Przejdź do głównej treści

Metryki, które liczą się najbardziej: nowy kokpit CIO

Czy Państwa firma w pełni wykorzystuje potencjał technologii i IT? W ciągu ostatnich dwóch dekad wydatki na te obszary wzrosły o 130%, ale wzrost produktywności wyniósł jedynie 29%. Dlaczego? Kluczem jest zrozumienie i mierzenie wartości, jaką technologia przynosi organizacji. W naszym artykule omawiamy cztery poziomy produktywności wzmocnionej technologią oraz pokazujemy, jak liderzy IT mogą przejść od roli operacyjnej do strategicznego partnera biznesowego. Dzięki nowoczesnemu podejściu do zarządzania IT opartemu na danych ii metrykom, bazującym na wynikach biznesowych, pomagamy CIO i lider(k)om IT osiągać więcej – od szybszego wdrażania innowacji po wzrost przychodów i satysfakcji klientów.

Technology Strategy & Transformation

Specjaliści Deloitte pomagają organizacjom w zmodernizowaniu ich strategii IT oraz implementacji technologii.

W ostatnich dwóch dekadach, wydatki na technologię i IT wzrosły o 130%, w tym samym okresie produktywność, rozumiana jako wzrost wydajności na godzinę pracy, wzrosła o 29% (Źródło: Gartner, Digital Workplace analysis). Pytanie czy to jest „aż”, czy „jedynie” 29% jest trudne do udzielenia odpowiedzi, jeśli szukać jej będziemy na podstawie wysokopoziomowej definicji produktywności (wzrost wydajności na godzinę pracy). Ta ostatnia nie uwzględnia chociażby niuansów aspektu wartości dostarczonej dla organizacji. Dodając tę perspektywę, mówić możemy już o czterech kategoriach produktywności, tj.:

  1. Zastępowanie pracy ludzkiej – zastępowanie pracy człowieka technologią (czyli automatyzacja wykonywania zadań).
  2. Kompresja doświadczenia – przyspieszanie nabywania umiejętności i wiedzy za pomocą technologii (czas osiągania kompetencji, czas do pełnej wydajności. Onboarding, który nie ogranicza się tylko do udostępnienia sprzętu, ale obejmuje także czas potrzebny na przekształcenie pracownika z wyposażonego w sprzęt w wysoko wydajnego na swoim stanowisku).
  3. Powiększanie umiejętności – odnosi się do sytuacji, w której zwiększamy produktywność wysoko wykwalifikowanych pracowników wykonujących bardzo złożoną pracę.
  4. Głęboka produktywność – Moment, w którym technologia wchodzi w nową, spersonalizowaną relację z pracownikiem a ten ostatni osiąga poziom, niemożliwy do osiągnięcia bez technologii.

Ich opomiarowanie to kolejne kilka(naście) mierników i jeszcze więcej punktów danych. A to tylko jeden z kilku wymiarów wartości niesionej przez IT dla biznesu, którą to wartość CIO, liderzy IT są zobowiązani ciągle udowadniać.

Wykres 1. Zwiększone wydatki na technologię niekoniecznie przekładają się na większą wartość. Wręcz przeciwnie, mogą podkreślać potrzebę, aby liderzy technologiczni konsekwentnie mierzyli i przedstawiali wpływ swoich inwestycji, zwłaszcza przed zarządem. W rzeczywistości, zgodnie z naszymi badaniami, niemal połowa respondentów twierdzi, że kluczowymi tematami dyskusji w zarządzie są wskaźniki wydajności projektów technologicznych oraz wpływ programów technologicznych. Jednak mierzenie i wyrażanie wartości mogą być trudne. Większość ankietowanych liderów (61%) wskazuje, że największym wyzwaniem w ocenie wpływu technologii jest kwantyfikacja bardziej subtelnych, niematerialnych korzyści.

Źródło: From tech investment to impact | Deloitte Insights

Kolejnym, często trudnym do zmierzenia wymiarem jest szeroko rozumiane wsparcie innowacyjności. Jak wynika z badań Deloitte, 58% CIO wskazuje wspieranie innowacji biznesowych jako kluczowe oczekiwanie wobec funkcji IT (Źródło: The CIOs innovation agenda | Deloitte Insights). Jednocześnie wiele organizacji zmaga się z brakiem dojrzałości w zakresie innowacji, co ogranicza ich zdolność do przekształcania technologii w nowe produkty, usługi czy modele biznesowe. CIO muszą zatem balansować pomiędzy operacyjną wydajnością IT a wdrażaniem innowacji, które mogą znacząco wpłynąć na wyniki firmy.

Wykres 2. Ponieważ niemal każda innowacja w dzisiejszych czasach opiera się na technologii, kluczowe jest, aby CIO wspierali lub nawet kierowali tym wysiłkiem. Obecnie mniej niż jedna czwarta liderów technologicznych (24 procent) angażuje się w analizę rynku i badanie technologicznie wspieranych rozwiązań; połowa aktywnie poszukuje sposobów na integrację tych technologii w swoich środowiskach, a nieco ponad jedna czwarta (26 procent) zajmuje się głównie eksperymentowaniem i skalowaniem tych rozwiązań.

Źródło: How CIOs can industrialize business innovation | Deloitte Insights 

Wykres 3. Wielu CIO boryka się z istotną luką między obecnym a pożądanym stanem swoich możliwości innowacyjnych, zgodnie z danymi z sesji Deloitte’s CIO Program Transition Lab. Aż 59 procent CIO stawia sobie ambitne cele – ich zamiarem jest osiągnięcie doskonałych lub wiodących możliwości innowacyjnych w przyszłości. Jednak przed nimi jeszcze sporo pracy: zapytani o ocenę swoich obecnych możliwości innowacyjnych, jedna czwarta stwierdza, że ich organizacje w ogóle ich nie posiadają, a 41 procent przyznaje, że dopiero zaczynają je budować. Tylko 11 procent oceniło swoje obecne zdolności innowacyjne jako doskonałe lub wiodące.

Źródło: How CIOs can industrialize business innovation | Deloitte Insights

By skutecznie utrzymywać tę równowagę, CIOs powinni zdefiniować kluczowe dla ich organizacji metryki w trzech wymiarach, tj.:

  1. Zarządzanie inicjatywami IT – precyzyjne monitorowanie harmonogramów, budżetów i ryzyk w projektach technologicznych.
  2. Optymalizacja operacyjna – konsolidacja danych, wizualizacja kluczowych wskaźników (KPI) oraz poprawa efektywności operacyjnej.
  3. Wspieranie innowacji – narzędzia wspierające rozwój innowacji technologicznych i transformacji cyfrowej, które pomagają tworzyć wartość biznesową.

Dodatkowo, zmieniając ich optykę na metryki oparte na wynikach, oferującą użyteczne wnioski, które przemawiają do członków zarządu i liderów biznesowych.

Na przykład, zamiast jedynie monitorować tempo realizacji projektów, liderzy IT mogą mierzyć czas wprowadzenia nowych produktów na rynek dzięki wsparciu narzędziowym czy wytwórczym IT lub wpływ automatyzacji na efektywność operacyjną. Takie wskaźniki podkreślają rolę IT w generowaniu przychodów, poprawie doświadczeń klientów i spełnianiu wymogów regulacyjnych.

Rys. 1. Miary wydajności technologii zmieniają się, aby odzwierciedlić ewoluujący mandat technologii. To, co kiedyś było miarą sukcesu dla CIO, nie jest już wystarczające. Obecnie metryki i wskaźniki KPI są bardziej bezpośrednio powiązane z wynikami biznesowymi

Zespół ekspertów Deloitte ds. strategii i transformacji IT, opracował podejście, pozwalające na efektywne zdefiniowanie metryk, punktów pomiaru oraz konfigurację dashboardu dla CIO. W naszym podejściu redefiniujemy standardowe i w głównej mierze ilościowe podejście skoncentrowane na produktywności IT, nadając priorytet następującym elementom:

1. Metryki skoncentrowane na wynikach biznesowych

Przejście od śledzenia działań do mierzenia konkretnych efektów biznesowych. Na przykład, zamiast liczyć godziny pracy programistów, można monitorować liczbę nowych klientów pozyskanych dzięki efektywnemu działaniu aplikacji.

2. Widoki dostosowane do odbiorców

Uwzględnienie potrzeb i granularności danych z perspektywy grup użytkowników, np.  zarządu, liderów funkcjonalnych IT i zespołów operacyjnych IT. Każdy poziom otrzymuje odpowiednie informacje – kierownictwo widzi ogólną wartość biznesową, a zespoły mogą zagłębić się w szczegóły wydajności.

3.Pomiar na każdym etapie cyklu życia usługi IT

Od inkubacji pomysłów po wdrożenie i operacje. Ten aspekt jest często pomijany i np. pomysły, które zostały zaakceptowane do realizacji są kolejkowane i wdrażane, gdy „przyjdzie na nie czas”, niekoniecznie z odpowiednią walidacją, czy mają nadal sens biznesowy i strategiczny. Monitorowanie produktywności na każdym etapie cyklu życia IT, zapewnia ciągłe doskonalenie i zgodność z celami strategicznymi.

 

Przykłady zastosowania podejścia opartego na monitorowaniu dostarczania wartości dla biznesu.

Wyobraźmy sobie organizację, która wprowadza nową aplikację mobilną w celu zwiększenia zaangażowania klientów. W tradycyjnym podejściu, mierzony byłby np. czas procesu wytwórczego wersji MVP i kolejnych aktualizacji. W naszym podejściu skupiamy się na realizacji wartości biznesowej, w tym celu ważniejszym jest np.:

  • pomiar satysfakcji użytkowników wg. tzw. earned growth rate, czyli współczynnika wygenerowanego przychodu dzięki użytkownikom, którzy wracają i/ lub polecają aplikację (a więc i usługi organizacji)
  • pomiar satysfakcji użytkowników za pomocą wskaźnika Net Promoter Score (NPS).
  • śledzenie częstotliwości wdrożeń, aby zapewnić szybkie cykle iteracyjne.
  • monitorowanie czasu reakcji na incydenty, aby zagwarantować wysoką dostępność i wydajność.

Koncentrując się na tych kluczowych metrykach, liderzy IT mogą podkreślić swój wkład w sukces biznesowy, wzmacniając współpracę z innymi działami.

Jednocześnie dopasowany do potrzeb organizacji kokpit zarządzania serwisem IT, niesie wiele korzyści dla CIO i liderów IT, by wymienić kilka:

  • Efektywna komunikacja z biznesem: wspólny język i w dodatku poparty danymi zmniejsza dystans między IT a interesariuszami biznesowymi.
  • Lepsze podejmowanie decyzji: Dzięki analizom w czasie rzeczywistym liderzy mogą podejmować decyzje oparte na danych, optymalizując alokację zasobów i priorytetyzację projektów.
  • Ciągłe doskonalenie: Metryki oparte na wynikach napędzają innowacje i efektywność operacyjną, wskazując obszary do rozwoju i usprawnienia istniejących procesów.
  • Określenie tzw. value drivers IT dla biznesu tj. klientów, pracowników i dostawców oraz roli IT w ich wzmocnieniu. Umożliwienie porównania z liderami rynkowymi. Wykorzystanie istniejących benchmarków rynkowych na bazie wartości biznesowej graczy branżowych. 

Rys. 2. Priorytety interesariuszy na poziomie zarządczym zazwyczaj koncentrują się na wynikach biznesowych związanych z kosztami i przychodami. Wyzwanie dla CIO polega na połączeniu tych kluczowych priorytetów z wynikami biznesowymi, a w ostatecznym rozrachunku z działaniami operacyjnymi IT. Przykłady zawarte w tej prezentacji wykorzystują dźwignie kosztowe i przychodowe jako punkt wyjścia do określenia potencjalnych, ogólnych wyników biznesowych, których oczekuje kierownictwo firmy.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Outcome-Driven Metrics for the Digital Era 

Podsumowując, precyzyjnie zdefiniowany dashboard do całościowego zarządzania IT, to nie tylko narzędzie – to strategiczny katalizator. Bazując na tym podejściu, liderzy technologii mogą, dzięki odpowiedniemu fokusowi i decyzjach opartych na danych, przejść od roli dostawców usług do roli kluczowych partnerów w napędzaniu wzrostu i innowacji w biznesie.

Skontaktuj się z nami, aby dowiedzieć się więcej o wsparciu Deloitte w zdefiniowaniu kluczowych dla organizacji i działu IT miar efektywności technologii, usług IT, innowacyjności i bezpieczeństwa.

Did you find this useful?

Thanks for your feedback