L'impératif de la longévité pour les dirigeants de l'assurance de personnes

Comment la longévité s'étend au-delà de la santé et du mieux-être

La longévité ne consiste pas simplement à vivre plus longtemps, mais à améliorer l'espérance de vie en santé et la qualité de vie. Elle reflète la mesure dans laquelle les personnes demeurent en bonne santé, financièrement sécurisées, socialement connectées et engagées de façon significative à mesure qu'elles vieillissent, et non seulement le nombre d'années qu'elles vivent. Une perspective axée sur la longévité amène donc les assureurs de personnes à réunir la santé, la résilience financière, les liens sociaux, le mieux-être continu et la protection financière. Elle transforme fondamentalement le modèle d'engagement, passant d'une protection ponctuelle à une relation continue couvrant la protection, les garanties de santé, l'accompagnement dans le parcours de soins, le revenu de retraite et le soutien aux étapes plus avancées de la vie.

Cette définition élargie est importante parce que la proposition de valeur traditionnelle de l'assurance de personnes a été construite autour de moments clés : la souscription, le renouvellement annuel, la réclamation, la date de retraite ou le versement d'une prestation de décès. La longévité crée un défi stratégique différent. Les individus ont besoin d'accompagnement pour les aider à prendre les décisions qui façonnent leur santé, leur sécurité financière, leur parcours professionnel, leurs responsabilités de proche aidant et leur retraite au cours de leur vie. L’assureur capable d’intégrer ces besoins au sein d’une expérience cohérente dispose d’une légitimité naturelle pour jouer un rôle bien au-delà de la simple offre de produits d’assurance.

La santé et le mieux-être demeurent essentiels, mais ne représentent qu'une dimension de la longévité. L'industrie a l'occasion d'évoluer d'un modèle centré sur le versement de prestations en cas de décès ou d'invalidité vers celui d'un partenaire présent tout au long de la vie, aidant les personnes à rester en santé, financièrement préparées, socialement connectées et soutenues à chaque étape de leur parcours.

Le Canada ressent déjà la pression. Le vieillissement de la population exerce une pression mesurable sur le système de santé, la productivité, les régimes de retraite et la sécurité financière des ménages. Les dépenses de santé s'élèvent à environ 399 milliards de dollars, les Canadiens plus âgés représentent une part disproportionnée des coûts de santé provinciaux, et les maladies chroniques demeurent un facteur majeur de pertes économiques directes et indirectes. Parallèlement, les soins aux proches deviennent un enjeu de productivité : près de 8 millions de Canadiens fournissent des soins non rémunérés, représentant des milliards d'heures de soutien qui se trouvent souvent en dehors de la conception formelle des avantages sociaux. Des vies plus longues exercent également une pression sur les finances des ménages. Le Régime de pensions du Canada (RPC) a initialement été conçu pour remplacer environ 25 % du revenu avant la retraite et est en cours de bonification pour atteindre environ 33 %, ce qui laisse néanmoins un écart important pour de nombreux Canadiens qui ne disposent ni d'une épargne suffisante ni d'un régime de retraite d'employeur.

Pour les assureurs, les implications sont stratégiques et non seulement actuarielles. Les domaines de concentration traditionnels tels que les assurances collectives et la retraite restent essentiels, mais la façon dont les gens travaillent, épargnent, accèdent aux avantages sociaux et planifient leur retraite est en train de changer. Le travail autonome, l'emploi atypique, le fardeau des proches aidants, la sous-assurance, l'isolement social, les maladies chroniques et l'incertitude entourant le revenu de retraite font émerger des besoins qui dépassent le cadre traditionnel de l'assurance vie et des soins de longue durée. L’opportunité consiste à gérer de façon proactive les risques interreliés liés à la santé, au revenu, aux soins et aux conseils avant qu'ils ne se transforment en réclamations, en crises ou en relations perdues.

Cela modifie également le rôle de la confiance. Les assureurs se trouvent déjà au croisement de la gestion des risques, des avantages sociaux, de la retraite, des réclamations santé, du conseil et de la sécurité financière des ménages. Mais la confiance ne se transférera pas automatiquement vers un engagement plus large. Elle devra être méritée grâce à des propositions de valeur utiles avant qu'une réclamation ne survienne, transparentes quant à l'utilisation des données et claires quant à l'échange de valeur proposé. L'opportunité liée à la longévité favorisera les assureurs capables de passer de transactions occasionnelles à une pertinence continue sans donner l'impression aux clients d'être surveillés, jugés ou constamment sollicités.

L'opportunité pour les assureurs de personnes

Ce qui change véritablement, c'est que la longévité élargit à la fois la proposition de valeur pour les clients et le modèle économique. Les assureurs ne sont plus uniquement en concurrence pour concevoir des produits de protection, administrer des avantages sociaux ou tarifier le risque de mortalité et de morbidité. Ils rivalisent pour orchestrer les besoins liés à une vie plus longue, dans les domaines de la santé, de la sécurité financière, des soins, du travail et de la retraite. Cette évolution déplace l'opportunité de la simple vente de produits vers un modèle d'engagement continu, soutenu par les données, guidé par le conseil et fondé sur un écosystème de partenaires.

L'ampleur de l'occasion peut être envisagée sous trois angles. Premièrement, le marché canadien de l'assurance de personnes représente environ 168 milliards de dollars en primes annuelles et en cotisations de rente. Deuxièmement, la longévité ouvre la voie à un marché adjacent estimé entre 12 et 26 milliards de dollars de revenus à faible intensité de capital dans des domaines comme la navigation en santé, le mieux-être, le conseil en décaissements à la retraite, les plateformes de santé numérique, les diagnostics préventifs, l'intégration pharmaceutique et la coordination des soins. Troisièmement, au sein de ce bassin plus large, la perspective de l'assureur orchestrateur pointe vers une opportunité plus ciblée de 4 à 6 milliards de dollars de revenus annuels d'ici 2035 dans des domaines où les assureurs disposent d'une légitimité naturelle: accompagnement dans le parcours de soins, santé mentale, soins à domicile, prévention, santé des femmes, soutien aux proches aidants, diagnostics et planification intégrée de la longévité.

La longévité ne se limite pas à un produit de niche ou à une offre de santé et mieux-être numérique. Elle représente une occasion d'expansion du marché reposant sur un important bassin de primes, des revenus adjacents et un gain collectif de productivité pour la société. Le rôle de l’assureur est de devenir un orchestrateur de confiance, en s’appuyant sur des partenaires tout en développant et en conservant certaines capacités stratégiques lorsque celles-ci renforcent l'expérience, les résultats ou la performance économique.

Le modèle de revenus doit évoluer en parallèle. Les revenus de primes demeureront importants, mais ils sont exigeants en capital et cycliques. Les services-conseils à honoraires, les services d'accompagnement facturés par participant, les abonnements, les modèles de plateforme, la distribution par partenaires, les commissions d'intermédiation et les ententes fondées sur les résultats peuvent générer des revenus plus récurrents et plus prévisibles. La question stratégique consiste à déterminer où les assureurs doivent conserver la connaissance client, la relation et le risque, tout en s'appuyant sur des partenaires pour étendre leur portée, accélérer leur mise en marché et accéder à une expertise spécialisée. 

Propositions de valeur et offres de demain

La proposition de valeur de demain repose sur une offre intégrée axée sur la longévité. Les produits fondamentaux demeurent essentiels : assurance vie, solutions de protection du vivant, assurance invalidité, rentes, avantages sociaux collectifs, solutions de retraite et gestion de patrimoine. Toutefois, ils s'inscrivent désormais dans une expérience beaucoup plus large. Les prestations du vivant devraient être au cœur des conversations sur l'assurance vie. Les rentes nécessitent plus d'innovation, notamment des structures hybrides qui combinent le partage du risque de longévité avec des déclencheurs de soins de longue durée et des versements liés à la santé. Les propositions de retraite devraient intégrer les projections de coûts de santé, des stratégies de retrait dynamiques, la gestion d'actifs, l'efficacité fiscale et des conseils qui répondent directement à la question du client : mon épargne sera-t-elle suffisante compte tenu de mon état de santé?

L'accompagnement dans le parcours de soins et les services de conciergerie santé représentent des occasions immédiates de devenir la porte d'entrée de confiance vers les soins, grâce au triage assisté par l'IA, à l'orientation vers les services appropriés, aux deuxièmes avis médicaux, à la coordination des rendez-vous et à l'accompagnement des cas complexes. La santé mentale devrait passer de l'accès par application à un continuum de soins intégré à l'invalidité, aux PAE, aux avantages sociaux et au retour au travail. Le maintien à domicile et le vieillissement chez soi devraient reposer sur un écosystème de partenaires coordonné, couvrant l'évaluation des besoins, les soins à domicile, la surveillance à distance, les services pharmaceutiques, le soutien aux proches aidants et l'accompagnement après une hospitalisation. La santé des femmes devrait inclure la fertilité, la ménopause, les soins maternels et les diagnostics préventifs. Les prestations destinées aux proches aidants peuvent constituer un lien naturel entre les avantages sociaux collectifs et les besoins grandissants associés au vieillissement des parents.

Les diagnostics et la prévention doivent être abordés avec rigueur. Les assureurs devraient financer et organiser les dépistages sur lesquels ils peuvent agir, et non endosser chaque bilan de longévité commercialisé auprès des consommateurs aisés. La surveillance de la glycémie, l'évaluation du risque cardiovasculaire, le dépistage du cancer, la santé métabolique, la santé cognitive et l'évaluation de la fragilité peuvent avoir un impact important lorsqu'ils sont intégrés à l'engagement client, à la souscription, à l'accompagnement dans les soins et au conseil. La confiance, le consentement, la confidentialité, les données probantes cliniques et l'équité deviennent des capacités stratégiques de base, et non des réflexions a posteriori en matière de conformité.

Le modèle opérationnel doit également changer. Un assureur axé sur la longévité devrait développer et conserver la relation avec les participants, les données, les modèles de risque, la plateforme d'engagement et de récompenses, la conception de produits, la souscription, les outils-conseils et l'expertise en revenu de retraite et en décaissement. À l'inverse, la prestation clinique, les soins virtuels, les réseaux thérapeutiques, les services pharmaceutiques, les laboratoires diagnostiques, les soins à domicile et les réseaux de spécialistes peuvent être fournis par un écosystème de partenaires. Certaines capacités peuvent justifier une détention plus directe lorsqu'elles améliorent clairement l'expérience, les résultats ou les coûts de réclamation, mais l'approche privilégiée devrait demeurer légère en capital et fondée sur les partenariats.

Qui est le mieux positionné

Chaque type d'assureur dispose d'une voie crédible vers l'économie de la longévité, mais les points de départ diffèrent. Les assureurs diversifiés sont les mieux positionnés pour offrir une proposition de valeur intégrée, puisqu'ils couvrent l'assurance vie, les rentes, les avantages sociaux collectifs, la retraite collective, la gestion de patrimoine et la gestion d'actifs. Leur avantage est l'étendue de leurs activités, qui leur permet d'intégrer santé, protection, retraite, patrimoine et conseil au sein d'une proposition de valeur unique. La priorité est de briser les silos, unifier la relation client et accélérer le développement des capacités stratégiques.

Les assureurs détenus par des banques bénéficient d'atouts importants en matière de confiance, d'infrastructure numérique, de fidélisation, de paiements, de conseil, de planification et de relations financières avec les ménages, sous réserve du respect du cadre réglementaire canadien encadrant la distribution de produits d'assurance par les banques. Les fournisseurs d'avantages sociaux collectifs et de retraite collective disposent quant à eux d'un point d'entrée privilégié auprès des employeurs et des participants; ils peuvent devenir le point central de la santé, du mieux-être financier, de la préparation à la retraite, de l'accompagnement dans le parcours de soins, de la santé mentale, de la santé des femmes, du soutien aux proches aidants et de la protection portable.

Les gestionnaires de patrimoine et les fintechs sont bien placés pour répondre aux enjeux de décaissement, particulièrement lorsqu'ils enrichissent leur conseil par une meilleure compréhension des coûts de santé et des risques liés à la longévité. Les réassureurs peuvent accélérer l'innovation grâce au partage du risque, aux analyses de souscription et au co-développement de produits. Les assureurs de personnes spécialisés peuvent se distinguer par leur expertise, leurs partenariats et des acquisitions ciblées.

Le dénominateur commun est la concentration stratégique : chaque acteur doit choisir où jouer un rôle de premier plan, où détenir la relation client et où les partenariats créeront davantage de valeur.

Impératif stratégique

L'opportunité liée à la longévité ne doit pas être abordée comme une simple extension du mieux-être ni comme une évolution de l'offre de produits. Il s'agit d'une transformation de l'entreprise. Elle exige une refonte de la gouvernance, des investissements pour renforcer la confiance envers la marque et la légitimité d'agir au-delà de la protection, de nouveaux partenariats, l'intégration des technologies, le développement de nouvelles compétences, des investissements soutenus et une vision plus claire de ce que l'assureur doit faire lui-même et de ce qui peut être confié à des partenaires.

Les hauts dirigeants devraient commencer par trois questions : Quels sont les un ou deux domaines d'orchestration capables de générer un impact financier tangible au cours des 24 prochains mois? Où possédons-nous la légitimité nécessaire pour détenir la relation client? Quelles capacités devons-nous développer, acquérir ou obtenir par partenariat avant que d'autres ne définissent l'économie de la longévité?