Waarom een (nieuw) Legal Operating Model de CSDDD-compliance kan verbeteren

Bedrijven anticiperen op de Corporate Sustainability Due Diligence-richtlijn ("de richtlijn")  die op 23 februari 2022 door de Europese Commissie is voorgesteld en waarover op 14 december 2023 een voorlopig akkoord is bereikt. Kort samengevat streeft de richtlijn ernaar dat bedrijven hun waardeketens verbeteren en negatieve gevolgen voor het milieu en de mensenrechten voorkomen door hen te verplichten passende zorgvuldigheidsmaatregelen vast te stellen en uit te voeren voor hun eigen activiteiten, dochterondernemingen en hun directe en indirecte partners in de waardeketen. Als er (vermoedelijke) inbreuken zijn vastgesteld, wordt van bedrijven verwacht dat ze maatregelen nemen om deze te voorkomen, te beperken of te beëindigen. De richtlijn omvat een tweeledig handhavingsmechanisme, dat zowel administratieve als civielrechtelijke elementen omvat.  

Op grond van de richtlijn zal de juridische afdeling (onder meer) betrokken zijn bij het ontwerpen van processen om de milieu- en mensenrechteneffecten in de activiteiten en waardeketens van de onderneming in kaart te brengen, bij de uitvoering van remedies en verzachtende maatregelen wanneer dergelijke effecten zijn vastgesteld, bij de uitvoering van due diligence-processen in de waardeketens van de onderneming door middel van contracten, en bij het volgen van de doeltreffendheid van de due diligence-processen van de onderneming, het rapporteren over de effectiviteit en het geven van strategisch advies over dit onderwerp aan de directie. In het ongelukkige geval dat er daadwerkelijk negatieve gevolgen zijn voor de waardeketen van het bedrijf, kan de juridische afdeling ook betrokken zijn bij klachtenprocedures of zelfs gerechtelijke procedures. Bovendien is het waarschijnlijk dat de juridische afdeling een rol zal spelen bij de ontwikkeling en uitvoering van het door de richtlijn vereiste klimaattransitieplan.  

Om al deze taken en vereisten goed te beheren, moet de juridische afdeling in staat zijn om kennis- en contractbeheer te centraliseren, de toename van de werkdruk aan te kunnen, goed samen te werken met andere afdelingen en bedrijven, en toch regionale diversificatie mogelijk te maken in lijn met de bedrijfsactiviteiten van het bedrijf. Het gaat hierbij om het ontwikkelen of aanpassen van een Legal Operating Model (LOM). Een LOM is, kort gezegd, een gestructureerd raamwerk of blauwdruk waarin wordt uiteengezet hoe juridische afdelingen werken om hun doelstellingen efficiënt en effectief te bereiken. Deze doelstellingen kunnen variëren van financieel tot kern- tot vooruitstrevend. 

De mate waarin de huidige LOM van een onderneming adequaat inspeelt op de toekomstige wettelijke taken en vereisten uit hoofde van de richtlijn, moet op individuele basis worden beoordeeld voor de naar schatting 17.000 bedrijven die onder het toepassingsgebied van de richtlijn zullen vallen, rekening houdend met de omvang, de sector en het wereldwijde bereik van de onderneming. Het is echter mogelijk dat de huidige LOM's van bedrijven in veel gevallen nog niet (volledig) zijn afgestemd op de doelstellingen van de richtlijn. Deze scheefstand kan het gevolg zijn van de onvoldoende nadruk die in de huidige LOM wordt gelegd op de complexiteit van due diligence in de waardeketen, die voorheen niet vereist was. Hierdoor kunnen er tekortkomingen optreden op het gebied van bijvoorbeeld informatie-uitwisseling, kennismanagement of (juridische) data-analyse en -verwerking. 

Het ontwikkelen en implementeren van een LOM begint met een nulmeting, om niet alleen vast te stellen wat de juridische afdeling momenteel doet, maar ook wat ze zou moeten doen op basis van het juridische risicokader en de langetermijnstrategie van het bedrijf. De resultaten kunnen vervolgens leiden tot specifieke aanbevelingen met betrekking tot de LOM, zoals een verandering in het dienstenaanbod van de juridische afdeling, een beleid voor uitbesteding van werk of het gebruik van nieuwe technologische hulpmiddelen om bijvoorbeeld grote hoeveelheden contracten te analyseren. Ten slotte moeten de genomen stappen worden geprioriteerd op basis van hun impact, kosten en noodzaak. 

Een van de belangrijkste oorzaken van het mislukken van transformaties is een gebrek aan ondersteuning op het hoogste niveau binnen het bedrijf. Het is daarom van cruciaal belang dat pleitbezorgers op bestuursniveau de GC expliciet ondersteunen bij de ontwikkeling van de strategie van de afdeling en de verbeteringen van het operationele model. Daarnaast moet er voldoende budget beschikbaar worden gesteld voor het project. Door iedereen te betrekken op een manier die hen een gevoel van eigenaarschap geeft over de overgang naar een nieuwe LOM, wordt de kans op succes verder vergroot, omdat het de hele juridische afdeling kan verenigen rond een gemeenschappelijk doel.  

Het creëren of herdefiniëren van een LOM is ook een gelegenheid om het beheer van uitgaven aan juridische zaken onder de loep te nemen. Dit komt omdat de drie principes die moeten worden beoordeeld bij het verlagen van de kosten op de juridische afdeling - beoordelen of legal het juiste werk doet, of de juiste mensen het werk doen (tegen de juiste prijs) en of de juiste technologie en processen worden gebruikt - vaak onderwerpen zijn die al worden opgenomen bij het opnieuw evalueren van een hele LOM. Afhankelijk van de resultaten van de nulmeting en de langetermijnstrategie kan het bedrijf zich richten op het verbeteren, optimaliseren of opnieuw vormgeven van (processen van) de juridische afdeling om aanzienlijk kosten te besparen. 

We hebben voorbeelden van klanten gezien waarbij onderzoek van de servicecatalogus van de juridische afdeling en de implementatie van selfservicesjablonen en contracttriagecriteria in een nieuwe Contract Lifecycle Management (CLM)-tool resulteerden in een aanzienlijke vermindering van de juridische uitgaven. In combinatie met bijvoorbeeld een beleid voor het beheer van externe adviseurs ter ondersteuning van alternatieve tariefstructuren, een nieuw instrument voor het beheer van juridische uitgaven en de oprichting van een geconsolideerd panel van kantoren bestaande uit zowel traditionele advocatenkantoren als alternatieve juridische dienstverleners, liepen de kostenverlagingen in sommige gevallen zelfs op tot meer dan vijftien procent.