La résilience redéfinie de la chaîne d’approvisionnement

Lorsque survient une perturbation, bon nombre d’organisations de la chaîne d’approvisionnement revivent les mêmes 72 premières heures. En effet, elles mettent en place une cellule de crise, multiplient les appels aux fournisseurs, accélèrent le fret, assurent les affectations de commandes clients et réorganisent les calendriers. Pendant ce temps, les dirigeants posent des questions auxquelles il est difficile de répondre rapidement : quelles activités seront interrompues? Pendant combien de temps? Quelle est la meilleure solution de rechange? Quels seront les coûts? La pandémie de COVID-19 a mis en lumière cette course effrénée, qui ne sévit pas uniquement en cas de pandémie. Cette même agitation ressort lors de cyberincidents, d’incendies d’usines, de sanctions, de perturbations portuaires, de mouvements sociaux, de difficultés chez les fournisseurs, de phénomènes météorologiques extrêmes et de conflits géopolitiques. Les perturbations ne surviennent plus de manière ponctuelle. Elles s’inscrivent désormais comme une réalité persistante dans le cadre de l’exploitation.

Voilà pourquoi de nombreux dirigeants ont encore l’impression que tout se joue à l’improviste, même s’ils ont investi depuis des années dans la résilience. Le problème n’est généralement pas le manque d’efforts. C’est plutôt l’absence d’un modèle d’exploitation normalisé et d’un ensemble d’options prédéfinies qui permettent de transformer la connaissance des risques en décisions reproductibles. La résilience n’est pas un plan d’action de gestion de crise destiné à faire face à la dernière perturbation venue. Il s’agit d’une capacité d’exploitation conçue pour fonctionner face à toutes sortes de perturbations, en particulier celles qui sont encore inconnues.

Bon nombre d’entreprises se sont attaquées à ce défi. Cependant, le plus dur reste à faire, à savoir transformer la connaissance des risques en un état de préparation de l’exploitation, une discipline de gouvernance et des investissements ciblés qui protègent ce qui compte le plus.

Pourquoi de nombreuses organisations ont-elles encore l’impression de tout improviser?

Dans la pratique, cette impression d’improviser découle généralement de trois lacunes. Premièrement, bon nombre d’organisations ne disposent pas d’un modèle d’exploitation normalisé permettant de transformer les signaux en décisions avant, pendant et après une perturbation. La deuxième lacune provient du fait que, bien souvent, la résilience est insuffisamment adaptée aux actifs attrayants, aux concentrations de risques et aux véritables points de défaillance uniques de l’entreprise. Quant à la troisième lacune, il s’agit du fait que les efforts à l’égard de la résilience se multiplient bien souvent après un choc majeur, puis s’estompent à mesure que le coût et l’efficacité redeviennent des priorités. Une quatrième lacune ressort de plus en plus souvent dans les conversations avec les dirigeants, c’est-à-dire le manque de coordination entre les directeurs principaux et les dirigeants concernant les risques associés à la chaîne d’approvisionnement, les compromis à faire et les décisions d’investissement en matière de résilience.

De nombreux programmes de résilience restent également trop axés sur les fournisseurs. En effet, ces programmes relèvent les risques, mais ne permettent pas toujours d’anticiper leurs répercussions sur l’exécution. Or, la distinction est importante. Les chaînes d’approvisionnement ne connaissent pas de défaillances au sens des registres des risques. Elles connaissent plutôt des défaillances lorsque le flux est interrompu.

L’optique manquante : qu’est-ce qui risque réellement d’interrompre le flux?

 Un modèle de résilience renforcé allie deux perspectives. La première consiste en une vue d’ensemble, à l’échelle de l’entreprise, des sources de risque, telles que l’exploitation interne, les événements externes, les risques inhérents aux fournisseurs ainsi que les risques liés à la structure ou à la conception de la chaîne d’approvisionnement elle-même. La deuxième consiste en une analyse par l’exploitant de la manière dont ces risques entravent concrètement l’exécution. Ensemble, ces perspectives établissent un pont entre les risques pour l’entreprise et les mesures à prendre.

L’optique des obstacles au flux rend ce pont fonctionnel. Elle permet aux dirigeants de se concentrer sur quatre scénarios d’exécution concrets :

1. Il n’y a pas de stocks. Ce scénario comprend notamment les interruptions de production en amont, l’effondrement des capacités ou les affectations qui rendent l’approvisionnement impossible.
2. Il y a des stocks, mais ils ne sont pas accessibles. Ce scénario englobe notamment les perturbations liées à la logistique, au commerce, à la conformité ou au transport, qui empêchent les stocks de parvenir au réseau.
3. Les stocks sont arrivés, mais ne peuvent être utilisés. Ce scénario concerne notamment les problèmes liés à la qualité, aux spécifications ou à la réglementation qui empêchent l’acheminement des stocks.
4. Le réseau ne peut pas traiter ni exécuter les commandes. Ce scénario comprend des contraintes internes – pannes d’usine, conflits de travail, problèmes techniques ou cyberincidents – qui interrompent la conversion ou l’exécution des commandes.

Cette optique ne remplace pas la détection des risques. Elle permet plutôt de transformer cette détection en mesures concrètes. Au lieu de simplement constater qu’« un fournisseur situé dans une région à haut risque pourrait être exposé », les dirigeants peuvent se poser deux questions plus utiles : comment cette situation pourrait-elle interrompre le flux? Quelles options sont déjà prévues pour y faire face? Tel est le passage de la connaissance à la résilience.

L’explicitation des compromis

Aux yeux des chefs de la direction, des chefs des finances, des membres de conseils d’administration et des chefs de la chaîne d’approvisionnement, la résilience est une question de compromis. Une véritable résilience a souvent un coût : des stocks tampons ciblés, des fournisseurs de rechange, des voies de circulation secondaires, une capacité flexible, une meilleure visibilité ou une redondance délibérée. En période de stabilité, ces choix peuvent apparaître comme un coût. Toutefois, dans un contexte de perturbation, ils peuvent préserver les produits, les bénéfices, le fonds de roulement et la confiance des clients.

Voilà pourquoi la résilience devrait être envisagée comme une prime de résilience sélective, et non comme une obligation générale de prévoir des excédents partout. L’objectif n’est pas de surdimensionner l’ensemble du réseau. Il s’agit plutôt de protéger les actifs attrayants de l’entreprise, c’est-à-dire les produits, les clients, les capacités et les sources de revenus à ne pas compromettre.

Une méthode pratique pour déterminer la prime de résilience consiste à comparer deux facteurs de chaque gamme de produits phares, à savoir la durée de survie (le temps pendant lequel les activités peuvent se poursuivre en cas d’interruption du réapprovisionnement) et le délai de la reprise (le temps nécessaire pour rétablir l’approvisionnement). L’écart entre les deux facteurs permet de déterminer dans quels cas il est justifié de recourir à des stocks tampons, à des solutions de rechange, à des mesures de reprise ou à des reconceptions.

D’une réponse ad hoc à une capacité reproductible

La résilience ne se résume pas à la gestion des stocks. Elle ne se limite pas non plus à la diversification des sources d’approvisionnement. Elle est bien plus qu’un simple outil de surveillance des risques. La résilience est un modèle de capacités qui allie visibilité, diversification, réserves ciblées, flexibilité, résilience financière et procédures de gouvernance efficaces même en situation de crise.

Concrètement, les organisations résilientes suivent un cycle de vie reproductible : Préparation → Détection → Analyse → Réaction → Reprise → Adaptation. Elles déterminent les éléments à protéger, schématisent les dépendances critiques, détectent rapidement les perturbations, évaluent rapidement leurs répercussions, déclenchent les mesures de réponse prédéfinies, puis réorganisent le réseau en fonction des leçons tirées. Voilà la différence entre la résilience, en tant que capacité permanente de l’entreprise, et une réponse à la crise reposant sur l’improvisation et les actes de bravoure.

Il est important de faire cette distinction, car il est peu probable que le contexte des risques à venir se simplifie. En effet, la dépendance aux minéraux critiques, les perturbations liées aux changements climatiques, la concentration du marché des semi-conducteurs, les cyberincidents généralisés et la volatilité de la demande induite par l’IA creusent le fossé entre les organisations qui ont un plan d’action et celles qui n’en ont pas. Les entreprises n’ont pas besoin d’un plan d’action adapté à chaque scénario. Elles ont toutefois besoin de capacités qui puissent s’appliquer à divers scénarios.

Les questions sur lesquelles les dirigeants devraient s’accorder

Afin de partir sur de bonnes bases, voici quelques questions utiles qui permettent de mieux cerner à la fois l’exposition et le niveau de préparation :

• Que protégeons-nous? Définissez les produits, les clients et les capacités qui sont les plus importants en cas d’interruption du flux
• Quels sont nos véritables points de défaillance uniques? Ne vous limitez pas aux fournisseurs de niveau 1, mais examinez également les concentrations entre sites, fournisseurs sous-traitants, voies de circulation, systèmes et fournisseurs de services
• Comment une perturbation pourrait-elle réellement interrompre le flux? Faites la distinction entre ne pas avoir de stocks, ne pas y avoir accès, ne pas pouvoir les utiliser et ne pas pouvoir les traiter ou exécuter les commandes
• Quelles options sont déjà définies et prêtes à l’emploi? Déterminez les solutions de rechange, les stocks tampons, les voies de circulation, les substitutions et les droits décisionnels qui existent avant le prochain choc
• Comptons-nous sur des actes de bravoure ou sur un système? Si la réponse repose encore sur un processus d’escalade et sur l’improvisation, la résilience n’est pas encore reproductible

La résilience redéfinie

Réagir au coup par coup n’est pas une stratégie. À une époque où les perturbations se succèdent, la résilience de la chaîne d’approvisionnement devient une capacité déterminante pour les entreprises, qui permet de préserver le flux, les bénéfices, la qualité du service, la confiance et la compétitivité. Les organisations qui vont au-delà de la détection des risques axée sur les fournisseurs et adoptent l’optique des obstacles au flux peuvent rendre la résilience plus concrète, plus ciblée et plus reproductible.

Les dirigeants peuvent ainsi faire le pont entre l’exposition aux risques et les mesures à prendre. Pour ce faire, ils doivent s’appuyer sur une perspective des risques exhaustive, telle qu’exigée par les conseils d’administration, afin de comprendre d’où provient l’exposition. Ils doivent ensuite analyser cette exposition selon l’optique des obstacles au flux, afin de comprendre les activités qui risquent réellement d’être interrompues. Enfin, ils doivent appliquer une prime de résilience sélective aux activités où le coût d’une défaillance est le plus élevé. Bien menée, une telle démarche fait de la résilience non plus une simple réponse ponctuelle, mais une capacité qui s’applique à toutes les situations de perturbation.