Jak z powodzeniem wdrożyć technologię wspierającą zarządzanie kontraktami (CLM)

Setki, czy nawet tysiące kontraktów, którymi należy zarządzać to wyzwanie, z którym mierzą się obecnie nawet małe i średnie przedsiębiorstwa, nie wspominając już o dużych korporacjach. Dość często obserwujemy próby zarządzania taką ilością umów przy wykorzystaniu najprostszych narzędzi. Z reguły nie jest to najskuteczniejsze i najefektywniejsze rozwiązanie przez co organizacje mierzą się z ograniczonymi możliwościami nadzorowania procesu zarządzania kontraktami i licznymi wyzwaniami w tym obszarze.

Z pomocą przychodzą dedykowane rozwiązania do zarządzania cyklem życia umów (ang. Contract Lifecycle Management – CLM), które umożliwiają obsługę kontraktów od momentu zapotrzebowania na kontrakt, poprzez jego stworzenie, negocjacje, akceptacje, podpisanie, monitorowanie zobowiązań umownych, a skończywszy na odnowieniu/wygaszeniu umowy. Stanowią one również doskonałą platformę do współpracy pomiędzy interesariuszami procesu – biznesem, departamentem prawnym i zakupowym, ale i naszym klientem lub usługodawcą zwiększając tym samym wydajność.
 

Jak się przygotować do wdrożenia?

Wdrożenie odpowiedniego narzędzia CLM zwiększa zdolność organizacji do efektywnego zarządzania kontraktami. Należy przy tym pamiętać, że wdrażając taką technologię trzeba mieć na uwadze kilka kluczowych czynników, które zwiększają znacząco nasze szanse na udaną implementację takiego rozwiązania w naszej organizacji.
 

Strategia

Tak jak w przypadku każdego innego obszaru w organizacji konieczne jest stworzenie strategii dla funkcji zarządzania kontraktami oraz określenie celów, które będą zgodne z wizją całej organizacji. Nieważne czy naszym celem będzie wzrost zgodności z wewnętrznymi/zewnętrznymi regulacjami, usprawnienie procesu negocjacji i zatwierdzania kontraktów czy poprawa relacji z naszymi dostawcami/klientami to właśnie jasna strategia pomoże nam wdrożyć skuteczne zarządzanie kontraktami i technologię wspierającą ten obszar. Strategia zapewni, że pozostaniemy skupieni na celach, które przyświecają nam przy implementacji narzędzia CLM.
 

Procesy

Przed wdrożeniem narzędzia warto przyjrzeć się procesom CLM w organizacji. Optymalizacja procesów zawierania umów, zarządzania aktywnymi kontraktami, a także określenie ról i uprawnień w zakresie ich zatwierdzania i podpisywania pozwoli nam w pełni wykorzystać potencjał narzędzi CLM oraz zwiększy efektywność tego obszaru.

W przypadku organizacji międzynarodowych warto zaangażować kluczowych użytkowników tego procesu z lokalizacji objętych wdrożeniem, proces w miarę możliwości powinien być spójny i zaakceptowany przez strony, a odstępstwa od niego powinny wynikać z jasnych i wiarygodnych przesłanek (np. lokalnych wymogów regulacyjnych czy prawnych).

Przechodząc to ćwiczenie zapewniamy sobie, że nie przeniesiemy do narzędzia CLM nieefektywnego procesu zarządzania kontraktami, który nie wykorzysta w pełni korzyści płynących z użycia technologii CLM.
 

Zaangażowanie interesariuszy i zebranie wymagań

Zarządzanie kontraktami to nie tylko zadanie działu prawnego czy zakupowego. W proces zaangażowanych jest z reguły zdecydowanie więcej obszarów, jak sprzedaż, finanse czy coraz częściej dedykowane zespoły lub menedżerowie kontraktów. Dlatego też krytycznym elementem jest zaangażowanie ich wszystkich od samego początku. Zebranie wymagań i oczekiwań każdej ze stron oraz ich udział w przedefiniowaniu procesów CLM zapewni, że będą oni aktywnymi uczestnikami tych procesów i użytkownikami systemu, który zamierzamy wdrożyć w organizacji. Dodatkowo zbudujemy w ten sposób poczucie odpowiedzialności za poszczególne elementy procesu. Pozwoli to również na zidentyfikowanie potencjalnych problemów i wąskich gardeł, które mogą zostać zaadresowane już na wczesnym etapie projektu.

Racjonalizacja danych, kontraktów i ich migracja

Przed przystąpieniem do wyboru i wdrożenia narzędzia CLM warto rozważyć do jakich umów i informacji chcemy mieć dostęp w narzędziu. Z perspektywy organizacji kluczowe są informacje zawarte w narzędziu, a nie narzędzie samo w sobie. Może się okazać, że przechowywanie i monitorowanie danych w postaci jakiej mamy je obecnie będzie nieefektywne i nie przyniesie oczekiwanych korzyści organizacji.

Migracja danych kontraktowych do narzędzia CLM wbrew pozorom nie jest procesem trywialnym. Należy wskazać dane, parametry umów, które są kluczowe z punktu widzenia organizacji i procesu, i którymi chcemy zasilić narzędzie. Krok ten jest ważnym elementem procesu wdrażania narzędzia CLM i nie należy go absolutnie lekceważyć. Nawet przy wykorzystaniu modułów sztucznej inteligencji (AI), które są oferowane przez producentów oprogramowania CLM etap migracji istniejącej bazy kontraktów może zająć nawet kilka miesięcy.

Kolejną czynnością, którą warto zrealizować na tym etapie jest optymalizacja i racjonalizacja szablonów umów w oparciu o wszystkie zidentyfikowane w organizacji typy i szablony kontraktów. Pozwala to na lepsze zarządzanie ryzykiem kontraktowym, jako że mamy spójne zapisy w poszczególnych umowach i ryzyko, które zostało zaakceptowane na poziomie organizacji. Dodatkowo zwiększa to samodzielność uczestników procesu, bo są w stanie łatwiej zidentyfikować właściwy szablon dla konkretnej usługi/współpracy, co ogranicza konieczność konsultacji prawnych, a to z kolei usprawnia proces.
 

Zarządzanie zmianą oraz wsparcie sponsorów

Wdrożenie narzędzia CLM wraz z odświeżonymi procesami to duża zmiana dla organizacji. Dlatego też kluczowe jest umiejętne zarządzenie zmianą, silne wsparcie sponsorów oraz jasna komunikacja do pracowników organizacji. Uzmysłowienie przesłanek takiej zmiany, przekazanie wiedzy i odpowiednie przeszkolenie pracowników pozwolą na zachęcenie pracowników i zmniejszenie ich oporu względem zmian co przełoży się na płynność transformacji.

Na koniec pamiętajmy, że tego typu technologię warto wdrażać metodą małych kroków, zastanówmy się, które obszary, jakie kontrakty, szablony chcemy wprowadzać w kolejnych etapach projektu. Wdrożenie MVP (ang. minimum viable product) pozwoli na pokazanie korzyści już na początkowym etapie wdrożenia oraz przystosowanie organizacji do zmiany. Dodawanie kolejnych obszarów i funkcjonalności narzędzia powinno postępować razem ze wzrostem dojrzałości organizacji w obszarze korzystania z narzędzia CLM.

Patrząc z perspektywy organizacji obszar CLM staje się krytyczną funkcją w kontekście zarządzania finansami, operacjami, ale i ryzykiem regulacyjnym, gdzie regulatorzy coraz częściej oczekują monitorowania dostawców, łańcucha dostaw, czy też ogólniej rzecz biorąc stron trzecich mających jakiekolwiek relacje z naszą firmą. Pamiętajmy przy tym, że koniec końców technologia pozostanie tylko technologią, ma wspierać funkcje w biznesie i ludzi, a nie ich zastępować.