Tendances financières 2026

Tendance 1 – La rapidité d’abord : planification de scénarios avancés et gouvernance agile pour faire face à l’incertitude

Les chefs des finances sont souvent sur le fil du rasoir entre deux exigences implacables : gérer efficacement les coûts tout en cernant les occasions d’investir dans la croissance des activités. Du point de vue de l’optimisation des coûts, il peut être difficile d’ignorer l’un des principaux facteurs qui influent sur la volatilité : les perturbations de la chaîne d’approvisionnement. Les pressions exercées localement, comme les pénuries de main-d’œuvre, ainsi que les défis transfrontaliers sont parmi les facteurs de nature commerciale qui contribuent à la hausse des coûts et qui peuvent bouleverser l’approvisionnement mondial.¹

Parallèlement, il pourrait être de plus en plus difficile pour les leaders des finances de suivre le rythme et de repérer les investissements les plus importants pour stimuler la croissance et l’innovation. Les trois quarts de ceux que nous avons interrogés ont indiqué que leur organisation a besoin soit d’un nombre modéré, soit de « beaucoup plus » de ressources pour maximiser les possibilités d’investissement dans l’ensemble de l’entreprise.

Notre sondage confirme que le contexte actuel se caractérise par un niveau élevé d’incertitude et de complexité. Lorsque nous avons demandé aux répondants de classer leurs trois grandes priorités, il y avait peu de consensus. La planification en vue des défis externes et l’adoption de nouvelles capacités technologiques se retrouvent à égalité en tant que plus grandes priorités. Pourtant, il y a un écart de seulement 4 points de pourcentage entre ces réponses et la cinquième priorité la plus souvent citée : protéger les ressources en réduisant les coûts (44 %). Globalement, cette absence de consensus suggère que, en ce qui concerne les priorités qui devraient retenir le plus l’attention des répondants, il pourrait s’agir de « tout et partout à la fois ». En effet, bon nombre de leaders des finances jonglent probablement avec plusieurs grandes priorités en même temps.

Et la façon dont ils gardent le cap en dépit des priorités concurrentes peut avoir une incidence sur l’agilité et la résilience de l’entreprise. Nos recherches démontrent que nombre d’entre eux prennent des mesures pour renforcer la planification de scénarios et les structures de gouvernance afin de mieux anticiper l’évolution de leur environnement et d’y réagir plus efficacement. Lorsque nous leur avons demandé d’indiquer les mesures qu’ils comptaient prendre pour mieux gérer l’incertitude (figure 1), les répondants ont cité la nécessité de renforcer les capacités de planification de scénarios avancés (30 %) et de créer des modèles de gouvernance plus agiles pour accélérer le processus décisionnel (28 %). De même, la planification de scénarios avancés et les modèles agiles figurent en tête de liste des capacités à propos desquelles les répondants affirment qu’ils doivent prendre des décisions plus éclairées en matière d’affectation de capitaux.

Tendance 2 – Les leaders des finances sont des leaders stratégiques, surtout lorsqu’ils adoptent l’IA avancée et l’infonuagique

L’époque où la plupart des leaders des finances influents consacraient la majeure partie de leur temps aux éléments fondamentaux de la gestion financière est essentiellement révolue. Une analyse des offres d’emploi destinées aux chefs des finances, réalisée en 2024 par Deloitte, révèle que le nombre de compétences exigées des candidats a augmenté de 19 % sur une période de 5 ans. Parallèlement, selon cette même analyse, le pourcentage de chefs des finances dont on s’attend à ce qu’ils aient une excellente maîtrise de la gestion des risques a plus que doublé.

À mesure que le champ d’application des leaders des finances s’élargit, l’influence qu’ils exercent sur la stratégie semble évoluer au même rythme. Globalement, nous avons constaté que plusieurs d’entre eux assument une plus grande responsabilité à l’égard des résultats d’affaires en orchestrant la collaboration et en stimulant une croissance transformatrice. Plus de la moitié des répondants (57 %) affirment qu’ils font désormais partie des principaux leaders qui exercent une influence sur l’élaboration de stratégies dans l’ensemble de l’organisation (figure 2). En fait, nous avons constaté qu’en plus d’influer sur la stratégie, ils assument des responsabilités d’une portée étendue : dans 9 catégories, ils prennent en charge plus de responsabilités que les autres répondants à raison de 20 % en moyenne.²

Tendance 3 – Concentration, précision et discipline : comment la gestion des coûts assurée par la fonction finance contribue à générer une valeur mesurable

Lorsque les leaders des finances prennent en charge la gestion des coûts et des dépenses, ils peuvent se distinguer par les outils qu’ils déploient pour assurer une gestion rigoureuse des coûts et par l’importance qu’ils accordent à la reddition de comptes. Un peu plus du tiers (36 %) des leaders des finances interrogés (et 42 % des chefs des finances interrogés) sont principalement responsables de la gestion des coûts et des dépenses pour leur organisation. Cela dit, ils sont plus susceptibles d’atteindre ou de dépasser constamment leurs objectifs d’économies de coûts par rapport aux répondants qui jouent un rôle de soutien dans la gestion des coûts de l’entreprise (47 % par rapport à 39 %).

Les répondants qui assument davantage la responsabilité de la gestion des coûts font souvent appel à la fois à l’infrastructure infonuagique, à l’automatisation intelligente et à une expertise spécialisée à l’interne pour trouver un équilibre entre la croissance et le contrôle des coûts.

Tirer parti de la souplesse de l’infonuagique

Les organisations ont besoin de structures numériques plus souples. Selon l’étude MarginPlus réalisée par Deloitte en 2025, les deux principaux obstacles internes à la réussite organisationnelle sont « l’incapacité d’adapter l’infrastructure numérique aux nouvelles conditions de marché et de la mettre à l’échelle » (49 %) et un « manque de souplesse des actifs et de l’infrastructure en place pour répondre à la demande externe » (45 %).

À la base, le nuage peut offrir une souplesse financière et opérationnelle; les entreprises peuvent augmenter ou réduire les ressources sans nécessairement s’engager envers des coûts d’infrastructure fixes. Les solutions infonuagiques peuvent diminuer les dépenses initiales pour le matériel et fournir une infrastructure plus évolutive permettant d’effectuer une analyse afin de dégager des occasions d’économies de coûts.³

Miser sur l’IA pour améliorer l’efficacité

Bon nombre d’entreprises se tournent vers l’IA pour réduire les charges d’exploitation tout en augmentant la rapidité et l’exactitude.

Les leaders des finances peuvent utiliser l’IA pour simplifier les processus répétitifs ou éliminer la vérification manuelle dans le cadre de certaines opérations. Par exemple, quelques-unes des personnes interrogées indiquent qu’elles utilisent l’IA pour numériser les débiteurs et analyser les opérations afin de repérer les erreurs potentielles et d’identifier les comptes qui présentent un plus grand risque de défaut de paiement.

D’autres recherches menées par Deloitte mondial mettent en lumière la façon dont l’IA peut être particulièrement utile dans le domaine de la fiscalité. Plus précisément, certains leaders de la fiscalité utilisent l’IA pour déterminer les gains d’efficience liés à la documentation sur les prix de transfert et aux déclarations de revenus des sociétés et aux paiements.⁴

Faire appel à des équipes spécialisées pour adopter une approche disciplinée et proactive

Si de nombreux leaders excellent dans la gestion des coûts, c’est parce qu’ils traitent celle-ci comme une discipline stratégique plutôt qu’une initiative ponctuelle. Ils investissent dans des équipes spécialisées en gestion des dépenses, ce qui permet de cerner des occasions grâce à une collaboration interfonctionnelle et à l’amélioration des processus.

Tendance 4 – Le parcours vers des perspectives agentiques : de nombreuses équipes des finances adoptent l’IA, mais souvent, le rendement du capital investi et les mises en œuvre agentiques sont à la traîne

Notre sondage démontre que presque tous les services des finances ont au moins déjà commencé à expérimenter des cas d’utilisation de l’IA. Fait impressionnant, 63 % des répondants affirment qu’ils ont déjà entièrement déployé des solutions d’IA et qu’ils les utilisent dans leur fonction finance. Toutefois, pour bon nombre d’entre eux, il s’agit toujours d’une rampe de lancement pour amplifier la portée et l’influence mesurable de leurs investissements dans l’IA. Par exemple, parmi les répondants qui utilisent activement des solutions d’IA, seuls 21 % croient que ces investissements ont déjà généré une valeur claire et mesurable; et seuls 14 % d’entre eux ont atteint l’étape importante de l’intégration complète des agents d’IA à la fonction finance (figure 4).

Tendance 5 – Des talents en technologie au sein de la fonction finance : les experts en science des données côtoient les comptables

Pour accroître l’agilité organisationnelle, il ne suffit pas de mettre en place l’infrastructure technologique nécessaire. Selon notre sondage, près des deux tiers des répondants (64 %) affirment qu’ils ont l’intention d’intégrer plus de compétences et de capacités techniques à leur fonction au cours des exercices financiers 2025 et 2026.

Les fonctions finance semblent être coincées entre les deux extrémités du bassin de main-d’œuvre : d’une part, le nombre de candidats à l’examen de CPA a reculé de 27 % au cours des dernières décennies, le nombre de finissants en comptabilité continue de diminuer.⁶ D’autre part, selon l’Association internationale des comptables professionnels agréés, les trois quarts des professionnels de la comptabilité prendront leur retraite d’ici 15 ans.⁷ À mesure que l’IA s’intègre de plus en plus à la fonction finance, les activités et les capacités de cette dernière pourraient opérer un virage. La façon dont les leaders des finances répondent aux besoins pressants en matière de talents aura probablement d’importantes répercussions sur l’avenir de leur service. Cela pourrait même dicter à quoi ressemblera le professionnel, ou le service, des finances de l’avenir.

L’IA et l’automatisation figurent en tête de liste des compétences auxquelles bon nombre des leaders des finances interrogés accordent la priorité, tout comme l’analyse des données et l’intégration technologique. La principale mesure que prennent les répondants pour relever les défis en matière d’acquisition et de rétention des talents consiste à « utiliser l’IA et l’automatisation pour combler les écarts de productivité ».

Les compétences d’affaires et financières de base, comme la prise de décisions stratégiques, l’expertise en gestion des coûts, la conformité réglementaire et juridique ainsi que la planification et les prévisions d’affaires figurent plus loin dans leur liste de priorités. Le leadership et l’adaptabilité, ainsi que la modélisation de scénarios avancés, obtiennent des taux de réponse semblables à ces capacités plus traditionnelles, ce qui témoigne sans doute de la volonté de certains leaders de rendre leur organisation plus agile et réactive aux changements rapides.

Mener la fonction finance sur la voie de l’avenir : principaux points à retenir de nos entrevues

Chacune de ces tendances a pour toile de fond un environnement en constante évolution. Tout au long des entrevues, les leaders ont reconnu que les fenêtres d’occasion s’ouvraient et se fermaient à un rythme effréné. Quoi qu’il en soit, nous avons conclu que les recommandations suivantes continuaient de s’imposer :

• Créer une infrastructure de données connectée pour jeter les bases. Qu’il s’agisse d’optimiser les coûts ou de préparer le terrain à l’intégration de l’IA, les leaders des finances faisaient constamment allusion au besoin de réunir des données isolées sous un même toit.
• Accroître votre valeur en tant que leader au-delà de la fonction finance traditionnelle. À mesure que le champ d’application de la fonction finance s’élargit, de nouvelles compétences et idées doivent être mises à contribution. Cela signifie qu’il faut combiner des compétences en finance, un sens des affaires, la technologie et, surtout, les aptitudes plus humaines que sont la curiosité et la pensée critique. Comme plusieurs personnes interrogées l’ont souligné, le monde va continuer d’évoluer, mais le besoin de faire preuve d’esprit critique et de curiosité pour résoudre des problèmes ne changera pas.
• Favoriser la curiosité en accordant la priorité à la gouvernance efficace et à la planification de scénarios. Même si la bonne infrastructure est en place et que la fonction finance possède les compétences et les capacités requises, l’activation de ces capacités accrues nécessitera la prise de décisions agiles. Les leaders ont indiqué qu’ils ont procédé à la refonte de leurs équipes afin de veiller à atteindre le bon équilibre entre l’autonomie et le soutien pour mener la fonction finance sur la voie de l’avenir.

Le rythme du changement continuera sans doute de s’accélérer. Les leaders des finances qui repensent leurs responsabilités traditionnelles de manière proactive afin de créer une nouvelle valeur peuvent mieux se positionner pour avoir une incidence sur la stratégie et stimuler la croissance à l’échelle de l’entreprise.