Deloitte: Die Krise auf COVID-19 hat deutlich gemacht, wie wichtig es ist, dass die Lieferkette widerstandsfähig ist und ein hohes Mass an Transparenz und Sichtbarkeit der gesamten Lieferkettenleistung gewährleistet ist. Können Sie etwas dazu sagen, wie Sie in Ihrer Branche und bei Ihren Kunden Transparenz über die Leistung der gesamten Lieferkette erreichen?

Maurizio Capurro: Die verschiedenen Interessengruppen haben ein unterschiedliches Verständnis davon, was mit "durchgängig" im Zusammenhang mit der Transparenz der Lieferkette gemeint ist. Für mich muss 'end-to-end' die Dimensionen der Abdeckung (z.B. auch der Lieferanten der ersten und zweiten Ebene), der Datenqualität und der Aktualität berücksichtigen, die alle eng miteinander verbunden sind. Die Betrachtung all dieser Dimensionen hilft dabei, die End-to-End-Leistung sichtbar zu machen.

Es gibt oft Lücken, wenn die von den Partnern in der Lieferkette bereitgestellten Informationen nicht immer durchgängig sind oder nicht zuverlässig oder zeitnah sind.

Als Logistikdienstleister beobachten wir, dass sich viele grosse Unternehmen immer noch auf das geschätzte Ankunftsdatum einer Bestellung verlassen, das statisch in ihrem ERP-System berechnet wird, anstatt auf aktuellere und dynamischere Informationen zurückzugreifen. Glücklicherweise können wir mit unseren Systemen die voraussichtliche Ankunftszeit viel genauer vorhersagen, was unseren Kunden zu einer noch besseren Übersicht verhilft.

Ein Beispiel: Wir haben einmal eine Datenanalyse mit einem unserer grossen Industriekunden durchgeführt, der sich auf eine geschätzte Ankunftszeit seiner international versandten Bestellungen verliess. Während ihre Schätzung bei einer Lieferzeit von zwei Tagen nur zu 20% zutraf, konnten wir die Genauigkeit dank zuverlässigerer Informationen und einer besseren Nachverfolgung und Vorhersage sofort und deutlich auf 90% verbessern. Sich auf unsere Datenanalyse zu verlassen, um eine durchgängige Transparenz zu erreichen, kann für unsere Kunden von grossem Nutzen sein. KI und maschinelles Lernen haben auch das Potenzial, die Transparenz der Lieferkettenleistung erheblich zu verbessern, da sie zuverlässigere Daten liefern und viele Lücken in der Abdeckung schliessen können.

Deloitte: Neben der Transparenz ist auch die Aufrechterhaltung der Flexibilität der Schlüssel zu widerstandsfähigen Lieferketten. Können Sie etwas zur Flexibilität der Lieferketten in Ihrer Branche und bei Ihren Kunden sagen?

Maurizio Capurro: Flexibilität ist wichtig, um sich an die zugrunde liegende Volatilität anzupassen und Ausnahmen innerhalb der Lieferkette zu bewältigen. Meiner Erfahrung nach gibt es vier wichtige Schritte, die unternommen werden müssen, um Flexibilität zu erreichen und die Volatilität zu verringern.

Erstens wird die Zusammenarbeit mit wichtigen Kunden und Lieferanten dazu beitragen, die Volatilität zu verringern und die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu erhöhen. Dies kann durch den Austausch von Plänen und Prognosen sowie einer Zukunftsperspektive zwischen den Partnern der Lieferkette erreicht werden.

Zweitens ist eine rechtzeitige Erkennung wichtig, um auf 'Überraschungen' reagieren zu können. Die frühzeitige Erkennung potenzieller Probleme durch geeignete Warnsysteme trägt erheblich dazu bei, Ausnahmen zu reduzieren und die damit verbundenen Kosten und Auswirkungen auf den Service zu mindern. Technologie, wie z.B. KI, kann bei der Mustererkennung helfen, d.h. sie kann erkennen, was schiefgehen könnte, bevor es schiefgeht.

Drittens ist eine Notfallplanung unerlässlich, um die entdeckte Ausnahme zu bewältigen, die Auswirkungen von Unterbrechungen zu minimieren und Zeit und Kosten zu sparen. Sobald eine Volatilität festgestellt wird, ist es wichtig, Prozesse einzurichten, die die Verantwortlichkeit und die Autorität zur Genehmigung von Entscheidungen klären. Dies ermöglicht schnelle Antworten. Und schliesslich ist es wichtig, dass Lieferketten Alternativen für den Umgang mit Volatilität haben - zum Beispiel Ersatzlieferanten für Material und Logistik, um den Prozess im Falle von Störungen zu beschleunigen. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend, dass selbst schlanke Lieferketten über ein gewisses Mass an Puffer oder Redundanz verfügen, die im Bedarfsfall eine Alternative bieten können. COVID-19 hat gezeigt, dass übermässig schlanke Lieferketten durch einen Mangel an Alternativen sehr negativ beeinflusst werden können. Es ist jedoch sehr schwierig, die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen von Störungen vorherzusagen, und es ist teuer, Puffer und Redundanz einzubauen. Das macht es für die Unternehmen schwierig, den Business Case für Investitionen in Entlassungen zu erstellen.

Deloitte: Wie wichtig ist die Zusammenarbeit in der Lieferkette für Ihr Unternehmen? Können Sie Beispiele nennen, wo Sie aktiv zusammenarbeiten?

Maurizio Capurro: Die Zusammenarbeit innerhalb der Lieferkette ist ein Muss. Die gemeinsame Nutzung von Prognosen und der Austausch von Daten sind zwar beide sehr wichtig, aber wie genau und welche Prognosen gemeinsam genutzt werden können, ist noch Gegenstand von Diskussionen. So gibt es zum Beispiel immer noch praktische Probleme bei der gemeinsamen Nutzung nicht nur von Nachfrageprognosen, sondern sogar von Transportprognosen.

Obwohl die gemeinsame Nutzung von Daten technisch sehr gut möglich ist, kann die Datenintegrität eine Herausforderung darstellen. Die erhaltenen Daten sind nicht immer zweckdienlich - zum Beispiel müssen Kundenprognosen, die in SKUs/Stücken ausgedrückt sind, in Volumen/Raum umgewandelt werden, bevor sie richtig genutzt werden können. Damit der Datenaustausch wirklich effektiv ist, müssen die Daten zunächst für den Zweck geeignet gemacht werden. In dieser Hinsicht kann maschinelles Lernen eine wichtige Rolle spielen, indem es dabei hilft, die Lücke zu schliessen und Daten so umzuwandeln, dass sie für eine fundiertere Entscheidungsfindung genutzt werden können. Eine enge Zusammenarbeit kann auch zu einer integrierteren Planung durch die Partner der Lieferkette führen, da sie eine klarere Sicht auf entscheidende Aspekte ermöglicht, z.B. wo in der globalen Lieferkette Bestände gehalten werden sollen, wie viel gehalten werden soll, wo umdisponiert werden soll oder wie aufgefüllt werden soll. Der Kontext von COVID-19 hat definitiv zu mehr Beispielen aktiver Zusammenarbeit als Reaktion auf die Krise geführt - ein interessanter Trend, den wir weiter beobachten werden.

Deloitte: Um die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette erfolgreich aufzubauen, sind oft digitale Transformation und neue Technologien erforderlich. Welche Rolle spielt die Echtzeit-Konnektivität in Ihrem Unternehmen?

Maurizio Capurro: Innovation ist für unser Kundenangebot von zentraler Bedeutung. Aus diesem Grund ist die digitale Transformation ein wichtiger Investitionsbereich, der die Konnektivität in Echtzeit und den nahtlosen Datenaustausch zwischen Systemen ermöglicht.

Einige der innovativen Technologien, die wir zur Optimierung der Lieferkette einsetzen, sind:

- Anwendungsprogrammierschnittstellen (APIs), die einen reibungslosen und automatisierten Informationsaustausch mit unseren Partnern ermöglichen
- Big Data verwandelt unstrukturierte Informationen in wertvolle Erkenntnisse und hilft so, bessere Entscheidungen zu treffen. Dies ist besonders nützlich für prädiktive Analysen und Risikominderung
- Maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz
- Internet der Dinge (IoT) Überwachungssensoren
- Blockchain Technologie

Deloitte: Ist maschinelles Lernen und KI in der Lieferkette ein Thema in Ihrem Unternehmen und welche anderen fortschrittlichen digitalen Tools setzen Sie in Ihrer Lieferkette ein?

Maurizio Capurro: Wir nutzen sowohl maschinelles Lernen als auch KI für die Vorhersagefähigkeit und erweiterte Mustererkennung. Dies hilft uns, die Transparenz zu verbessern und das Qualitätsmanagement und die vorausschauende Wartung zu unterstützen. Wir verwenden auch IoT-Tools für die Geolokalisierung und die Verfolgung von Luftfeuchtigkeit, Temperatur usw., um Qualität und Rückverfolgbarkeit zu gewährleisten.

Robotik/Automatisierung wird in der Lagerhaltung eingesetzt, um die Prozessautomatisierung voranzutreiben und die Produktivität zu steigern. Blockchain ist immer dann von entscheidender Bedeutung, wenn es um einen fälschungssicheren Datenaustausch geht. Wir haben es bereits auf unserem Portal Verified Gross Mass (VGM) angewendet. Darüber hinaus engagieren wir uns in weiteren Blockchain-Projekten mit Kunden, Lieferanten und staatlichen Stellen. Ein gutes Beispiel für unser Engagement im Bereich Blockchain ist unsere Beteiligung an einem Konsortium, das sich mit der Digitalisierung von Frachtbriefen für die Seefracht beschäftigt.

Deloitte: Die Krise auf COVID-19 hat deutlich gemacht, wie wichtig es ist, dass die Lieferkette widerstandsfähig ist und ein hohes Mass an Transparenz und Sichtbarkeit der End-to-End-Leistung der Lieferkette besteht. Können Sie uns sagen, wie sichtbar die Leistung der gesamten Lieferkette in Ihrem eigenen Unternehmen ist?

Juan Montes: Glücklicherweise hatten wir bereits vor COVID-19 Instrumente entwickelt und implementiert, um unsere Lieferanten auf operative, finanzielle oder Reputationsrisiken zu überprüfen. Kontrollmechanismen waren bereits vorhanden, da die Verfügbarkeit bestimmter Zulieferungen oft unbeständig sein kann - zum Beispiel sind Gusslieferanten immer seltener zu finden. In dieser schwierigen Zeit haben wir auch die Häufigkeit und Tiefe unserer Lieferantenüberwachung erhöht und wöchentliche Updates für Tier-1-Lieferanten durchgeführt. So waren wir ziemlich gut vorbereitet und in der Lage, eine solche Krise zu bewältigen.

Eine gute Zusammenarbeit innerhalb unseres Netzwerks war ebenfalls wichtig, um Risiken zu minimieren und die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu verbessern. Dazu gehörte auch das Sammeln von Informationen und Erkenntnissen von Kunden und anderen Personen vor Ort, wie z.B. Logistikanbietern und lokalen Vertriebsleitern, die wir dann mit unseren Tools bestätigten. Lösungen für das Risikomanagement in der Lieferkette, wie DHL Resilience 360, die von unseren Logistikanbietern bereitgestellt werden, waren ebenfalls sehr hilfreich.

Deloitte: Was würden Sie tun, um diese Sichtbarkeit weiter zu verbessern?

Juan Montes: Es ist klar geworden, dass Sie, um widerstandsfähig und wettbewerbsfähig zu bleiben, unabhängig von COVID-19 Prozesse und Instrumente zur Überwachung der Lieferanten und zur Risikominderung einführen müssen. Vor diesem Hintergrund planen wir, ein spezielles Risikomanagementmodell für unsere Lieferkette zu entwickeln, das auf bewährten Verfahren und globalen Standards wie ISO 31000 basiert, die einen klaren Rahmen für das Risikomanagement bieten. Diese Bemühungen werden dazu beitragen, die Transparenz zu verbessern und die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu stärken.

Deloitte: Neben der Transparenz ist auch die Aufrechterhaltung der Flexibilität der Schlüssel zu einer stabilen Lieferkette. Können Sie etwas zur Flexibilität der Lieferkette in Ihrem Unternehmen sagen?

Juan Montes: In der Vergangenheit war unsere Lieferkette bei den meisten Lieferungen sehr abhängig von einer einzigen Bezugsquelle. Um die Flexibilität zu erhöhen und das Risiko zu minimieren, haben wir dieses Modell nun komplett geändert. Wir haben unsere Lieferketten lokalisiert, ohne dabei Doppelarbeit zu leisten und Volumen zu eliminieren. Wir versuchen, Angebot und Nachfrage so weit wie möglich aufeinander abzustimmen und die kostengünstigsten Optionen in den USA, Asien und Europa zu nutzen. Mit Ausnahme einiger weniger Artikel wird der grösste Teil der Lieferkette nun regional oder sogar mehrfach beschafft. Nur bei einigen wenigen kritischen Materialien und innerhalb des Unternehmens erfolgt eine Einzelbeschaffung. Das hat uns mehr Flexibilität und Kontrolle gegeben.

Deloitte: Wie wichtig ist die Zusammenarbeit in der Lieferkette für Ihr Unternehmen? Können Sie Beispiele nennen, wo Sie aktiv zusammenarbeiten?

Juan Montes: Zusammenarbeit ist entscheidend. Die gute Qualität der Informationen, die aus einer engen Zusammenarbeit resultiert, hilft dabei, die besten Lösungen zu finden. Wir haben eine klare Politik des offenen Informationsaustauschs und es gibt viele Diskussionen mit Kunden und Lieferanten, die verstehen, dass wir eine flexible und widerstandsfähige Lieferkette aufbauen müssen. Im Zusammenhang mit COVID-19 ist man sich einig, dass niemand Überraschungen erleben möchte.

Ein Beispiel: Es gab einmal ein Versandproblem in Asien, bei dem ein Lieferant nicht über seine lokale Reederei versenden konnte. Das Problem wurde durch eine unserer europäischen Landesgesellschaften gelöst, die über gute Kontakte vor Ort verfügte und erfolgreich dieselbe Reederei beauftragen konnte. Zu lernen, wie man ein lokales und globales Lieferkettennetzwerk und sein Ökosystem steuert, ist wichtig und kann enorme Vorteile bringen.

Deloitte: Wie kommunizieren und teilen Sie Daten und Informationen mit Lieferanten und Kunden innerhalb Ihrer Lieferkette?

Juan Montes: Unser spezieller Rahmen für das Lieferkettenmodell und unser Ansatz für das Lieferantenmanagement umfasst Kommunikation, Strategie, Betrieb und andere wichtige Funktionen. Wir kommunizieren zwar viel mit unseren Kunden über die Vertriebsabteilungen, aber es kann viele andere Kontaktpunkte auf verschiedenen Ebenen geben. Ein gewisser Informationsaustausch kann auch informell sein. Beziehungen sind wichtig, und je enger die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten sind, desto besser ist die Möglichkeit, Informationen auszutauschen und auf integrierte und abgestimmte Weise zu arbeiten.

Deloitte: Um die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette erfolgreich aufzubauen, sind oft digitale Transformation und neue Technologien erforderlich. Welche Rolle spielt die Echtzeit-Konnektivität in Ihrer Lieferkette?

Juan Montes: Konnektivität in Echtzeit ist der Schlüssel zur pünktlichen Lieferung. Letztes Jahr haben wir ein neues ERP-System mit einem ausgeklügelten Dashboard eingeführt, das es uns ermöglicht, Lieferanten und Lieferungen in Echtzeit in allen unseren Einrichtungen zu verfolgen. Die Einführung von transparenten Logistiklösungen wie Unifaun, einer digitalen Lösung für das Logistikmanagement, ist für uns ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal. Solche Lösungen sollten nicht nur vollständige Transparenz bieten, einschliesslich Informationen über Vereinbarungen und Tarife, sondern auch in das ERP-System einfliessen und Entscheidungen über die Lieferkette ermöglichen.

Deloitte: Ist maschinelles Lernen und KI in der Lieferkette ein Thema in Ihrem Unternehmen und welche anderen fortschrittlichen digitalen Tools setzen Sie in Ihrer Lieferkette ein?

Juan Montes: Maschinelles Lernen und KI sind ein wichtiges Thema in der Lieferkette, mit dem wir uns derzeit beschäftigen. Wir verwalten etwa 100.000 Kundenauftragszeilen pro Jahr, von denen ein erheblicher Teil automatisiert werden kann, um die Effizienz zu verbessern. Andere Digitalisierungsbemühungen konzentrieren sich auf die Überwachung von Fertigungsanlagen - insbesondere Zykluszeiten, Anlageneffizienz und Online-Qualitätsleistung von CNC-Maschinen. Wir ergreifen Massnahmen auf verschiedenen Ebenen, um die Leistung zu steigern, und unser Ziel ist es, in allen Anlagen in Echtzeit zu arbeiten. Wir stehen jedoch vor der Herausforderung, dass wir es mit unterschiedlichen Maschinentypen und Fähigkeiten zu tun haben, die von sehr einfach bis sehr fortschrittlich reichen.

Deloitte: Die Krise auf COVID-19 hat deutlich gemacht, wie wichtig es ist, dass die Lieferkette widerstandsfähig ist und ein hohes Mass an Transparenz und Sichtbarkeit der End-to-End-Leistung der Lieferkette besteht. Können Sie uns sagen, wie sichtbar die Leistung der gesamten Lieferkette in Ihrem eigenen Unternehmen ist?

Roeland Baaijens: Eine vollständige Transparenz der Lieferkette ist zwar nach wie vor ein Ideal, aber Hilti hat in diesem Bereich dennoch erhebliche Verbesserungen erzielt. Unser einziges globales ERP-System hilft uns definitiv dabei, mehr Transparenz zu haben. Vor allem unser S&OP (Sales & Operations Planning) bietet grossartige Einblicke auf der Grundlage der tatsächlichen Verkäufe und ermöglicht genauere Prognosen. Der Wechsel zu Salesforce.com wird es uns ausserdem ermöglichen, unsere Prognosen weiter zu verbessern und proaktiv Chancen auf dem Markt zu erkennen.
Die Transparenz unserer Lieferkette wird ebenfalls gestärkt, indem wir die Transparenz in der Logistik mit TMS (Transportation Management System) ausweiten und mit BIM (Building Information Modelling) arbeiten, um eine Vorausschau auf das zu entwickeln, was wir an unsere Kunden in der Bauindustrie liefern müssen.

Deloitte: Was würden Sie tun, um diese Sichtbarkeit weiter zu verbessern?

Roeland Baaijens: Auch wenn die Transparenz bei unseren wichtigsten Lieferanten sehr gut ist, gibt es immer Raum für Verbesserungen, insbesondere bei unseren Tier-2- und Tier-3-Lieferanten. Meiner Meinung nach hängt die Transparenz bei den Lieferanten vor allem mit der Kapazität zusammen, die ein Lieferant zur Verfügung hat, um auf unsere Nachfrage zu reagieren, z. B. um von einer Schicht auf zwei Schichten umzustellen. Um die Transparenz zu verbessern, müssen wir uns einige wichtige Fragen stellen: Gibt es genügend Kapazitäten? Wie gross ist die Bandbreite? Wie können wir Vorfälle/Unterbrechungen bewältigen?
Anpassungsfähigkeit ist auch wichtig, um die Sichtbarkeit zu verbessern. Der Ausbruch von COVID-19 führte zunächst zu einer Versorgungskrise in China, aber als er Italien erreichte, wurde er zu einer weltweiten Nachfragekrise. Auf der Grundlage einer unternehmensweit vereinbarten Arbeitshypothese über die Auswirkungen von COVID-19 sind wir von monatlichem S&OP zu wöchentlichem S&OP übergegangen, um für diesen Zeitraum zusätzliche Agilität zu schaffen. Die kontinuierliche Überwachung und die Anpassung des Ansatzes an den Bedarf sind entscheidend, um die Sichtbarkeit in einer solchen Zeit zu verbessern. Derzeit brauchen wir diese zusätzliche Flexibilität nicht, und da sie mit Kosten verbunden ist, sind wir grösstenteils zu den monatlichen S&OP zurückgekehrt.

Deloitte: Neben der Transparenz ist auch die Aufrechterhaltung der Flexibilität der Schlüssel zu einer stabilen Lieferkette. Können Sie etwas zur Flexibilität der Lieferkette in Ihrem Unternehmen sagen?

Roeland Baaijens: Unsere dezentralisierte Vertriebsstruktur hilft uns, flexibel zu bleiben. Wir haben zum Beispiel mehr als 15 Lagerhäuser in Europa, um unsere Kunden am nächsten Tag beliefern zu können. Das bedeutet, dass wir auf einen anderen Standort ausweichen können, wenn ein Lager wegen einer Sperrung geschlossen ist. Es ist auch sehr wichtig zu verstehen, wo Flexibilität benötigt wird (z.B. beim Bestand oder bei der Kapazität).
Die Segmentierung unserer Produktionslinien nach der Volatilität der Nachfrage nach Produktgruppen, die auf dieser spezifischen Linie hergestellt werden (hoch, mittel und niedrig), ermöglicht uns ebenfalls mehr Flexibilität. Ein Beispiel: Eine Produktionslinie für Produkte mit geringer Volatilität kann eine Auslastung von 90 % haben, bevor die Kapazität erweitert wird, während wir für andere Linien, in denen Produkte mit höherer Volatilität hergestellt werden, mehr 'Überkapazität' benötigen und uns auf schnelle Umstellungen spezialisieren müssen. Flexibilität in der Lieferkette erfordert auch eine klare und enge Kommunikation und Teamarbeit zwischen Logistik und Vertrieb.

Deloitte: Wie wichtig ist die Zusammenarbeit in der Lieferkette für Ihr Unternehmen? Können Sie Beispiele nennen, wo Sie aktiv zusammenarbeiten?

Roeland Baaijens: Zusammenarbeit ist der Schlüssel, insbesondere zwischen Vertrieb und Betrieb. Wir haben im Laufe der Zeit die Zusammenarbeit zwischen diesen beiden wichtigen Geschäftsbereichen verbessert. Die Kommunikation und die Weitergabe von Informationen durch den Vertrieb ist wichtig, um sicherzustellen, dass der Betrieb die vereinbarten Liefertermine einhalten kann.
Die Zusammenarbeit und der Aufbau langfristiger Beziehungen mit externen Anbietern ist ebenfalls wichtig. Wir haben langjährige Kooperationsvereinbarungen und regelmässige Koordinationssitzungen mit unseren wichtigsten Logistikanbietern, die es uns ermöglichen, klare Rückmeldungen zu geben und zu erhalten und Krisen erfolgreich zu bewältigen. Ebenso sind langfristige Beziehungen zu den Lieferanten wichtig, um unsere Prioritäten in der Lieferkette abzustimmen und erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen.

Deloitte: Haben Sie irgendwelche Best Practices für die Kontrolle der Lieferkette, die Sie uns mitteilen können? Was ist der beste Ansatz, um Ihre Lieferkette unter Kontrolle zu halten?

Roeland Baaijens: Eine gute S&OP ist der Schlüssel zur Kontrolle der Lieferkette. Transparenz und Flexibilität zwischen Vertrieb und Betrieb sorgen für ein gemeinsames Verständnis, von dem alle profitieren. Ausserdem haben wir ein einziges System für unsere gesamte Lieferkette und eine spezielle und zentral organisierte Governance-Funktion. Zusammen mit unserem ganzheitlichen Kontrollrahmen und dem Vertrauen und der Glaubwürdigkeit, die wir über Jahre hinweg bei den wichtigsten Stakeholdern aufgebaut haben, stärkt dies die Kontrolle über unsere Lieferkette erheblich.

Deloitte: Die Integration von Lieferanten und Kunden in die Lieferkette ist der Schlüssel zur Verbesserung der Effizienz der Lieferkette, zur Verbesserung der Kundenerfahrung und zur Erhaltung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette. Können Sie uns Best Practices für die Integration von Lieferanten und Kunden nennen?

Roeland Baaijens: Wenn wir auf die Kunden zugehen, um sie und ihre Probleme besser zu verstehen, können wir sie in die Lieferkette einbinden und möglicherweise auch neue Möglichkeiten erschliessen. Das ist vor allem für mittlere und kleinere Unternehmen wichtig, damit sie für ihre Kunden zu echten Unterscheidungsmerkmalen werden können.
Der Aufbau von Vertrauen zwischen allen Beteiligten ist der Schlüssel zur Integration von Lieferanten. Gute Menschenkenntnis und ein gutes Urteilsvermögen können oft zu einer Win-Win-Situation für beide Seiten führen. Selbst wenn eine vollständige Integration der Lieferkette nicht möglich ist, wird ein gesundes Mass an Zusammenarbeit für beide Seiten von grossem Nutzen sein.

Deloitte: Um die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette erfolgreich aufzubauen, sind oft digitale Transformation und neue Technologien erforderlich. Welche fortschrittlichen digitalen Tools und neuen Technologien sind Ihrer Meinung nach am besten geeignet, um die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu erhöhen?

Roeland Baaijens: Es gibt verschiedene digitale Tools und neue Technologien, die helfen können, die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu verbessern. Zum Beispiel analysieren wir mit unseren eigenen Plattformen und massgeschneiderten Programmen in einigen Märkten/Regionen unsere Verkaufsdaten mithilfe fortschrittlicher Datenanalyse. Unser TMS bietet auch die Möglichkeit, bessere Entscheidungen zu treffen (z.B. Optimierung von Paletten- vs. Paketversand). Dank Echtzeit-Verfolgungslösungen wissen wir zu jedem Zeitpunkt und zu angemessenen Kosten, wo sich jeder Container auf der Welt befindet. Im Falle einer Verzögerung können neue Prognosen auf der Grundlage früherer Daten erstellt werden. Generell sollte der Lackmustest für jedes digitale Tool und jede neue Technologie sein, ob es Daten erzeugt, die für bessere Entscheidungen genutzt werden können.

Deloitte: Wie oft analysieren Sie die kritischen Abhängigkeiten in Ihrer Lieferkette und was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse?

Michael Fürst: Einmal im Jahr analysieren wir den gesamten Lieferantenstamm, einschliesslich Lieferanten, Materialien und Single-Source-, Dual-Source- und Multi-Source-Lieferanten, um nur einige zu nennen. Dann erstellen wir gemeinsam mit den Category Managern eine Matrix, um festzustellen, was gut funktioniert und wo es Verbesserungsmöglichkeiten gibt. In dieser schwierigen Zeit ist es uns gelungen, auf Kurs zu bleiben, indem wir unsere wichtigsten Lieferanten regelmässig überwachen, um Probleme oder potenzielle Risiken zu erkennen. Die regelmässige Kommunikation mit den Lieferanten ist von entscheidender Bedeutung und hilft dabei, Risiken eher früher als später zu erkennen.
In der Vergangenheit haben wir bei Lieferproblemen eine kritische Analyse der Produkte, Komponenten und Materialien bis hinunter zu den Tier-2- und Tier-3-Lieferanten durchgeführt - einschliesslich einer Bewertung der Lagerbestände der Lieferanten, aber ohne eine Analyse der Rohstoffe. Dieser Ansatz ermöglichte es uns, unsere Lieferkette unter Kontrolle zu halten. Aufgrund dieser Erfahrung halten wir nun auch einen Sicherheitsvorrat für einige wichtige Komponenten und Materialien im Lager.

Deloitte: Würden Sie eine verstärkte lokale Beschaffung in Betracht ziehen und wie würden Sie dabei vorgehen?

Michael Fürst: Die Entwicklung einer breiten lokalen Zuliefererbasis sollte mit den Wachstumsstrategien in diesen Märkten übereinstimmen, u.a. im Falle von geringen Vorlaufzeiten oder wenn ein lokaler Anteil erforderlich ist. Infolge der COVID-19 hatten wir einige Engpässe in der Logistik, insbesondere im Bereich der Luftfracht und der Transporte. Wir waren jedoch in der Lage, diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Generell sollten Lieferkettenstrategien für die lokale oder globale Beschaffung mit einer mittel- und langfristigen Perspektive im Hinterkopf entwickelt werden. Zwar können bestimmte taktische Änderungen vorgenommen werden, aber reaktive und kurzfristige Änderungen sind in der Regel nicht hilfreich.

Deloitte: Was sind derzeit die grössten Lieferkettenrisiken in Ihrem Unternehmen?

Michael Fürst: Lebenszyklusmanagement und Planung für politische Veränderungen sind der Schlüssel zum Management von Lieferkettenrisiken. Wir konzentrieren uns stark auf das Lebenszyklusmanagement. Das Management der Veralterung von Materialien und Unterkomponenten ist ebenfalls wichtig, um die Kosten einzudämmen. Die sich verändernde geopolitische Lage, wie z.B. die US-Restriktionen gegen China, bleibt ein Schlüsselrisiko und hat dazu geführt, dass wir verstärkt über eine angemessene Beschaffung und geografische Diversifizierung nachdenken. Die Lieferkette ist ein wichtiger Faktor für die Verbesserung der Unternehmensleistung und der Wettbewerbsfähigkeit. Es ist daher wichtig, dass Risiken angemessen und proaktiv gemanagt werden, wo immer dies möglich ist.

Deloitte: Welche Frühwarnsysteme haben Sie eingerichtet, um potenzielle Risiken und Störungen zu überwachen?

Michael Fürst: Wir verfolgen monatlich die KPIs für Liefertreue und Qualität. Unser Tool zur Lieferantenqualifizierung hilft uns auch bei der Überwachung potenzieller Risiken. Finanzielle Bewertungen der Lieferanten, Share of Wallet und Indikatoren der Wettbewerber werden ebenfalls berücksichtigt. Wir managen Abhängigkeiten, indem wir regelmässig den Anteil von ABB und seinen Geschäftsbereichen bei den Lieferanten analysieren, damit dieser nicht einen bestimmten Schwellenwert ihres Umsatzes erreicht. Diese Frühwarnsysteme werden durch enge Beziehungen zwischen den Category Managern und den Lieferanten unterstützt, die entscheidend sind, um Abweichungen zu erkennen und zu steuern.

Deloitte: Welche fortschrittlichen digitalen Tools und neuen Technologien eignen sich Ihrer Meinung nach am besten, um die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu stärken?

Michael Fürst: Jedes digitale Tool, das dazu beiträgt, Lieferanten und Kunden zu verbinden und zu integrieren und die Lieferkette effizienter zu gestalten, sollte in Betracht gezogen werden. Alle Prozesse, die sich wiederholen und automatisiert werden können, sollten automatisiert werden. Wir tun zwar schon einiges im Bereich der Kategoriestrategien, der Lieferantenintegration, der KPI-Verfolgung und der automatischen Visualisierung, aber die Verfolgung erfolgt immer noch eher reaktiv als proaktiv oder vorausschauend. Vorausschauende Fähigkeiten werden es uns ermöglichen, immer einen Schritt voraus zu sein. Die Digitalisierung der Lieferketten birgt ein enormes Potenzial zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft. Aus diesem Grund muss eine starke Integration und Anbindung der Lieferanten durch neue Technologien oberste Priorität haben.

Deloitte: Wie oft analysieren Sie die kritischen Abhängigkeiten in Ihrer Lieferkette und was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse?

Thomas Schwab: Vor COVID-19 haben wir unsere strategischen Lieferanten und kritischen Abhängigkeiten alle 4 Monate anhand von Kriterien analysiert, die wir vor etwa 2 Jahren definiert hatten - zum Beispiel Single Source, Second Source, Länderfaktoren usw. COVID-19 war jedoch ein echter Weckruf und zwang uns, diesen Prozess zu überprüfen und ihn häufiger und gezielter durchzuführen. Die Tatsache, dass Risikofaktoren und Bewertung jetzt anders sind, bedeutete auch, dass wir die Gewichtung unserer Kriterien ändern mussten. Zu den Kriterien und Themen, die wir jetzt stärker gewichten und auf die wir uns stärker konzentrieren, gehören: duale Beschaffung, geografischer Standort, Make-or-Buy, Widerstandsfähigkeit der Produktion, Design und Technologie, Automatisierung und Digitalisierung sowie Lagerbestände und Frühwarnsysteme.
Aufgrund früherer Erfahrungen mit Sars und Mers hatten wir nicht erwartet, dass COVID-19 zu einer solchen Störung führen würde. Was beispielsweise die Beschaffung mechanischer Teile angeht, so haben wir zwar einige Massnahmen in Bezug auf unsere Beschaffung in China ergriffen, aber ähnliche Schritte für Lieferanten in Italien oder Spanien wurden nicht unternommen. Rückblickend hätten wir einige Dinge besser machen können, aber wir haben auf unserem Weg einige wichtige Lektionen gelernt, die wir jetzt anwenden.

Deloitte: Würden Sie eine verstärkte lokale Beschaffung in Betracht ziehen und wie würden Sie dabei vorgehen?

Thomas Schwab: COVID-19 hat uns auch dazu gebracht, unsere Landed Costs zu überprüfen. Die Beschaffung in China ist zwar im Allgemeinen sehr günstig, aber dieser Vorteil wird durch die langen Lieferzeiten bis zum Eintreffen des Containers wieder aufgehoben. Länder, die näher am Heimatland liegen, sind zwar teurer, aber die Logistik ist günstiger. Eine Mischung aus lokaler und Offshore-Beschaffung ermöglicht es uns, in der Lieferkette flexibel zu bleiben.

Deloitte: Was sind derzeit die grössten Lieferkettenrisiken in Ihrem Unternehmen?

Thomas Schwab: Unser grösstes Risiko in der Lieferkette besteht nach wie vor darin, dass die gesamte Produktion zum Stillstand kommt, wenn wir wichtige Komponenten nicht beziehen können. Ein kleines, einzelnes Teil, das plötzlich nicht mehr verfügbar ist, kann zu grossen Unterbrechungen führen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass wir flexibel bleiben, um ein solches Worst-Case-Szenario abzudecken. Es ist jedoch eine Illusion zu glauben, dass eine einfache Aufstockung des Bestands an kritischen Teilen einen Produktionsstillstand verhindern wird. Lageraufstockungen sind nur kurzfristige Massnahmen. Bessere und zuverlässigere Gegenmassnahmen wären, die Flexibilität innerhalb unserer Produktionsnetzwerke zu erhöhen, um entweder einen Ausfall zu kompensieren oder den Lieferanten innerhalb eines Auftrags zu wechseln.
Eine regelmässige Prüfung der Lieferanten ist ebenfalls notwendig, um das Risiko zu mindern. Solche Prüfungen sollten ein breites Spektrum abdecken und auch spezifische geografische und andere Risiken wie politische Stabilität und Naturkatastrophen berücksichtigen und sich nicht nur auf die finanzielle Gesundheit und die Just-in-time-Lieferung konzentrieren. Frühwarnsysteme sind ebenfalls extrem wichtig. Automatisierung und neue Technologien wie KI können helfen, Muster und potenzielle Risiken besser zu erkennen.

Deloitte: Können Sie etwas dazu sagen, wie sichtbar die End-to-End-Leistung der Lieferkette in Ihrem eigenen Unternehmen ist?

Thomas Schwab: Vollständige Transparenz ist schwierig zu erreichen. Im Idealfall möchte jeder bis zu seinen Tier-2- und Tier-3-Lieferanten Einblick haben, aber das ist nicht immer möglich. Eine vollständige Transparenz der wichtigsten Tier-1-Lieferanten ist bereits grossartig. Bei einigen elektronischen Bauteilen haben wir eine gute Sichtbarkeit der Tier 2-Lieferanten, d.h. ein gutes Gespür dafür, was vor sich geht, oder sogar einen direkten Kontakt vor Ort. Neue Technologien und Automatisierung können zwar helfen, die Transparenz zu erhöhen, aber Sie müssten mehr in Ressourcen und Zeit investieren, um zusätzliche Daten einzubeziehen und zu verarbeiten, um den besten Nutzen daraus zu ziehen.

Deloitte: Welche fortschrittlichen digitalen Tools und neuen Technologien eignen sich Ihrer Meinung nach am besten, um die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu stärken?

Thomas Schwab: Derzeit ist der Grad der Nutzung digitaler Tools in jedem Teil der Lieferkette unterschiedlich, d.h. von unseren Kunden zu uns selbst, von den Lieferanten zur Fabrik, während der Produktion und von der Fabrik zu den Kunden. Während digitale Technologien bereits vollständig in die Produktion integriert sind, hinkt die digitale Integration der Lieferanten hinterher. In dieser Hinsicht sind viel mehr Zusammenarbeit und Automatisierung erforderlich. Auch der digitale Reifegrad vom Kunden bis zur Fabrik ist bereits hoch - Kunden können ihre Bestellungen über unser E-Commerce Online-Tool direkt an die Fabrik weiterleiten und unterwegs Änderungen vornehmen. Eine solche digitale Reife des Bestellvorgangs sollte auch in der Beschaffung erreichbar sein.
Wir könnten Effizienz, Qualität und Widerstandsfähigkeit steigern, indem wir digitale Technologien häufiger und besser in unserer Lieferkette einsetzen. Wir sollten jedoch bedenken, dass das Erreichen von Resilienz von der Tiefe der Wertschöpfung abhängt und auch von Region zu Region unterschiedlich sein kann. Vor diesem Hintergrund ist ein regelmässiger Austausch und die Zusammenarbeit innerhalb der Branche von entscheidender Bedeutung. Wir in Europa können von unseren Kollegen in Asien und den USA lernen, denn auch wenn die Herausforderungen unterschiedlich sind - je nachdem, was und wie Sie produzieren -, lassen sich die Lektionen geografisch übergreifend anwenden.

Deloitte: Wie oft analysieren Sie die kritischen Abhängigkeiten in Ihrer Lieferkette und was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse?

Andrea Lai: Wir führen zweimal im Jahr eine vollständige Risikobewertung unserer Lieferkette durch. Alle sechs Monate werden alle unsere Lieferanten sowohl unter dem Gesichtspunkt der finanziellen als auch der operativen Stabilität bewertet. Die Segmentierung der Lieferanten nach kritischen Abhängigkeiten sowie nach finanziellen Auswirkungen und Volumen ist wichtig. Wir haben erkannt, wie wichtig es ist, die Lehren aus vergangenen Krisen, z.B. der Finanzkrise von 2008/09 und Naturkatastrophen wie Erdbeben, für die künftige Risikominderung zu nutzen. Wir können es uns nicht leisten, engstirnig zu denken und zu glauben, dass es bei der Risikobewertung nur um die finanzielle Stabilität geht. Sobald ein Risiko identifiziert ist, gibt es in der Regel nur recht begrenzte Massnahmen, um dieses Risiko zu mindern, wie z.B. die Erschliessung einer zweiten Bezugsquelle, die Erhöhung der Lagerbestände oder die Umgestaltung von Produkten, um die Abhängigkeit von einer einzigen Bezugsquelle zu verringern. Wir müssen einen 360-Grad-Blick haben, um die richtigen Massnahmen zu ergreifen. Wir haben auch erkannt, dass die grössten Lieferanten oft die weniger kritischen sind. Das wirkliche Risiko kann von einem "Mom-and-Pop"-Laden ausgehen, der eine einzige kritische Schraube liefert und aufgrund seiner geringen Ausgaben vom Lieferantenradar verschwindet. Eine umfassendere Sichtweise hilft, alles im Blick zu behalten.

Deloitte: Was sind derzeit die grössten Lieferkettenrisiken in Ihrem Unternehmen?

Andrea Lai: Die anhaltenden geopolitischen Spannungen und die daraus resultierenden globalen Handelskriege sind derzeit die grössten Risiken für globale Lieferketten. Es ist wahrscheinlicher, dass Faktoren wie Antidumpingzölle und andere protektionistische Zölle die Lokalisierung von Lieferketten erzwingen könnten, als COVID-19. Tatsächlich hat die Pandemie bei uns keine grösseren Liefer- oder Produktionsunterbrechungen verursacht. Das Hauptproblem waren die gestiegenen Kosten für die Logistik.

Deloitte: Welche Frühwarnsysteme haben Sie eingerichtet, um potenzielle Risiken und Störungen zu überwachen?

Andrea Lai: Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass die besten Frühwarnsysteme enge Lieferantenbeziehungen sind, die helfen, Probleme früh genug zu erkennen. Fortgeschrittene digitale Technologien und automatisierte Tools werden oft durch Verzögerungen bei den Daten und der Berichterstattung behindert, wohingegen unsere Mitarbeiter vor Ort uns in die Lage versetzen, das Umfeld genauer und zeitnah zu beurteilen.

Deloitte: Können Sie etwas dazu sagen, wie sichtbar die End-to-End-Leistung der Lieferkette in Ihrem eigenen Unternehmen ist?

Andrea Lai: In unserem Unternehmen ist es eine fast unlösbare Aufgabe, eine 100%ige Transparenz der gesamten Lieferkette mit nur den Tier-1-Lieferanten zu erreichen. Die Grösse des Pools ist entscheidend. Je kleiner der Pool ist - zum Beispiel zwanzig Lieferanten - desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir vollständige Transparenz erreichen. Je grösser der Lieferantenpool wird, desto schwieriger wird es, eine vollständige Transparenz der Leistung zu erreichen. Eine gute Sichtbarkeit sollte vielmehr bedeuten, dass Sie einen klaren Blick auf kritische Abhängigkeiten, wie z.B. die Qualität der Lieferanten, haben. Dies ist selbst bei grossen Lieferantenpools möglich. Es ist auch wichtig, eine starke Lieferantenfunktion zu haben.

Deloitte: Welche fortschrittlichen digitalen Tools und neuen Technologien eignen sich Ihrer Meinung nach am besten, um die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu stärken?

Andrea Lai: Es gibt zwar einen reichhaltigen Markt für intelligente digitale Technologien für die Lieferkette wie die Cloud, KI oder prädiktive Analysen, aber der Teufel steckt oft im Detail. Digitale Tools müssen zuverlässig und in der Lage sein, eine breite Lieferantenbasis auf Risiken zu überwachen - sowohl grosse globale Lieferanten mit verfügbaren Daten als auch kleinere Lieferanten mit Daten anderer Qualität. Digitale Tools haben zwar einen weiten Weg zurückgelegt, aber die Ausschöpfung ihres vollen Potenzials hängt unweigerlich von der Qualität der Daten ab, die ausgewertet werden. Enge Beziehungen zu den Lieferanten und eine aktive Präsenz vor Ort sind nach wie vor der beste Weg, um die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu erhöhen, insbesondere wegen des Frühwarnsystems und der schnellen, klaren und transparenten Kommunikation, die dadurch möglich wird.
Wie COVID-19 gezeigt hat, geht es bei den wichtigsten Lektionen, die wir lernen, nicht unbedingt um neue Technologien, sondern um eine Rückbesinnung auf die Grundlagen wie die Konzentration auf Menschen und Beziehungen.

Deloitte: Wie oft analysieren Sie die kritischen Abhängigkeiten in Ihrer Lieferkette und was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse?

Mario Fürst: Unsere Lieferkette basiert auf einem ganzheitlichen Ansatz, der die Schritte 'Vorbeugen - Erkennen - Reagieren' umfasst und sich auf die Minimierung von Risiken konzentriert. Der Code of Conduct für Siemens-Lieferanten und Geschäftspartner basiert in erster Linie auf den Prinzipien des UN Global Compact und der Internationalen Arbeitsorganisation, spiegelt sich aber auch in unseren für alle Mitarbeiter verbindlichen Business Conduct Guidelines wider. Wir analysieren ständig kritische Abhängigkeiten; insbesondere und schneller während COVID-19. Dank unserer eigenen Supply-Chain-Softwarelösung bleiben wir auch in dieser Zeit flexibel und effizient in unseren weltweiten Produktionsstätten. Viele Branchen, wie z.B. die Automobilindustrie oder die Lebensmittel- und Getränkeindustrie, standen vor grösseren strategischen Herausforderungen, wie z.B. der Suche nach neuen Partnern und zusätzlichen Lieferanten usw.

Deloitte: Würden Sie eine verstärkte lokale Beschaffung in Betracht ziehen und wie würden Sie dabei vorgehen?

Mario Fürst: Eine flächendeckende Lokalisierung der Beschaffung ist nicht einfach. Während Industrie und Handelsförderungsagenturen bestimmte Produktionsstandorte stärken möchten, bieten einige Bereiche oder Komponenten innerhalb der Lieferkette keine grosse Auswahl, weil es vielleicht nur zwei oder drei Lieferanten für solche Teile weltweit gibt.
Dennoch ist es einigen Branchen und Global Playern gelungen, ihre Beschaffung durch den Aufbau von Zweit- und Drittbeschaffungskonzepten zu verfeinern, um eine bessere Produktionsflexibilität zu erreichen. Wie auch immer das Beschaffungsmodell aussehen wird, es wird die Nachhaltigkeit berücksichtigen müssen, die immer mehr zu einer Triebfeder bei der Entscheidungsfindung wird.

Deloitte: Was sind derzeit die grössten Lieferkettenrisiken in Ihrem Unternehmen?

Mario Fürst: Siemens hat mehr als 90 000 Lieferanten in 150 Ländern und verwaltet Beschaffungsausgaben in Höhe von 40 Mrd. CHF (2017). Das grösste Risiko in der Lieferkette ist nach wie vor die Fähigkeit, eine effiziente Lieferfähigkeit weltweit über das gesamte Portfolio hinweg bereitzustellen und zu erhalten. Wir legen grossen Wert darauf, unsere Werte und Integrität in die Lieferkette zu integrieren, um sowohl die Widerstandsfähigkeit als auch die Nachhaltigkeit zu fördern. Jede Zusammenarbeit mit Lieferanten setzt voraus, dass sie sich an unseren Verhaltenskodex halten. Die Nichteinhaltung bleibt ein Hauptrisiko. Um dem entgegenzuwirken, verfügen wir über ein Frühwarnsystem, das die Einhaltung des Kodex durch die Lieferanten überwacht, Abweichungen verfolgt und die Konsequenzen eines Fehlverhaltens definiert.

Deloitte: Können Sie etwas dazu sagen, wie sichtbar die End-to-End-Leistung der Lieferkette in Ihrem eigenen Unternehmen ist?

Mario Fürst: Die IT-Konnektivität in unserer Lieferkette ist sehr tief und unterstützt eine gute Transparenz. Wir haben unsere eigene Software, um unsere Lieferanten zu integrieren, und die Kommunikation wird so einfach wie möglich gehalten - auch zwischen den Fabriken und den Lieferanten, insbesondere in Bezug auf Qualität und Produkthaftung. Die Rückverfolgung ist auch für Kunden bis zum einzelnen Lieferanten möglich. Bei 250 Fabriken weltweit ist eine grosse Harmonisierung erforderlich, um Transparenz zu gewährleisten. Technologie und Zusammenarbeit sind besonders wichtig, wenn es darum geht, die Leistung der Lieferkette in Krisensituationen oder bei Katastrophen zu steuern.

Deloitte: Welche fortschrittlichen digitalen Tools und neuen Technologien eignen sich Ihrer Meinung nach am besten, um die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu stärken?

Mario Fürst: Digitale Tools wie Automatisierung, Cloud oder prädiktive Analytik können Unternehmen definitiv dabei helfen, die Widerstandsfähigkeit ihrer Lieferkette zu erhöhen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Je früher Sie diese neuen Technologien integrieren, desto besser sind die Auswirkungen auf Ihre Lieferkette. Wenn Sie beispielsweise Technologien bereits in der Produktentwicklungsphase integrieren, können Sie Daten und Tools mit potenziellen neuen Lieferanten teilen und wertvolle Zeit sparen.
Idealerweise sollten fortschrittliche digitale Tools von der Ideenfindung bis zur Umsetzung eingesetzt werden und sowohl Innovation als auch Recycling über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg unterstützen.