Conçues pour la stabilité, mises à l’épreuve par la turbulence : la nouvelle réalité des chaînes d’approvisionnement mondiales

La volatilité n’est plus une anomalie : elle est devenue la norme. En 2024, des observateurs indépendants ont signalé qu’aux échelles mondiales, les alertes de perturbations des chaînes d’approvisionnement ont augmenté d’environ 38 % sur un an, en raison surtout des conflits de travail, des conditions météorologiques extrêmes et des changements réglementaires. Rien qu’au Canada, depuis 2022, on a recensé plus de 70 perturbations importantes des chaînes d’approvisionnement causées par des conflits de travail. Au‑delà du coût unitaire, la résilience et la fiabilité doivent donc être placées au même niveau dans les décisions d’approvisionnement au Canada¹.

Les chaînes d’approvisionnement canadiennes fondées sur un approvisionnement à moindre coût concentré dans une seule région subissent des pressions. Les tensions géopolitiques, la volatilité économique et l’évolution des préférences d’approvisionnement exposent les risques des modèles de fournisseurs concentrés, amplifient les perturbations, allongent les délais et détériorent les niveaux de service. Partout au pays, les organisations sont appelées à réévaluer leur portefeuille de fournisseurs et leurs vulnérabilités.

Des priorités de contenu local comme « Achetez canadien » et
« Achetez ontarien » réorientent les décisions d’approvisionnement. Le coût demeure important, mais la capacité nationale, la fiabilité et la conformité gagnent en priorité, plus d’organisations reconnaissant que le plus bas coût ne signifie pas toujours le plus faible risque ni la meilleure valeur.

Ce virage exige une nouvelle stratégie d’approvisionnement. Pour les biens et services, les décisions devraient être guidées par la résilience, la continuité et le coût total de possession. Les modèles les plus solides gardent au pays les catégories essentielles et très visibles, développent des capacités régionales et auprès des pays alliés pour la rapidité et la fiabilité, et recourent à l’étranger lorsque les avantages d’échelle et de coûts demeurent clairs et durables.

Les chaînes d’approvisionnement traditionnelles du Canada ont été conçues pour l’efficacité et le coût, mais ce système montre ses limites. Sous la pression des perturbations, des chocs logistiques et de l’instabilité géopolitique, les modèles d’approvisionnement monorégion cèdent, allongent les délais, compressent les niveaux de service et laissent les organisations à un incident près d’un arrêt opérationnel.

Cette fragilité dépasse les chaînes individuelles; les flux commerciaux du Canada sont fortement concentrés géographiquement et, comme le pays exporte majoritairement des produits bruts ou semi-transformés, une grande part de la valeur liée à la transformation et à la fabrication est captée ailleurs. Environ le tiers du PIB canadien provient des exportations, et près des trois quarts de ces exportations sont destinées aux États-Unis, dont près de 60 % liées aux produits de base. Ce qui constitue un avantage en période de calme devient rapidement un passif lorsque surviennent des chocs liés aux politiques, à la demande ou à la logistique. Selon l’OCDE, cette concentration place le Canada parmi les pays les plus exposés aux chocs dans ses chaînes d’approvisionnement².

La composition des exportations raconte une histoire similaire : les données montrent que le Canada excelle dans la production et l’exportation de matières premières, tandis qu’une grande part du raffinage, de la transformation et de la fabrication avancée a lieu ailleurs, limitant la capture de valeur au pays et laissant une part importante des biens consommés par les Canadiens provenir des importations. Sur les 41 % d’exportations qui sont des produits finis, environ 24 % sont des biens de consommation de moindre complexité et des produits manufacturés de base, et seulement environ 17 % sont des biens complexes à forte valeur, comme l’aérospatiale, la machinerie avancée, l’électronique et les produits pharmaceutiques. Si rien n’est fait, ce schéma risque d’éloigner le Canada d’une croissance tirée par les exportations et de l’entraîner vers une dépendance accrue aux biens finis importés pour répondre à la demande intérieure. L’objectif stratégique est d’accroître les options, afin que l’économie ne dépende pas d’un seul client, d’un seul secteur et d’un seul mode de création de valeur.

L’exposition du Canada aux importations ajoute une couche de risque. Le pays dépend des marchés étrangers pour 35 % de ses biens de consommation et 36 % de ses biens d’équipement, le traitement de minéraux clés pour la transition énergétique étant concentré en Chine et la capacité des semi‑conducteurs étant ancrée en Asie. Pour les fabricants canadiens, cela crée des goulets d’étranglement sévères liés à des régions uniques, qui se traduisent par des composants retardés, des cycles de réparation plus longs et un risque croissant pour les infrastructures essentielles^3,4. Des tarifs récents ont déjà poussé l’indice des prix à la production de février 2026 en hausse de 0,7 %, et l’indice des prix à la consommation global pourrait approcher 3 % si la pression se maintient^5,6.

Ce risque est amplifié par le fait que des fournisseurs asiatiques clés du Canada comme la Chine, le Japon et la Corée du Sud dépendent du Moyen‑Orient pour environ la moitié à plus de 90 % de leur pétrole brut et une part significative de leur GNL^7,8. Et à mesure que les tensions régionales s’intensifient, ces chocs d’approvisionnement se répercutent déjà sur l’économie canadienne. Comme le gaz naturel représente environ 80 % des coûts de production de l’ammoniac, les hausses récentes des prix ont fait grimper les prix mondiaux des engrais de 21 %^9,10. Cette pression touche désormais directement les consommateurs, l’inflation alimentaire s’établissant déjà à 5,4 % et devant augmenter de 0,4 à 0,7 %^11,12.

Si la volatilité est la nouvelle norme, les organisations ne peuvent plus traiter la résilience des chaînes d’approvisionnement comme un plan de contingence. Développer la diversité des fournisseurs dans les marchés où le Canada s’approvisionne et vend constitue le fondement pour réduire l’exposition aux crises régionales, stabiliser les recettes d’exportation et sécuriser la position à long terme du pays au sein des réseaux commerciaux mondiaux.

Bâtir un portefeuille d’approvisionnement à l’épreuve de l’incertitude

Le Canada a besoin d’une stratégie d’approvisionnement disciplinée, diversifiée, alignée sur les priorités stratégiques, rapide et réactive. Le bon mélange de portefeuilles local, régional, auprès des pays alliés et à l’étranger variera selon les organisations, mais la logique demeure la même : associer chaque catégorie au modèle qui reflète le mieux son profil de risque, son importance stratégique et ses exigences opérationnelles.

• Local : maintenir la production au pays lorsque le contrôle, la conformité et la continuité ne peuvent être compromis. Pour les catégories essentielles et très visibles, cela renforce la fiabilité du service et l’alignement réglementaire. Le coût peut être plus élevé, mais pour les intrants critiques, la valeur du contrôle, de la continuité et de la conformité peut l’emporter sur la prime.
• Régional : s’approvisionner aux États‑Unis et en Amérique latine pour raccourcir les délais, réduire les risques logistiques et bénéficier d’avantages opérationnels liés aux fuseaux horaires partagés et à une proximité culturelle. Pour les catégories où la réactivité compte autant que l’échelle, c’est un compromis naturel entre vitesse et coûts.
• Pays alliés : faire appel à des alliés de confiance en Europe et en Asie pour accéder à des technologies avancées, à un approvisionnement sécurisé et à une gouvernance solide. On accepte une certaine variabilité des coûts et de la capacité en échange d’une assurance stratégique et d’un accès à l’innovation qu’un approvisionnement axé uniquement sur les coûts ne procure pas.
• À l’étranger : réserver l’approvisionnement à l’étranger aux catégories à volume élevé et à coûts dominés par l’échelle mondiale. Toujours pertinent, mais à utiliser de façon sélective et en le répartissant entre les régions pour éviter de recréer les risques de concentration auxquels le Canada cherche à échapper.

Aucun modèle unique ne convient à chaque catégorie. L’objectif est d’associer chaque poste de dépenses à l’approche d’approvisionnement qui reflète le mieux son profil en matière de coûts, de risques, de vitesse et d’importance stratégique. La figure 1 ci‑dessous présente les principaux arbitrages à considérer.

Figure 1 : Comparaison de la diversification des fournisseurs selon les quatre modèles

Compte tenu de la volatilité actuelle des marchés, quatre architectures se démarquent par leurs avantages distinctifs. Chacune propose une manière différente d’équilibrer ce mélange, en renforçant la résilience sans sacrifier la compétitivité :

• Architecture en étoile : crée une résilience régionale en plaçant l’assemblage final au plus près de la demande tout en s’appuyant sur des fournisseurs mondiaux diversifiés pour assurer la continuité.
• Modèle hybride multipôles : développe la redondance et la flexibilité en permettant de déplacer l’activité entre plusieurs pôles nord-américains sans dupliquer l’ensemble des empreintes.
• Architecture maillée décentralisée : assure la continuité et maintient les flux en permettant de réacheminer les matériaux à travers plusieurs parcours coqualifiés dès qu’un itinéraire est perturbé.
• Portefeuille hiérarchisé pondéré par le risque : optimise les coûts et la continuité en s’approvisionnant en fonction de la criticité – en gardant les composants sensibles à proximité et en utilisant l’échelle mondiale lorsque c’est approprié.

Ensemble, ces modèles tracent une voie plus pratique pour le Canada : une approche d’approvisionnement par catégorie qui garde les activités sensibles près du pays ou au sein de marchés alliés de confiance, exploite l’approvisionnement régional pour la rapidité et réserve l’étranger aux biens normalisés à faible risque.

Figure 2 : La voie d’approvisionnement par catégorie du Canada

Argumentaire commercial pour des chaînes d’approvisionnement hybrides

La justification commence par l’atténuation des risques et se conclut par des résultats économiques tangibles. Les programmes de diversité des fournisseurs offrent un RCI d’approvisionnement d’environ 133 %, l’approvisionnement régional peut augmenter les marges brutes jusqu’à 30 %, et le rapatriement (approvisionnement local) permet des économies de transport de 20 à 30 %. La plupart des organisations atteignent leur régime de croisière en 18 à 36 mois, avec des projets pilotes opérationnels en aussi peu que six mois^13,14,15,16. Des recherches de Hackett confirment que la diversité des fournisseurs est un levier de performance, les meilleurs programmes étant associés à des effets mesurables sur les résultats (environ 3,6 M$ par 1 M$ de coûts des opérations d’approvisionnement). Ces investissements remplissent aussi un double rôle : les composants pour l’électrification et la défense réduisent les risques des programmes critiques tout en ouvrant des portes aux PME pour s’intégrer à des chaînes d’approvisionnement hiérarchisées aux côtés d’acteurs d’ancrage plus importants.

L’avantage stratégique est tout aussi important. Bien menée, une stratégie de diversité des fournisseurs soutenue par les politiques publiques permet au Canada de passer de preneur de prix à faiseur de prix. Le marché national du Canada est vaste et actuellement sous‑desservi, ce qui signifie qu’il existe une véritable marge pour développer une base d’approvisionnement locale, attirer de nouveaux investissements et capter des étapes à valeur ajoutée qui se déroulent aujourd’hui à l’étranger. En élargissant l’accès à des fournisseurs locaux, régionaux et alliés résilients, les entreprises canadiennes acquièrent la profondeur d’approvisionnement nécessaire pour produire de manière fiable, concurrencer à l’échelle mondiale et capter davantage de la valeur qu’elles envoient actuellement ailleurs.

S’appuyer sur des réussites probantes

Il existe déjà de solides exemples de ce qui se passe lorsque les organisations positionnent plus stratégiquement leur base de fournisseurs :

• L’usine d’IBM à Bromont, au Québec – la plus grande installation d’assemblage et de test de semi‑conducteurs en Amérique du Nord – renforce le rôle du Canada comme partenaire de proximité, alors que les États‑Unis cherchent à réduire les risques liés à leur dépendance aux usines asiatiques de fabrication de puces. Elle permet aux concepteurs nord‑américains, au Canada comme aux États‑Unis, d’assembler et de tester des puces avancées sur le continent, afin de mieux protéger la propriété intellectuelle et de raccourcir les chaînes d’approvisionnement.
• EverWind Fuels soutient la diversification énergétique européenne et les ambitions du Canada d’accroître ses exportations énergétiques mondiales grâce à une approche d’un pays allié, en développant une installation d’exportation d’hydrogène propre de 6 G$ destinée à renforcer la sécurité énergétique de l’Allemagne et à appuyer ses objectifs de décarbonation.
• Rainhouse Manufacturing a rapatrié (approvisionnement local) l’usinage de précision en Colombie‑Britannique après la COVID et a doublé ses revenus en pariant que les clients paieraient davantage pour la résilience que pour le prix le plus bas^17,18,19.

Pris ensemble, ces exemples pointent vers une occasion plus vaste pour le Canada. Le pays possède déjà une grande partie des fondations nécessaires : il se classe au 2^e rang de l’indice de confiance en l’IDE de Kearney, affiche la plus faible dette nette et le plus faible taux d’imposition marginal du G7, et occupe le 3^e rang mondial pour la facilité de démarrer une entreprise²⁰.

Les obstacles ne tiennent pas à un manque de potentiel, mais à un ensemble d’écarts d’exécution persistants. La productivité du travail est inférieure de 27 % à celle des États-Unis, seulement 20 % des fabricants ont une visibilité au-delà de leurs fournisseurs de niveau 1, et les infrastructures commerciales accusent un déficit de
190 G$^21,22. Si ces enjeux ne peuvent être ignorés, ils ne sont pas pour autant le signe d’une économie défaillante. Ils pointent plutôt vers des domaines spécifiques où une action ciblée peut générer des gains disproportionnés.

Le Canada va déjà dans la bonne direction. Les mesures récentes visant à lever les barrières commerciales interprovinciales devraient générer jusqu’à 161 G$ de PIB additionnel, preuve que lorsque les gouvernements agissent de manière décisive, l’avantage économique est considérable²³. Voici quatre actions ciblées que les leaders peuvent entreprendre pour accélérer la résilience des chaînes d’approvisionnement; elles ne nécessitent pas de réinvention, mais une meilleure coordination:

1. Rehausser les compétences de la main‑d’œuvre et stimuler l’automatisation pour combler l’écart de productivité des PME, qui explique 60 % de l’écart avec les États‑Unis²⁴.
2. Accélérer les plans d’immobilisations fédéraux‑provinciaux pour convertir les 6 G$ de nouveaux financements de corridors en acompte sur une logistique de calibre mondial²⁵.
3. Rendre obligatoires des plateformes de traçabilité interopérables afin que les fournisseurs canadiens répondent aux exigences en matière de durabilité, d’accords commerciaux et de chaîne de traçabilité qu’exigent désormais 92 % des grands donneurs d’ordres²⁶.
4. Adopter un modèle de « guichet d’entrée des investisseurs » offrant au capital une démarche unique et prévisible à travers les autorisations fédérales, provinciales et municipales²⁷.

Les conditions qui exposent aujourd’hui les vulnérabilités du Canada sont les mêmes qui pourraient définir sa position concurrentielle au cours de la prochaine décennie. L’objectif n’est pas de rivaliser sur les coûts, mais d’établir le Canada comme un pôle économique intégré fondé sur des avantages véritables et défendables. Le moment est venu d’inverser le récit – passer de l’approvisionnement au statut de fournisseur viable. Pour concrétiser cette ambition, les grandes entreprises doivent intégrer délibérément les PME à leurs chaînes d’approvisionnement, offrant aux petites et moyennes entreprises canadiennes une plateforme pour prendre de l’ampleur et devenir des partenaires résilients et à forte valeur dont dépendront de plus en plus les réseaux de production mondiaux.

Les secteurs public et privé doivent avancer de concert, et aucun ne peut se permettre d’attendre l’autre. Le gouvernement construit la piste : infrastructures, normes claires et procédures d’autorisation rationalisées. L’industrie pilote l’avion : développement des compétences, adoption des technologies et intégration des fournisseurs. Il s’agit d’un engagement à long terme qui exige des capitaux significatifs et la volonté de maintenir les progrès malgré la volatilité. Les objectifs doivent être contraignants, s’étendre sur trois à sept ans et être directement liés à des résultats mesurables en matière de ressources régionales, auprès de pays alliés et de relocalisations locales.

Avec une action coordonnée, le Canada se positionne comme le pôle privilégié des chaînes d’approvisionnement alliés. Sans cela, la dépendance de preneur de prix s’accentue et la fenêtre d’occasion se referme.

Principales actions requises des parties prenantes des chaînes d’approvisionnement

Équipementiers d’origine, fabricants et
fournisseurs : Équipementier d’origine: mobiliser stratégiquement des occasions de cofinancement et tirer parti de l’élan des politiques actuelles et des objectifs de souveraineté pour moderniser, obtenir des financements additionnels, bâtir des chaînes d’approvisionnement résilientes et ancrer des investissements en grappes sur des implantations locales, auprès de pays alliés et à l’étranger.

Fabricants et fournisseurs : s’aligner sur les chaînes d’approvisionnement bâties par les équipementiers d’origine et les exploiter pour maintenir la traçabilité, la conformité et les normes de qualité.

Décideurs publics : aligner les programmes et incitatifs sur des échéanciers de déploiement réalistes afin que les capitaux, les talents et les infrastructures montent en puissance de concert, et non en séquence; permettre une flexibilité dans les stratégies d’approvisionnement qui renforcent les productions locales tout en assurant une compétitivité globale des marchés.

Membres de la haute direction : réaligner leurs stratégies d’approvisionnement pour tirer parti des évolutions politiques et créer de la flexibilité, investir dans des programmes de diversification des sources, et préparer l’organisation/le modèle opérationnel à évoluer.

Main-d’œuvre : développer les compétences nécessaires aux mutations des modèles d’approvisionnement en élargissant la formation technique, les compétences numériques et en automatisation, ainsi que les capacités d’assurance de la qualité, afin que les travailleurs locaux puissent accéder à des rôles à plus forte valeur et soutenir le rapatriement des productions sensibles locales, régionales et auprès des pays alliés.

Financeurs : créer des produits financiers qui permettent aux fournisseurs et aux fabricants d’investir dans l’évolution des modèles d’approvisionnement avec des garanties et des assurances appropriées pour gérer les vents contraires, tout en offrant des prêts avantageux aux PME capables d’innover et de combler des lacunes stratégiques de l’offre nationale.

Petites et moyennes entreprises : améliorer les capacités, adopter des normes numériques et conclure des partenariats pour atteindre l’échelle nécessaire afin de devenir des fournisseurs nationaux et alliés résilients et à forte valeur.