Istnieje fundamentalny rozdźwięk między kadrą kierowniczą a podwładnymi – zarządzający przygotowują się do bardziej zwinnych sposobów pracy, podczas gdy drudzy preferują bezpieczeństwo i przewidywalność. Kadra zarządzająca, w zdecydowanej większości (85 proc.), postrzega zwinność jako istotny element strategii, podczas gdy osoby na niższych stanowiskach (75 proc.) wyrażają silne oczekiwanie stabilizacji. W tym kontekście organizacje stoją przed koniecznością wypracowania koncepcji „stagility” – połączenia stability (stabilności) i agility (zwinności).

Organizacje powinny uwolnić więcej przestrzeni i zasobów, aby pracownicy mogli skupić się na priorytetowych zadaniach.

Należy wyeliminować procesy, które uniemożliwiają pracownikom skupienie się na rzeczach naprawdę istotnych, zrezygnować z zadań mało wartościowych i uprościć procedury. Należy również zadbać o to, by pracownicy mieli „luz”, czyli czas na myślenie, innowacje i efektywną organizację swojej pracy. Sprzyja temu kultura, w której ceni się przede wszystkim wynik, a nie wykonywanie czynności.

Popularyzacja wykorzystania sztucznej inteligencji pod wieloma względami zmienia charakter wykonywanej pracy. Współpraca człowieka z AI nabiera znaczenia w kontekście nowoczesnej „oferty wartości dla pracownika”, czyli tego, co sprawia, że ludzie decydują się pracować w danej firmie i nie szukają nowego pracodawcy.  Odpowiednio opracowana oferta wartości oznacza efektywne wsparcie dla pracowników w procesie adaptacji do omawianych zmian.  Co więcej, szefowie firm, którzy jasno informują o roli AI w procesie transformacji stanowisk pracy, w rozwoju zawodowym i w wypracowywaniu równowagi między pracą a życiem prywatnym, mogą zdobyć większe zaufanie pracowników.

Pracodawcy mają coraz większe trudności ze znalezieniem doświadczonych talentów, pracownicy zaś - ze znalezieniem stanowisk, na których mogą zdobyć niezbędne doświadczenie. Czy problem ten da się rozwiązać?

Wyzwanie związane z luką kompetencji stanowi istotny sygnał ostrzegawczy dla pracodawców. Przestarzałe kryteria oceny zatrudnianych osób muszą zostać zastąpione nowoczesnym podejściem, które uwzględnia ich rzeczywiste umiejętności. Inwestowanie w rozwój talentów, wykorzystanie sztucznej inteligencji w procesie nauki oraz tworzenie elastycznych ścieżek kariery to elementy strategii, które pozwolą organizacjom nie tylko przetrwać, ale i rozwijać się w dynamicznie zmieniającym się świecie

Przedsiębiorstwa są świadome znaczenia inwestycji w technologie wspomagające pracowników, ale nie radzą sobie z mierzeniem skuteczności ich działania. Mnogość narzędzi technologicznych wykorzystywanych przez różne grupy interesariuszy może spowodować chaos, a nawet dublowanie wdrożeń.  Szybkie zmiany technologii i radykalna modyfikacja form pracy wymagają nowej metodologii doboru, planowania, oceny i pozyskiwania wartości dodanej z inwestycji w technologie.

42% firm twierdzi, że nieudane inwestycje wynikają z nierealistycznych uzasadnień biznesowych oraz braku odpowiednich danych do oceny ich potencjału. W sytuacji, gdy sztuczna inteligencja wspiera pracowników, a nie ich zastępuje, kluczowe staje się mierzenie innych aspektów inwestycji niż oszczędności związane z automatyzacją. Z danych Deloitte wynika, że 73% liderów biznesowych uważa, iż głównym wyzwaniem w ocenie wartości technologii jest trudność w definiowaniu odpowiednich wskaźników. Dlatego też skuteczne uzasadnienie finansowe inwestycji w nowe technologie wymaga zaangażowania wielu interesariuszy. Decyzja, czy nowa technologia ma na celu automatyzację, zwiększenie możliwości, czy też wdrożenie nowych metod działania, ułatwia opracowanie sensownego uzasadnienia inwestycji oraz osiągnięcie wyznaczonych celów i zaspokojenie potrzeb pracowników. Wprowadzenie wskaźników ukierunkowanych na człowieka, takich jak retencja, zaangażowanie czy innowacyjność, ułatwi pomiar ludzkiego oddziaływania na inwestycje technologiczne. 

W erze personalizacji, coraz bardziej docenia się rolę indywidualnego podejścia do motywowania pracowników, które może znacząco poprawić wyniki i jakość pracy, a także przyspieszyć rozwój firmy. Aż 60% pracowników oczekuje, że pracodawcy podejmą działania mające na celu zwiększenie ich motywacji. Wiele organizacji boryka się z trudnościami w uwzględnianiu tych oczekiwań, szczególnie w sztywnych strukturach i silosowych systemach podejmowania decyzji, gdzie brakuje odpowiednich wskaźników efektywności i personalizacji. Mimo że 78% pracowników dokładnie wie, co ich motywuje, tylko 33% uważa, że ich pracodawcy są tego świadomi, a tylko 5% liderów skutecznie wykorzystuje nowe technologie do personalizacji motywacji. Firmy, które potrafią elastycznie dostosować metody motywowania do indywidualnych potrzeb, preferencji i wyników pracowników, mogą osiągnąć lepsze efekty i spełniać cele organizacyjne, zapewniając tym samym wzrost zaangażowania i satysfakcji.

Inwestycja w rozwój talentów oraz wdrażanie sztucznej inteligencji muszą iść w parze z trendem polegającym na fundamentalnej transformacji podejścia do produktywności i efektywności pracy. Wielu pracodawców wciąż uważa, że tylko zajęci pracownicy są wydajni. Ankietowani deklarują, że aż 41 proc. ich codziennego czasu pochłania praca, która nie wnosi realnej wartości do firm. Mimo że 82 proc. przedsiębiorstw dostrzega potrzebę lepszego wykorzystania wydajności pracy i tworzenia przestrzeni na bardziej strategiczne działania, tylko jedna trzecia z nich (35 proc.) podejmuje konkretne kroki w tym kierunku. Co więcej, zaledwie 8 proc. pracodawców osiąga rzeczywiste postępy w kwestii uproszczenia procesów, które umożliwiłyby ich podwładnym skupienie się na tym, co naprawdę przynosi wartość.

Istotną rolę w adaptacji i rozwoju przedsiębiorstwa do nowych warunków odgrywa kadra zarządzająca. Menedżerowie jednak często zmagają się z przytłaczającym zadaniami administracyjnymi oraz niedostatkiem wsparcia i możliwości rozwoju. Ponadto aż 36 proc. z nich czuje się nieprzygotowanych do pełnienia swoich funkcji, a 40 proc. doświadcza pogorszenia stanu zdrowia psychicznego po objęciu nowego stanowiska. W odpowiedzi na te wyzwania, niektórzy pracodawcy eksperymentują z radykalnym podejściem, jakim jest zniesienie tradycyjnej hierarchii poprzez eliminację roli managerów średniego szczebla, dążąc do spłaszczenia struktury. Z drugiej strony liderzy pozostają jednak niezastąpionym ogniwem w rozwoju pracowników, a ich usunięcie może prowadzić do deficytu wsparcia.

W tej złożonej sytuacji, pracodawcy muszą przyjąć wielowymiarowe podejście - skupić się na inwestowaniu w rozwój liderów, z wykorzystaniem coachingu, mentoringu i dedykowanych programów rozwojowych. To umożliwia menedżerom efektywne prowadzenie zespołów. Kolejnym krokiem jest optymalizacja współpracy człowiek-technologia i wykorzystanie jej do wspierania, a nie zastępowania menedżerów. Skuteczne wykorzystanie narzędzi do automatyzacji rutynowych zadań administracyjnych pozwala skupić się na strategicznych aspektach zarządzania.