Operacjonalizacja pracy zdalnej: pięć kroków, które organizacje mogą podjąć już teraz, aby zarządzać ryzykiem podatkowym i biznesowym

Deloitte Przeprowadź ankietę wśród ponad 820 specjalistów ds. podatków, kadr, finansów, mobilności i płac na całym świecie, których zapytano, jak poradzili sobie z praktykami i zasadami pracy zdalnej i hybrydowej oraz jak na nie zareagowali. Skontaktowaliśmy się również z liderami ds. HR, podatków i mobilności, aby zebrać ich spostrzeżenia na temat globalnej podróży do pracy zdalnej.

Co możesz zrobić, aby przyspieszyć operacjonalizację programu pracy zdalnej w Twojej organizacji?

Oto pięć kroków, które według wyników naszej globalnej Deloitte Survey , wywiadów z liderami ze wszystkich branż i naszego doświadczenia powinieneś podjąć, aby przyspieszyć swoją podróż do pracy zdalnej.

Pięć kluczowych działań, które należy podjąć już teraz, aby operacjonalizować program pracy zdalnej

1. Dostosuj swój model pracy zdalnej do strategii organizacyjnej

Podejścia do umożliwiania pracy zdalnej są bardzo różne, a filozofie wahają się od "domyślnej do nie" - gdzie krajowa lub międzynarodowa praca zdalna jest niedozwolona; "zawsze docierać do tak" - gdzie organizacje są inspirowane do bycia tak przychylnym, jak to tylko możliwe i wdrażania polityki bez ograniczeń. Większość ląduje gdzieś pośrodku. Jak wynika z naszych Survey , 80% organizacji dopuszcza jakąś formę pracy zdalnej i hybrydowej.

Nieco ponad połowa naszych respondentów (53%) twierdzi, że pozwala pracownikom na "pracę hybrydową" – innymi słowy, istnieje określona liczba dni, w których muszą udać się do przydzielonego im miejsca pracy i liczba, w której mogą pracować zdalnie. Kolejne 27% pozwala pracownikom na regularną pracę "w pełni zdalną" bez konieczności fizycznej obecności na miejscu. Około jeden na dziesięciu respondentów z naszej globalnej Survey twierdzi, że obecnie nie zezwala na pracę hybrydową lub zdalną.

Każdy model i podejście będzie wyglądało inaczej. Nie ma uniwersalnego rozwiązania, a wiele będzie zależało od filozofii i wizji pracy zdalnej Twojej firmy oraz ogólnej strategii. Zacznij od poznania, co Twoja firma chce osiągnąć i zaprojektuj politykę pracy zdalnej, która ułatwi i umożliwi realizację strategii organizacyjnej – może to być myślenie i działanie w bardziej zróżnicowany sposób, oferowanie większej elastyczności, zwiększanie produktywności i satysfakcji lub coś zupełnie innego. Jeśli Twoja organizacja opiera się na pracownikach pracujących w siedzibie firmy, właściwą zasadą może być niezezwalanie na wnioski o pracę zdalną, chyba że zachodzą określone okoliczności. Jeśli Twoja strategia polega na pozyskiwaniu talentów z całego świata, możesz skupić się na rozwijaniu swoich transgranicznych modeli pracy. Może to wymagać od Ciebie zaakceptowania pewnego ryzyka lub kosztów, aby osiągnąć swoje ambicje. Aby wdrożyć skuteczną politykę pracy zdalnej, musisz dostosować strategię pracy zdalnej do strategii biznesowej i współpracować między funkcjami – HR, Mobilność czy Podatki nie mogą tego zrobić samodzielnie. Proces klasyfikacji jest niezbędny, aby umożliwić świadome podejmowanie decyzji w firmie.

2. Oceń ryzyko

Aby uwolnić korzyści płynące z pracy zdalnej i hybrydowej oraz ograniczyć narażenie na ryzyko, organizacje będą musiały wewnętrznie dostosować się do ogólnej tolerancji ryzyka korporacyjnego, a następnie ocenić odpowiednie bariery, które należy wdrożyć, aby umożliwić transgraniczną pracę zdalną i zrównoważyć ryzyko dla firmy. "Linie ochronne" organizacji to konkretne limity, które muszą zostać uzgodnione w oparciu o ich apetyt na ryzyko i będą dyktować bariery ochronne, które są zawarte w polityce pracy zdalnej.

Dla organizacji, które chcą wdrożyć skuteczny model pracy zdalnej, niezbędna jest praca w różnych funkcjach i przyjęcie szerokiej perspektywy. Będziesz musiał współpracować ze swoim kierownictwem i koordynować działania wszystkich interesariuszy (podatki, zgodność, globalna mobilność, talenty, HR, płace, prawo Data prywatność i technologia), aby wyartykułować i dostosować priorytety w ramach holistycznego podejścia do budowania zgodnej i operacyjnej strategii siły roboczej.

Konieczne jest, aby organizacje wiedziały, gdzie pracują ich pracownicy, wiedziały, co robią i jak długo to robią. Istnieją poważne względy podatkowe, odpowiedzialność korporacyjna, imigracja* i obowiązek dochowania należytej staranności, gdy ludzie pracują "pod radarem" oraz w nowych i różnych jurysdykcjach.

Biorąc pod uwagę, że przepisy dotyczące zgodności z przepisami podatkowymi i regulacjami dotyczącymi zgodności z przepisami są wymieniane w pierwszej trójce wyzwań dla organizacji, nie jest zaskakujące, że najczęstszymi barierami ochronnymi są imigracja*, prawo do pracy, progi dzienne i kryteria kwalifikowalności, które mogą narazić organizację na ryzyko podatkowe i prawne.

Z naszych Survey i rozmów wynika, że najczęściej wymienianym ograniczeniem jest to, że pracownik ma istniejące prawo do pracy (64%).

Podczas gdy wiele organizacji jest wyraźnie na drodze do stworzenia i sformalizowania swoich barier ochronnych dotyczących pracy zdalnej, niektóre organizacje przyznają, że jeszcze tego nie zrobiły. Prawie jedna czwarta (23%) twierdzi, że ich limity czasowe są nadal rozważane. Trzydzieści procent twierdzi, że albo nadal zastanawia się, jakie bariery ochronne należy wprowadzić, albo nie mają żadnych wytycznych. Zbyt długie zwlekanie z zastosowaniem odpowiednich ograniczeń jest potencjalnie ryzykowną ścieżką, która może również zagrozić obowiązkowi dochowania należytej staranności przez pracodawcę organizacji, wraz z potencjalnym narażeniem na inne zagrożenia związane z przestrzeganiem przepisów.

Deloitte uważa, że organizacje powinny opracować plan działania, który uwzględni obecne i przyszłe potencjalne zagrożenia związane z niezgodnością. Firmy muszą wdrożyć wytyczne i bariery ochronne dotyczące zasad dotyczących pracowników zdalnych, w tym kryteriów kwalifikowalności i ścieżek zatwierdzania, identyfikacji lokalizacji i związanej z tym należytej staranności. Zasadnicze znaczenie ma przyjęcie całościowego spojrzenia, aby umożliwić kontrolę i ocenę poszczególnych przypadków (z punktu widzenia podatku dochodowego od osób prawnych, zgodności pracodawców i pracowników, prawa i regulacji) oraz zapewnić odpowiednie monitorowanie.

*Ze względów prawnych i regulacyjnych niektóre firmy członkowskie Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), w tym firma członkowska w USA, nie świadczą usług imigracyjnych. Takie usługi są świadczone przez praktyki prawne i imigracyjne firm członkowskich DTTL poza Stanami Zjednoczonymi i ich partnerów sojuszniczych. Amerykańskie firmy Deloitte nie praktykują prawa ani nie udzielają porad prawnych.

3. Zidentyfikuj drogi do włączenia

Po zdefiniowaniu i dostosowaniu apetytu na ryzyko organizacji i wynikających z tego barier ochronnych, organizacje będą musiały opracować politykę, która uwzględni te wytyczne dotyczące pracy zdalnej w kontekście:

• Proces zatwierdzania
• Wymogi dotyczące sprawozdawczości płacowej i potrącania podatku u źródła
• Zarządzanie wnioskami o wyjątki
• Konsekwencje nieprzestrzegania przepisów
• Jego interakcje z innymi polisami, a także wiele innych kwestii związanych z dobrym samopoczuciem, ubezpieczeniem, w tym opieką zdrowotną, zarządzaniem wydatkami, strukturą wynagrodzeń i tak dalej.

Największym wyzwaniem dla rozwoju wymienianym przez Survey respondentów była polityka i regulacje (46%). Z naszego doświadczenia wynika, że organizacje mają trudności ze zrozumieniem odpowiednich przepisów i sposobem ustanowienia odpowiednich struktur zarządzania dla swoich polityk, które odzwierciedlają poziom kontroli, jaki chcą osiągnąć nad ryzykiem.

Kluczową barierą dla wielu organizacji było określenie, gdzie praca zdalna jest regulowana w organizacji, ponieważ praca zdalna nie pasuje naturalnie do określonej funkcji ze względu na połączenie talentów i implikacji związanych z przestrzeganiem przepisów. Wyniki naszych Survey wskazują, że od tego czasu ponad 90% organizacji zidentyfikowało właściciela programu pracy zdalnej i ścieżkę zatwierdzania wniosków o pracę zdalną. Około trzy czwarte organizacji Ankieta wskazała, że dział HR jest albo głównym, albo jednym z głównych właścicieli polityki pracy zdalnej, a menedżer liniowy/lider jednostki biznesowej jest głównym zatwierdzającym wnioski. Podejście to było zasadniczo spójne we wszystkich branżach, regionach i rozmiarach firm.

Zgodność z przepisami podatkowymi i regulacyjnymi to złożone kwestie, szczególnie dla organizacji, które chcą umożliwić transgraniczną pracę zdalną. Może to stać się jeszcze trudniejsze, jeśli weźmie się pod uwagę interakcje między nowymi zasadami pracy zdalnej a innymi istniejącymi politykami i procesami już obowiązującymi w organizacji. Z naszego doświadczenia wynika, że dobrze zaprojektowane polityki z jasno określonym celem, kryteriami kwalifikowalności, wytycznymi dotyczącymi ryzyka braku zgodności, procesem zarządzania, nagrodami i świadczeniami dla pracowników oraz rolami/odpowiedzialnością są bardziej skuteczne.

4. Określ, jak najlepiej śledzić i zarządzać swoją zdalną populacją

Wiele organizacji chce zwiększyć zgodność z przepisami i ograniczyć ryzyko związane z zasadami pracy zdalnej, ale nasze Survey sugerują, że istnieje luka w zdolności niektórych organizacji do zarządzania i egzekwowania wdrożonych zabezpieczeń.

Śledzenie może mieć kluczowe znaczenie dla ograniczenia ryzyka związanego z pracą zdalną w organizacji, ponieważ pozwala organizacji wiedzieć, gdzie fizycznie pracują jej pracownicy. Bez odpowiedniego śledzenia transgraniczna praca zdalna może potencjalnie skutkować narażeniem na podatki od osób prawnych i zatrudnienie, a także szerszym ryzykiem prawnym. Chociaż istnieją możliwości śledzenia pracowników (np. poprzez śledzenie dostępu do VPN), wiele firm waha się przed wdrożeniem śledzenia pracowników za pomocą mimowolnych środków ze względu na postrzegane naruszenia prywatności lub obawy przed erozją zaufania pracowników. Pewną rolę mogą również odgrywać luki w możliwościach technologicznych i ich wykorzystaniu.

Ze zwiększonym rozproszeniem pracowników wiąże się zwiększona odpowiedzialność pracodawcy. Istnieje kilka technologii i narzędzi do śledzenia, które mogą pomóc w zapewnieniu lepszego wglądu w wnioski o pracę zdalną, aktywność i lokalizacje pracowników. Lepsza technologia i narzędzia mogą zapewnić lepszy wgląd i analizę, co prowadzi do bardziej wydajnych programów, lepszych możliwości i lepszego obowiązku dochowania należytej staranności przez pracodawcę, lepszych doświadczeń pracowników oraz solidniejszej zgodności z przepisami podatkowymi i regulacyjnymi. Technologia ma również kluczowe znaczenie dla zapewnienia, że odpowiednie informacje są przekazywane z powrotem do funkcji płacowych, prawnych, audytu wewnętrznego i podatków korporacyjnych.

Skoncentrowanie się na posiadaniu odpowiednich rozwiązań cyfrowych, które pomogą w zarządzaniu problemami związanymi z przestrzeganiem przepisów podatkowych, może pomóc w określeniu, gdzie pracują pracownicy, a także umożliwić segregację i świadome podejmowanie decyzji. Ponadto technologia i narzędzia, które śledzą i analizują lokalizacje pracowników zdalnych oraz edukują interesariuszy w zakresie działań mających na celu ograniczenie ryzyka, mogą pomóc organizacjom w utrzymaniu skutecznej strategii pracy zdalnej.

5. Pozostań w kontakcie z długoterminową strategią zarządzania talentami

Poświęć trochę czasu na ponowną weryfikację, czy zasady pracy zdalnej w Twojej organizacji są nadal zakorzenione w doświadczeniu pracowników i strategii dotyczącej talentów. Dla większości jest to główny czynnik stojący za wdrożeniem pracy zdalnej. Rzeczywiście, na pytanie, dlaczego wdrażają pracę zdalną, niektóre z najczęstszych Survey odpowiedzi obejmowały poprawę doświadczenia pracowników (84%), poszerzenie puli talentów (59%), promowanie różnorodności i integracji (39%) oraz umożliwienie pracownikom alternatywnej ścieżki kariery (10%).

To Data potwierdza, że praca zdalna pozostanie kluczową strategią zarządzania talentami. Sugeruje to również, że organizacje przyglądają się trendom w sile roboczej po pandemii, aby upewnić się, że są one konkurencyjne w stosunku do swoich konkurentów i dostosowane do swoich celów w zakresie poszerzania puli talentów, wspierania różnorodności i osiągania celów Sustainability .

Jak praca zdalna odnosi się do talentów? Na dzisiejszym rynku wszystkie drogi wskazują na to, że praca będzie się zmieniać z podejściem dostosowanym do potrzeb. Chociaż siły te mogą być podobne w różnych branżach, wpływ na ludzi, ich cel, pracę, którą wykonują oraz miejsce i sposób, w jaki to robią, będzie bardzo różny w różnych sektorach, firmach i rolach. Aby uwolnić obecny potencjał, nadszedł czas, aby liderzy zmienili swoje myślenie o talentach i samej naturze pracy.

O badaniach

Deloitteonline Survey był w terenie od 11 do 31 sierpnia 2022 r. i zebrał odpowiedzi od 822 uczestników reprezentujących różne regiony, branże, wielkości firm i specjalizacje funkcjonalne. We wrześniu 2022 r. Deloitte przeprowadziła również serię pogłębionych wywiadów indywidualnych z liderami ds. HR, mobilności i podatków, aby uzyskać dodatkowe informacje.

Survey respondentów (% respondentów; n = 822) w 45 krajach

Model organizacyjny

• 67% Organizacje globalne
• 12% Jeden kraj, wiele lokalizacji
• 11% Regionalnie, w wielu krajach
• 10% lokalnie — w jednym kraju o ograniczonym zasięgu geograficznym