Veel organisaties opereren in een vergelijkbare ontwrichtende digitale omgeving: economische tegenwind^,i snelle techconsumptie (d.w.z. generatieve AI)^,ii veranderend techbeleid^,iii een uitgebreid ecosysteem van werknemers^,iv en een drang naar duurzame, ethische tech^.v In deze markt kan digitale transformatie veel werk met zich meebrengen, vaak met druk om waarde te halen uit gerelateerde investeringen. 

Veel organisaties zien 'digitale verandering' als onderdeel van de waardevergelijking, maar denken vaak dat het alleen om verandermanagement gaat. Het opbouwen van een echte digitale veranderingscapaciteit gaat over zoveel meer. Digitale verandering omvat de strategie voor het herontwerpen van werk, het betrekken van het ecosysteem om de kracht van het personeelsbestand te ontketenen en het herontwerpen van de organisatie voor hybride werk met de juiste mentaliteit, vaardigheden, flexibele praktijken en maatregelen.^Vi

Deze inspanningen zijn gekoppeld aan veel digitale initiatieven en kunnen een doorslaggevende factor zijn voor een succesvolle digitale transformatie. Wanneer deze capaciteiten worden afgestemd op digitale strategieën en investeringen in technologie, kunnen organisaties een verschil in marktkapitalisatie van maar liefst 14% rapporteren in vergelijking met organisaties die dat niet doen. ^vii Dat komt neer op ongeveer 2,75 biljoen dollar voor Fortune 500-bedrijven alleen. Verandering omwille van verandering is echter niet het antwoord: organisaties die zich alleen op verandering richten, rapporteren drie keer minder market cap dan organisaties met alleen een digitale strategie. (figuur 1)

Terwijl leiders hun digitale veranderingscapaciteiten kalibreren, onderstreept de analyse van Deloitte Global van de 10K-dossiers en jaarrekeningen van 4.600 bedrijven over de afgelopen vijf jaar welke digitale veranderingsthema's op en neer gaan in een "digitale veranderingsagenda" die alleen maar aan belang, reikwijdte en bekendheid blijft winnen^.viii Zoals de gegevens laten zien, is het belangrijk om digitale verandering goed te doen, wat wordt bevestigd door de opmerkelijke mogelijke stijging van de marktkapitalisatie als het goed wordt gedaan en de potentiële schade als het verkeerd wordt gedaan. 

De digitale veranderagenda wordt steeds groter
 

In de periode 2016-2022 kwamen zoekwoorden voor het vermogen tot digitale verandering meer dan 600 keer voor in de bedrijfsdossiers die Deloitte Global analyseerde. Uit onze analyse bleek dat 55% van de zoekwoorden voor digitale verandering een stijgende trend kende, 31% bleef statisch als aanhoudende prioriteiten en slechts 13% daalde. (figuur 2) 

Dit toont aan dat digitale veranderingscapaciteiten een prominente plaats blijven innemen op de agenda van bedrijfsleiders - een agenda die alleen maar groter wordt onder de reeks bedrijven en verklaringen die tijdens deze analyse worden beoordeeld.

Digitalisering domineert transformatie
 

Zoals te zien is in figuur 3, zijn de belangrijkste trends met betrekking tot digitale verandering^ix de afgelopen zes jaar consistent gebleven, waarbij elk geanalyseerd onderwerp steeds belangrijker wordt. (figuur 3)

De grootste frequentie van digitale veranderingen heeft betrekking op het digitaliseren van de klantrelatie (met een stijging van +253%), activiteiten in relatie tot disruptieve technologieën (een stijging van +168%) en activiteiten die bedrijven kunnen digitaliseren (een stijging van +135%). Maar wat hier ontbreekt, is een focus op het transformeren van diezelfde klantervaringen en -activiteiten. Dit is waar leiders de kans hebben om digitale verandering beter te gebruiken als hefboom voor hun technologiestrategieën en investeringen. 

Gezien de recente aandacht voor generatieve AI-oplossingen die contentcreatie in audio-, tekst- en videoformaten kunnen operationaliseren, stelt dit onderzoek dat digitale veranderingsmogelijkheden essentieel zijn. De juiste mentaliteit en benadering van het bedrijfsmodel, het organisatieontwerp, de vaardigheden en het personeelsbestand zullen nu en in de toekomst waarschijnlijk de drijvende krachten van waarde blijven. 

Naast de trends die in figuur 3 worden beschreven, bleef elk van de 25 belangrijkste thema's die voor 2017-2019 werden geanalyseerd de toptrends van 2020-2022 en vertoonde het een aanhoudend opwaarts traject. Leiders moeten daarom actie ondernemen om ervoor te zorgen dat ze digitale veranderingsinitiatieven opzettelijk afstemmen op hun overkoepelende digitale strategieën en technologie-investeringen.

Hightech, duurzaam en datagedreven
 

Hoewel de toename van de frequentie van termen voor digitale verandering voornamelijk overeenkwam met een consistente reeks zoekwoorden, ontdekten we dat verschillende sets zoekwoorden die voorheen minder prominent waren, een opwaartse trend begonnen te vertonen in het percentage dat ze worden genoemd.^x (Figuur 4)

De meest voorkomende hiervan is het samenbrengen van organisatorische transformatie en technologische transformatie in IT. Andere prominente aandachtsgebieden zijn onder meer op technologie gebaseerde en hightechbenaderingen, ESG, data en wendbaarheid met betrekking tot digitaliseringsinspanningen, microservices en klantenservice en IP in relatie tot disruptieve technologieën. Deze onderwerpen nemen toe met een snelheid van maar liefst 2300% naarmate er nieuwe onderwerpen opduiken die de aandacht van leiders vereisen. (figuur 5).

Het vermogen van leiders om deze nieuwe onderwerpen op te nemen en aan te pakken, bovenop een toch al robuuste digitale agenda, kan bepalen of ze in staat zijn om veranderingsprogramma's effectief te implementeren. Vooral omdat het tempo van de veranderingen geen tekenen van vertraging vertoont.

We zien een licht dalende trend met betrekking tot onderwerpen als:

• Wearables in relatie tot opkomende technologieën (-86%)
• Software-enabled in relatie tot technologie aangedreven (-83%)
• Sprints in relatie tot klantenservice (-76%)
• Internet-enabled in relatie tot klantenservice (-70%)

Aangezien er meer onderwerpen aan de digitale veranderingsagenda worden toegevoegd dan verwijderd, zullen leiders waarschijnlijk niet veel opluchting ervaren en moeten ze daarom manieren vinden om over functies heen te werken om deze zaken met elkaar te verbinden.

Digitale verandermiddelen voor leiders
 

Ongeacht de grootte van een organisatie worden digitale transformatie en een sterke digitale veranderingscapaciteit om de strategie en technologie-investeringen van de organisatie aan te sturen als essentieel beschouwd. 

• Breng strategie en IT dichter bij elkaar met een hub-and-spoke-model - en gebruik digitale veranderingsmogelijkheden als een kracht om het wiel te draaien: aangezien digitale verandering waarde genereert maar ook kan afschrikken, is het een fundamenteel startpunt om die afstemming goed te krijgen. 
• Doorbreek organisatorische inertie: grotere bedrijven in onze analyse (met een marktkapitalisatie van meer dan 10 miljard dollar) profiteerden vooral van het scenario voor technologie dat is afgestemd op de strategie - gekatalyseerd door een sterk digitaal veranderingsvermogen. Misschien komt dit omdat grotere organisaties met een grotere afhankelijkheid van legacy-technologie mogelijk grotere investeringen en meer waarde hebben in de belangrijkste IT-modernisering, met het potentieel om de organisatie aanzienlijk te verbeteren. Als een groter pijnpunt kan er een potentieel zijn voor een grotere beloning. Aan de andere kant kan de digitale verandering die voor deze organisaties nodig is ook veel groter zijn gezien hun omvang en complexiteit, waardoor het voor hen moeilijker wordt om te profiteren van het scenario van digitale verandering in vergelijking met kleinere organisaties.
• Kalibreren om op schaal te concurreren: organisaties met een marktkapitalisatie van minder dan 5 miljard dollar bleken ook vatbaarder te zijn voor de risico's en effecten van waarde-erosie die gepaard gaat met digitale verandering.^xi Ze kunnen gemakkelijker slagen in digitale verandering omdat het bedrijfsmodel, de manier van werken, Agile en andere digitaal afgestemde veranderingen voor hen gemakkelijker kunnen worden doorgevoerd. Toch moeten leiders begrijpen dat, hoewel een kleinere omvang een voordeel kan zijn, het hen ook meer risico kan opleveren als ze de juiste technologiestrategie missen om op grote schaal te concurreren. 
• Experimenteren om te leren: de manier om het digitale veranderingstraject te beginnen is om veranderingen door te voeren, te kijken wat werkt voor de organisatie en haar klanten en dan iteratief aan te passen. Experimenteren maakt iteratieve verandering mogelijk en dat bouwt langzaam en incrementeel op in de loop van de tijd. Een recent rapport van Deloitte toont aan dat grote, gedurfde veranderingen het resultaat kunnen zijn van vele kleine, incrementele veranderingen in de loop van de tijd^.xii

Digitale waarde maken of breken
 

Terwijl leiders op zoek gaan naar cijfers die hen vertrouwen geven in hun beslissingen over digitale transformatie, is zelden alles gelijk. Daarom moeten organisaties verder kijken dan het getal om te begrijpen wat mogelijk en waarschijnlijk is en hun beslissingen baseren op hun eigen potentieel. Er zijn vele wegen naar waardegeneratie en het vermogen van een organisatie om effectief te navigeren door die digitale verandering is het verschil tussen de juiste en de verkeerde weg.