El nuevo mapa del riesgo

La firma advierte que la gestión tradicional quedó obsoleta. Descubrí cuál es el fallo crítico y cómo corregirlo para tomar mejores decisiones estratégicas.

El entorno en el que operan las empresas es hoy intrínsecamente dinámico y desafiante. Este contexto de transformación constante genera una dinámica y sobrecarga de amenazas en múltiples aspectos del negocio.

Ante esta realidad de alta volatilidad, la gestión de riesgos estática o de “única vez” se volvió obsoleta en el corto plazo. Esteban Enderle, Socio y líder de Auditoría Interna, Compliance y Gestión de Riesgos de Deloitte Cono Sur, advierte que la gestión actual exige mayor frecuencia, velocidad y flexibilidad en su análisis, para adecuarse a la realidad del negocio y brindar valor a la toma de decisiones.

Los mapas de riesgos corporativos han sufrido una evolución drástica en el contexto post-pandemia. Hoy, la matriz se reconfigura para poner en primer plano los factores más disruptivos y acelerados: la tecnología de vanguardia y las tensiones regulatorias globales.
 

El imperio de la disrupción: gobernanza de IA y ASG

Dos elementos se han consolidado como los principales catalizadores que obligan a las empresas a fortalecer su gobernanza del riesgo empresarial: la Inteligencia Artificial (IA) y la Sostenibilidad (ASG/ESG).
 

La Revolución de la Inteligencia Artificial

La Inteligencia Artificial (IA/GenAI) es fundamental para eficientizar operaciones y es clave para que las compañías logren mantener la competitividad. Su incorporación no solo ofrece valor agregado, sino que permite transformar la manera de hacer negocios.

Sin embargo, para maximizar estos beneficios y minimizar sus impactos negativos, es crucial contar con una sólida gobernanza tecnológica y un monitoreo constante. Los riesgos más sensibles de la IA van desde los sesgos algorítmicos y la ciberseguridad, hasta el impacto en la privacidad de datos y la confidencialidad de la información. Es fundamental revisar si existen políticas y procedimientos asociados a la utilización de estas herramientas, y evaluar dónde, cómo y con qué propósito se están utilizando.
 

La Agenda Sostenible (ESG/ASG)

A esto se suma la agenda ESG/ASG (Ambiental, Social y de Gobernanza), que abarca temas como el cambio climático y la responsabilidad social. La integración de estos factores en el análisis de riesgos genera beneficios que superan lo económico, al integrar a las comunidades y a otros stakeholders dentro de un balance social más amplio.
 

La tensión comercial: aranceles y geopolítica económica

Los riesgos asociados a las nuevas tecnologías deben evaluarse en un contexto económico, político y social dinámico. El factor más urgente en este entorno son las nuevas regulaciones que implementan aranceles y requisitos regulatorios para proteger empresas y productos a nivel nacional e internacional.

Las compañías que tienen participación en diferentes países, ya sea por subsidiarias o por tener clientes y proveedores en el extranjero, enfrentan riesgos derivados de estas tensiones comerciales que deben ser debidamente evaluados y plasmados en sus mapas de riesgo para la Dirección.
 

Los factores clásicos en la nueva matriz

Si bien la gestión de riesgos prioriza las amenazas tecnológicas y regulatorias, los factores económicos y humanos tradicionales siguen siendo parte ineludible del panorama, aunque en un segundo nivel de prioridad:

Inestabilidad Económica (Inflación): Persisten los riesgos vinculados a altos índices de inflación (distintos a los vistos pre-pandemia). Estos se combinan con la volatilidad en las cotizaciones de divisas y commodities, lo que mantiene a la inestabilidad económica como un desafío constante.

Conflictos Globales (Acciones Bélicas): Aunque relegados por la prioridad en aranceles, los conflictos y acciones bélicas en ciertas regiones siguen siendo riesgos externos ineludibles. Estos enfrentamientos pueden afectar el aprovisionamiento de bienes y servicios, a la demanda, o bien a la logística asociada al comercio exterior.

El Desafío del Capital Humano y la Salud: Post-pandemia, las contingencias asociadas a la salud han cobrado relevancia, incluyendo los impactos en la salud mental de la nómina, que muchas compañías están evaluando y dimensionando. La Revolución Laboral –marcada por el trabajo virtual o híbrido– obliga a repensar la gestión del talento para adaptarse a las expectativas de las nuevas generaciones que priorizan el balance vida laboral / personal y la sostenibilidad.
 

La estrategia de cobertura: gestión embebida y proactiva

Frente a la sobrecarga de amenazas, la gestión integral de riesgos se consolida como una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratégicos. Este proceso debe estar embebido en las estrategias de la compañía y desplegarse en cascada hacia las distintas áreas, aportando información crítica para la toma de decisiones.

Este proceso se inicia con la definición del apetito al riesgo (el nivel de aversión de la compañía). Luego, se evalúan estrategias de cobertura –como mitigarlas, transferirlas o monitorear su evolución– hasta obtener un mapa de riesgos residuales dentro del umbral aceptado.

Para que este proceso sea sustentable y acompañe la evolución dinámica de las amenazas, es de suma importancia fortalecer una gobernanza del riesgo empresarial que sea sólida. Esto requiere un trabajo coordinado entre el Board, el Comité de Auditoría, el Chief Risk Officer (CRO) y los responsables de riesgos para impulsar debates estratégicos y una gestión proactiva.

Las compañías que logren tener este análisis recurrente y dinámico de sus riesgos y estrategias de mitigación, embebido en sus procesos y en la toma de decisiones, actualizando sus mapas de riesgos a la luz de esta nueva realidad, obtendrán un valor agregado diferencial respecto a sus competidores, garantizando un mayor éxito en el logro de sus objetivos corporativos.