpfungsketten und technologischer Fortschritte müssen Retailbanken neue Strategien entwickeln, um im nächsten Jahrzehnt einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und zu erhalten.
In einer Zeit massiver Umwälzungen, die durch blitzschnelle technologische Veränderungen vorangetrieben werden, ist es für CEOs und CIOs eine fast unüberwindbare Herausforderung, eine strategische Agenda für die kommenden Jahre festzulegen.
Szenarioplanung kann als Grundlage für eine solide strategische Entscheidungsfindung dienen
Obwohl es schwierig, ja fast unmöglich ist, die Zukunft genau vorherzusagen, kann die Vorstellung möglicher Szenarien über die sich entwickelnde Zukunft helfen, nachhaltige Überlebensstrategien zu entwickeln. Wenn wir uns die Zukunft ausmalen, sehen wir vier mögliche Szenarien, wie der Sektor im Jahr 2030 aussehen könnte, und zwar in Bezug auf den Wandel der Wertschöpfungskette, das Kundenverhalten und die Nachfrage sowie die Kundeninteraktionsmodelle.
Die heutige Wertschöpfungskette im Privatkundengeschäft wird weitgehend integriert bleiben. Die Banken werden die Kontrolle über die wichtigsten Berührungspunkte mit dem Kunden behalten und weiterhin der wichtigste Anbieter von Finanzprodukten sein. Die digitalen Kanäle der Retail-Banken stellen die wichtigsten Interaktionspunkte dar, aber die Kunden werden auch weiterhin selektiv die Offline-Kanäle der Banken nutzen. Im Vergleich zu den heutigen Geschäftsmodellen gibt es keine grundlegenden Veränderungen, und die inkrementellen (digitalen) Anstrengungen der Banken reichen aus, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die Wertschöpfungskette des Bankwesens "löst sich auf", um sich dann wieder in die breitere Wertschöpfungskette des Einzelhandels zu "integrieren". Zentrale Bankdienstleistungen für Privatkunden in Form eines eigenständigen Angebots werden weitgehend irrelevant - alles wird im Kontext von Anwendungsfällen durchgeführt und digitale Ökosysteme werden zur "neuen Normalität". Banken haben vielleicht das "Recht" und auch die entsprechenden Fähigkeiten, die Kundenbeziehung zu besitzen und somit das gesamte Ökosystem zu orchestrieren. Es ist jedoch wahrscheinlich, dass Retail-Banken in den meisten Ökosystemen zu bloßen Teilnehmern werden, die lediglich die Funktion eines Produkt-(Waren-)Anbieters haben.
Grosse Plattformanbieter werden die Kundenbeziehung dominieren, da sie sich von ihrer anfänglichen und derzeitigen Rolle als reine Vergleichsdienstleister zu digitalen Plattformen entwickeln, die zu den Standardverkaufs-, Vertriebs- und Beratungskanälen für Retailbanken werden. Privatkundenbanken werden sich darauf konzentrieren, die wettbewerbsfähigsten Produkte und Abwicklungsmaschinen als Ware anzubieten, wobei der Kostendruck immer grösser wird, da eine Differenzierung ohne die Kontrolle über die Kundenbeziehung nahezu unmöglich wird.
Die Wertschöpfungskette im Retailbanking und die Kundenbeziehungen sind fliessend und weitgehend "unvermittelt". Das Privatkundengeschäft wird vollständig digitalisiert, mit maximalem Fokus auf Kundenfreundlichkeit und Hyper-Personalisierung. Die Entscheidungen der Kunden beruhen auf Erkenntnissen, die auf der Grundlage von künstlicher Intelligenz und prädiktiver Analytik unter Verwendung von Finanzdaten in Echtzeit gewonnen werden, die die finanziellen Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden vollständig verstehen und sogar in deren Namen handeln. Die Filialen verschwinden weitgehend, "digital" wird zum Standardkanal für alles, und die Berührungspunkte nehmen ab, da viele Retail-Bankdienstleistungen für die Kunden zunehmend "unsichtbar" werden.
Die Anpassung der bestehenden Strategie oder die Entwicklung einer neuen Strategie als Reaktion auf das sich entwickelnde Szenario ist für die Banken mit schwierigen Entscheidungen verbunden. Eine wichtige Entscheidung, die die Banken treffen müssen, ist die Frage, wo sie in der Wertschöpfungskette konkurrieren und wie sie ihr zukünftiges Geschäftsmodell definieren wollen.
Schweizer Privatkundenbanken müssen die Auswirkungen der oben genannten Szenarien auf ihre aktuellen Geschäfts- und Betriebsmodelle berücksichtigen, um im nächsten Jahrzehnt erfolgreich zu sein. Eine Neugestaltung der Organisation, um "agiler" zu werden, wird es den Unternehmen ermöglichen, mit Zuversicht vorzugehen und gleichzeitig offen für neue Chancen zu bleiben, sobald sie sich ergeben. Der Hauptvorteil der Szenarioplanung besteht darin, dass sie eine gewisse Kontrolle über eine ungewisse Zukunft ermöglicht.
Strategische Entscheidungen und "Key non-regret moves" für zukunftsorientierte Schweizer Retailbanken
Die Schweizer Retail-Banken werden ihre strategischen Entscheidungen darüber treffen müssen, wo sie im Hinblick auf die beschriebenen Szenarien spielen wollen. Konzentrieren Sie sich entweder auf die Entwicklung von Produkten oder auf das Management von Kanälen und Kundenbeziehungen, oder auf eine Mischung aus beidem. Darüber hinaus müssen sich die Schweizer Retailbanken im breiteren Ökosystem positionieren - ob sie in Open Banking investieren oder alternativ eine Banking as a Service (BaaS), Banking as a Platform (BaaP) oder eine duale Plattformstrategie verfolgen. In der Folge müssen die Schweizer Privatkundenbanken die Frage beantworten, wie sie die traditionellen Bankelemente mit dem breiteren Ökosystem verschmelzen können - sollte die Bank eine neue Plattform einführen oder ihre bestehende Plattform anpassen und modernisieren?
Unabhängig von den endgültigen strategischen Entscheidungen gibt es unserer Meinung nach sieben "wichtige Schritte", die Schweizer Privatkundenbanken in Betracht ziehen sollten und die ihnen helfen werden, "agiler" zu werden und sich als "Bank für die Zukunft"zu positionieren.
7 "Wichtige Schritte, die Sie nicht bereuen"
