Human Capital Trends Report 2025 

Unser Arbeitsleben ist von widersprüchlichen Anforderungen dominiert: 

• Viele Dinge verändern sich gleichzeitig: Bedürfnisse von Kund:innen, Technologien, Erwartungen von Mitarbeiter:innen. Der Anpassungsdruck aus all diesen Quellen führt an sich schon zu Überforderung und verlangt neue Lösungen und Ideen. Dazu tritt in der momentanen wirtschaftlichen Lage die Notwendigkeit von Effizienz, Einsparungen und noch höherer Produktivität. 
• Das Management verlangt Agilität, Innovation und rasche Anpassung – auf Seite der Mitarbeiter:innen wachsen dagegen die Veränderungsmüdigkeit und eine Sehnsucht nach Sicherheit.  
• Der Veränderungsdruck und die Forderung nach Agilität verlangen Dezentralität - viele Augen und Arme, die an verschiedenen Orten in der Organisation Lösungen finden. Dem entgegen steht der Bedarf nach einheitlichen Prozessen, Technologien, Streamlining, um Kosten rauszunehmen und Veränderungen voranzutreiben.
  

Die Deloitte Human Capital Trends 2025 zeigen, wie Organisationen diesen Herausforderungen begegnen. Grundlage der Studie ist eine weltweite Befragung von Führungskräften und HR-Verantwortlichen aus unterschiedlichen Branchen und Regionen, ergänzt durch vertiefende Analysen und Interviews mit Entscheidungsträger:innen.  

Zentrale Fragen, mit denen sich Organisationen heute auseinandersetzen müssen:  

1. Wie lässt sich in unsicheren Zeiten Orientierung schaffen? 
2. Wie fokussieren wir uns auf Tätigkeiten, die wertschöpfend sind? 
3. Welche Rolle kommt Führungskräften, vor allem dem Mittleren Management, dabei zu? 
4. Und wie gelingt die Balance zwischen wirtschaftlichem Erfolg und einer zufriedenen Belegschaft? 
5. Wie gehen wir als Organisation mit einer zunehmend technologisierten Welt um? 
6. Welchen Einfluss haben Technologien auf Einstiegsjobs und die Bewertung von Leistung? 
   

Der diesjährige Human Capital Trends Report 2025 trägt den Titel „Turning Tensions into Triumphs: Helping Leaders Transform Uncertainty into Opportunity“. Acht Trends beleuchten drei Spannungsfelder, die Führungskräfte heute bewältigen müssen:  

• Zwischen Stabilität und Flexibilität: Wie kann eine Organisation Sicherheit bieten, ohne Innovationsfähigkeit einzubüßen? 
• Zwischen Kontrolle und Eigenverantwortung: Wie viel Autonomie ist zielführend für produktive Mitarbeitende? 
• Zwischen Automatisierung und der gezielten Stärkung menschlicher Fähigkeiten: Soll KI menschliche Arbeit ersetzen oder gezielt erweitern? 

Vor lauter Arbeit kommen wir nicht mehr zum Arbeiten  

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, benötigen wir an vielen Stellen der Organisationen einen freien Kopf, Zeit und Energie. Das gibt es aber immer weniger. Führungskräfte verbringen fast 40% ihrer Arbeitszeit mit täglichem Trouble Shooting und administrativen Verwaltungsaufgaben. Arbeitnehmer:innen verbringen fast die Hälfte (41 %) ihrer täglichen Arbeitszeit mit nicht wertschöpfenden Tätigkeiten – vor lauter Arbeit kommen wir nicht mehr zum Arbeiten. Bürokratische und administrative Tätigkeiten fressen Arbeitszeit und rauben Energie. Immer wieder sind gesetzliche Regulatorien der Auslöser, sehr oft aber auch interne Bereiche, die einen Dokumentationsgrad und Reportings fordern, die den eigentlichen Zweck lange aus den Augen verloren haben.  

Der Anteil von engl. „Slack Time“, freier Zeit, die zum (unstrukturierten) Nachdenken über Lösungen, Reflektieren der eigenen Rolle oder dem Entwickeln neuer Ideen zur Verfügung steht, nimmt weltweit strukturell ab. 

Führung in unsicheren Zeiten 

Führungskräfte müssen diesen Wandel gestalten, Geschäftsergebnisse liefern und gleichzeitig eine Unternehmenskultur schaffen, die Mitarbeitende stärkt und bindet. Dies erfordert mehr als nur strategische Planung – es erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wie wirtschaftliche und menschliche Faktoren zusammenwirken. 

Urteilsvermögen als Schlüsselkompetenz 

Die entscheidende Zutat, die das mittlere Management hier auf den Tisch legen kann, ist: Urteilsvermögen. Dieses Urteilsvermögen (engl. „Judgement“) zeigt sich auch in Expert:innenrollen immer häufiger als Schlüsselkompetenz. Leider lässt es sich nur durch spezifische Erfahrungen erwerben – und diese Erfahrungen zu sammeln ist nicht mehr so leicht: Einstiegsrollen werden immer seltener, Einstiegsjobs fallen in vielen Unternehmen weg (AI, Einsparungen, Outsourcing). Jobs verlangen heute von Beginn an Urteilsvermögen und die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte zu verstehen. Diese Kompetenzen sind ohne praktische Erfahrungen schwer zu entwickeln, genau diese notwendigen Erfahrungen werden aber nicht mehr angeboten. („Jeder will Mitarbeiter:innen mit mind. 2 Jahren Berufserfahrung, aber niemand bietet 2 Jahre Berufserfahrung.“)   

Unternehmen können – und sollten aus unserer Sicht – diesen Entwicklungen aktiv entgegentreten. Beispielsweise, indem sie gezielt Einstiegsrollen bauen, die Mitarbeiter:innen zu den knappen, kritischen Rollen heranführen. Oder indem kleine Möglichkeiten über einzelne Aufgaben oder Projekte geschaffen werden, um die Urteilskraft rascher zu entwickeln. Auch skill-basierte Ansätze, Talent-Marketplaces und neue Recruiting-Technologien mit ihren Algorithmen können helfen, indem vorhandene Kompetenzen breiter und in heterogeneren Rollen eingesetzt werden. 

Alle 2025 Global Human Capital Trends im Überblick