Niezależnie od branży, zespoły zarządzające zmianą, zmagają się z podobnymi wyzwaniami na początku, w toku, jak i po zakończeniu pierwszych etapów działań transformacyjnych. Do wyzwań tych należą: nadanie i utrzymanie odpowiedniego rytmu operacyjnego, wspierającego zaangażowanie ludzi w zmianę, a także w eksperymentowaniu przy budowie innowacyjnych i wartościowych rozwiązań, zgodnych ze strategią organizacji; zdefiniowanie miar i metryk progresu transformacji, jej efektywności, wartości dla organizacji.

Na podstawie naszego doświadczenia oraz najlepszych praktyk branżowych i metodycznych, stworzyliśmy i skutecznie wdrożyliśmy u wielu naszych klientów, model biura zarządzania transformacją, który odpowiada na te wyzwania. Biuro to stanowi centrum transformacji, umożliwiające wszystkim organom sprawne działanie, ustanowienie strumieni wartości i ciągłe dostarczanie korzyści biznesowych dzięki zdefiniowanym kluczowym celom i stałemu monitorowaniu ich realizacji. Nadaje ono tempo i dba, aby wszystkie działania były realizowane we właściwych, określonych w strategii kierunkach. Po zakończeniu głównych działań transformacyjnych, biuro to zapewnia trwałość zmiany i ciągłą realizację wartości.

Każda transformacja wymaga nakładów zasobów ludzkich i finansowych, a te jak wiemy, są zbiorem skończonym. Dlatego tak ważnym jest wybór inicjatyw konstytuujących główny nurt transformacji, jak również nowych innowacyjnych projektów do dalszych inwestycji i rozwoju. Dobór ten powinien być przeprowadzony w sposób maksymalizujący łączną wartość portfela i wykorzystanie synergii zasobów. Już na etapie budowania portfolia, wspieramy klientów Deloitte w zdefiniowaniu możliwie dalece uwspólnionych i zgodnych ze strategią organizacji kryteriów priorytetyzacji, sposobu pomiaru realizacji wartości oraz przeprowadzeniu procesu definiowania portfela.

Opracowany przez nas model zarządzania portfelem projektów określa ramy, dzięki którym skutecznie przeprowadzamy naszych klientów przez operacjonalizację trzech głównych aspektów zarządzania portfelem tj. przez planowanie strategiczne, ustanowienie struktury pracy i zarządzania zasobami portfela. Wspieramy równie dobór i wprowadzenie metodyki oraz narzędzia dla realizacji portfela.

Historycznie biuro zarządzania projektem (PMO) umiejscowione było przy poszczególnych działach, zwykle przy dziale IT. W dobie wielofunkcyjnych zespołów projektowych, włączających działy ze strony IT, biznesu oraz dalszych funkcji wspierających, rola biura zarządzania projektem ewoluowała i objęła wsparciem wszystkie obszary biznesu. W efekcie wiele organizacji zauważyło potrzebę utworzenia struktury PMO na poziomie organizacji, tzw. Enterprise PMO, często realizując tę potrzebę poprzez połączenie departamentowych PMO w jedną strukturę. W rezultacie, powstały jednostki organizacyjne bez klarownego mandatu, zunifikowanego modelu operacyjnego czy jasnych priorytetów.

Rola efektywnie funkcjonującego PMO jest kluczowym czynnikiem sukcesu w obecnym otoczeniu biznesowym, w którym innowacje w każdym obszarze pojawiają się niemal każdego dnia, a technologie znacznie skróciły cykl wytwórczy nowych produktów czy funkcjonalności. Projekty stają się paliwem napędowym biznesu w dużo większej mierze niż operacje były do tej pory. Jako odpowiedź na to wyzwanie, zespół Deloitte opracował ustandaryzowane podejście, pozwalające w znaczący sposób skrócić czas ustanowienia biura zarządzania projektem na poziomie organizacji. Nasze rozwiązanie obejmuje wsparcie w jasnym określeniu roli biura we wdrażaniu strategii firmy, zbudowanie jego modelu operacyjnego oraz określeniu kluczowych wskaźników realizacji celów biznesowych przez monitorowane projekty.

Nasi konsultanci doradzą, jak zoptymalizować procesy PMO, usprawnić działanie poprzez dobór narzędzi, metodyki, zdefiniowanie kluczowych umiejętności oraz ocenią jakie inicjatywy są niezbędne do realizacji założonych przez organizację celów i ambicji w zakresie PMO. W przypadku rozpoznanych luk wiedzy metodycznej, procesowej, czy braków zasobów, oferujemy wsparcie doraźne na zasadzie PM as a Service.

Dla toczących się inicjatyw przeprowadzimy ocenę ich kondycji oraz zweryfikujemy poziom realizacji zamierzonej wartości, umożliwiając opartą na danych decyzję o dalszych krokach danej inicjatywy.

We współczesnym biznesie, projekty stanowią jego silnik rozwoju. Wielofunkcyjne zespoły, zorganizowane wokół inicjatywy, działają często w krótkiej perspektywie czasowej, z wysokimi oczekiwaniami wobec wartości, jaką mają dostarczyć dla biznesu. Jeśli taka czasowa organizacja stworzona zostanie wokół niejasno sformułowanego celu, niezweryfikowanych założeń, obciążona nieefektywnymi procesami oraz raportowaniem opartym wyłącznie na metrykach ilościowych bez zdefiniowanych kluczowych rezultatów realizacji celu biznesowego, stać się ona może projektem wydmuszką, który angażuje zasoby, ale którego wartości nie można zweryfikować. Aby uniknąć nadmiernego inwestowania w tego typu projekty, zespół Deloitte opracował model oceny zdrowia projektu. Ocenie podlegają zgodność i aktualność celów projektu ze strategią organizacji, efektywność procesów zarządzania projektem, stosowanie najlepszych praktyk metodycznych jak i branżowych, jakość i dopasowanie raportowanych wskaźników. Rezultatem przeprowadzonej oceny jest raport podsumowujący stan projektu/programu, z uwzględnieniem obszarów do poprawy oraz rekomendacjami krótko- i długoterminowych działań usprawniających.

Więcej informacji znajdziesz w tym artykule.