Van clash naar samenwerking

“De meeste organisaties hebben agile geïntroduceerd en verwachten snellere en betere resultaten”, zegt Eric Onderdelinden, Director Enterprise Architecture bij Deloitte Consulting. “En dat is een logische stap vanuit het perspectief van softwareontwikkeling: snelle iteraties, continue feedback en teams met meer autonomie. Maar in de praktijk opereren die agile teams in een bedrijf dat nog steeds jaarlijks plant, begroot en rapporteert. En dat bedrijf verwacht dat die agile teams in lijn blijven met de algemene strategie en prioriteiten, ook wanneer er veranderingen optreden.”

Die spanning tussen agile uitvoering en strategische controle op de lange termijn creëert een bekend pijnpunt. Teams kunnen vooruit racen, maar de rest van de organisatie beweegt in een ander tempo of in een andere richting. Het resultaat is misalignment, dubbele inspanningen en gefragmenteerde klantervaringen. Andreas Boon, Specialist Lead in Business & Enterprise Architecture bij Deloitte, herkent de uitdaging. “Agile op teamniveau werkt goed, maar wanneer je opschaalt wordt het gebrek aan coördinatie een serieus probleem. Je kunt niet zomaar honderd teams elk de strategische richting laten interpreteren. Dan krijg je honderd verschillende uitkomsten.”

Wanneer agile tot silo’s leidt

Agile kan, ironisch genoeg, innovatie versnellen door tegelijkertijd nieuwe silo’s te creëren. Neem het voorbeeld van een Amerikaanse multinational, bekend om zijn GPS-producten: waarbij elke productlijn zelfstandig opereert, met als resultaat sterk uiteenlopende gebruikersinterfaces. “Dat soort fragmentatie zie je ook binnen organisaties”, zegt Onderdelinden. “Vraag je eerst een hypotheek en later een persoonlijke lening aan, dan moet je twee keer dezelfde documenten uploaden, maar op nét verschillende manieren – wat verwarrend is voor de klant, omdat verschillende teams de processen los van elkaar hebben gebouwd.”

Dit is waar architectuur zou moeten ingrijpen - maar dat doet het vaak niet. “In veel organisaties werd architectuur aan de kant geschoven in de agile push”, legt Boon uit. “Gezien als te traag, te bureaucratisch. Maar het evenwicht is daardoor zoekgeraakt. Zonder architectuur afstemming verlies je consistentie, schaalbaarheid en technische robuustheid. Deze verkeerde afstemming kan technical debt opbouwen, waardoor het IT-landschap steeds complexer en moeilijker te onderhouden wordt.”

Architecten in het oog van de storm

De architecten van vandaag bevinden zich in een uitdagende positie. Van hen wordt verwacht dat ze snel bewegende teams ondersteunen, terwijl ze tegelijkertijd de langetermijnvisie en afstemming bewaken. “Het is niet hun taak om dingen te vertragen”, zegt Boon, “maar om ervoor te zorgen dat kortetermijnwinsten de waarde op de lange termijn niet ondermijnen.” Dit betekent dat architecten vaak op twee niveaus moeten opereren: bijdragen binnen agile teams, en tegelijkertijd de samenhang tussen teams bewaken. “Ze moeten zowel het helikopterperspectief als oog voor detail combineren,” vult Onderdelinden aan, “maar dat is ongelooflijk lastig als je volledig in één team zit.”

Om succesvol te zijn, moeten architecten ook hun eigen manier van werken aanpassen. Dat betekent zelf agile principes omarmen: meer iteratief, waarde gericht werken en sneller inspelen op verandering. Tegelijkertijd moeten ze architecturen ontwerpen die wendbaarheid op schaal mogelijk maken.

Mindset is belangrijker dan methode

De clash is niet alleen structureel, maar ook cultureel. “Agile developers denken in termen van snelle, zichtbare waarde”, legt Onderdelinden uit. “Architecten denken in termen van risico, complexiteit en stabiliteit op de lange termijn. Je ziet het zelfs in hoe ze hun auto parkeren. Developers parkeren snel vooruit in, terwijl architecten de tijd nemen om achteruit in te parkeren – klaar voor vertrek.” Het gevatte voorbeeld benadrukt een serieuze waarheid: dit gaat niet alleen over tools of kaders, maar over hoe mensen denken en handelen. Agile teams moeten leren uitzoomen om de bredere impact van hun werk te begrijpen en uit hun autonomiebubbel te breken. Architecten daarentegen moeten adaptiever worden - minder risicomijdend, meer vrijheid geven aan de teams en sneller schakelen.

De kracht zit in de synergie

Onderdelinden en Boon zijn duidelijk: dit is geen kwestie van kiezen voor één kant. De toekomst ligt in de synergie. “Agile levert snel waarde. Architectuur zorgt ervoor dat waarde duurzaam is”, zegt Onderdelinden. “Wie de balans vindt, beweegt niet alleen sneller, maar ook slimmer.” Toch behalen de meeste organisaties nog slechts een volwassenheidsscore van net boven de 2 op 5 – ondanks twintig jaar agile en dertig jaar Enterprise Architectuur. “Dat toont hoe moeilijk het is,” benadrukt hij. “Iedereen probeert het, maar weinigen hebben het echt onder de knie.”

Waarom nu? De kosten van uitstel zijn te hoog

Wie de balans niet vindt, loopt grote risico’s. De mislukte integratie van Grubhub door Just Eat Takeaway – met een waardeverlies van 75% in drie jaar tijd – was grotendeels gebaseerd op IT-synergie en is een duidelijk voorbeeld van agile enthousiasme zonder voldoende structurele verankering. Dit laat zien hoe snel strategische intenties tijdens de uitvoering kunnen omslaan: van integratie en schaalvergroting naar desinvestering, en dat in minder dan drie jaar. Dit onderstreept het belang van een uitgebalanceerde agile mindset, omdat agile niet stabiliteit nastreeft, maar juist anticipeert op verandering. Zo kunnen organisaties zich tijdig aanpassen wanneer strategische omstandigheden veranderen. Organisaties die wachten verspillen miljoenen, frustreren klanten en lopen het risico achter te blijven.

Eerste stappen naar evenwicht

Dus, wat kunnen organisaties vandaag doen? “Het begint met oprechte samenwerking en een open dialoog”, zegt Boon. “Geen machtsstrijd, maar een samenwerking tussen architecten en agile teams. Ze brengen elk iets essentieels op tafel.” Voor traditionele architectuurfuncties begint de verschuiving met het omarmen van concepten zoals de Minimum Viable Architecture: minder perfectie najagen, meer stapsgewijze waarde leveren. Voor agile teams is de uitdaging om verder te kijken dan hun backlog, het grotere geheel te begrijpen en inspanningen op elkaar af te stemmen. “Maak contact met je collega’s en zie waar jouw werk aansluit bij dat van anderen”, adviseert Boon.

Conclusie: Van conflict naar samenwerking

Dit draait niet om een conflict tussen methoden. Het gaat om het overbruggen van perspectieven. Organisaties hoeven niet te kiezen tussen architectuur en agility - ze hebben beide nodig. "Wie de balans vindt", concludeert Onderdelinden, "innoveert betrouwbaar, schaalt duurzaam en blijft relevant in een snel veranderende wereld." In het volgende artikel gaan we in op hoe organisaties die brug kunnen slaan.