Les bonnes compétences au bon moment : affiner votre stratégie en matière de talents fiscaux

Les départements fiscaux affinent leurs stratégies en matière de talents pour répondre à l'évolution rapide du paysage fiscal. Selon les résultats de l'enquête Tax Transformation Tr ends (Trends) de Deloitte, le besoin de capacités supplémentaires et de nouvelles méthodes de travail est motivé par un ensemble de facteurs, notamment :

• La rapidité et la complexité accrues des réglementations, telles que le deuxième pilier BEPS récemment adopté par l'OCDE
• l'innovation technologique, y compris la perspective d'intégrer l'apprentissage automatique et l'IA générative (Gen AI) dans les activités fiscales traditionnelles ; et
• Le désir de travailler de manière hybride ou à distance, ce qui peut avoir une incidence sur la disponibilité des talents en général et sur la manière dont les initiatives de recrutement et de développement sont mises en œuvre.

Comment les organisations fiscales et les professionnels des ressources humaines peuvent-ils répondre à ces attentes, maximiser les opportunités dans l'environnement commercial actuel et poursuivre une stratégie de talents qui fournira les bonnes capacités pour aujourd'hui et pour l'avenir ? Voici cinq façons potentielles d'affiner les stratégies de talents pour vous aider à acquérir et à retenir les compétences et les ressources dont vous aurez besoin, selon les recherches de Deloitte et les pratiques de l'industrie.

1. Collaborer davantage avec les opérations commerciales
 

La stratégie fiscale d'une organisation influencera en fin de compte son modèle opérationnel - la compréhension des défis commerciaux et des objectifs à court, moyen et long terme devrait influencer les stratégies de recrutement et de développement de l'équipe fiscale. C'est en s'engageant dans les opérations de l'entreprise que l'on obtient cette compréhension qui permet de définir les besoins futurs en matière de compétences et les descriptions des rôles. L'enquête de Deloitte sur les tendances de la transformation fiscale a révélé que si de nombreuses équipes fiscales sont en contact hebdomadaire avec leurs collègues de la technologie et de la finance, les deux principaux domaines dans lesquels les équipes fiscales ont besoin d'améliorer leur collaboration sont les opérations commerciales et le leadership d'entreprise.

La bonne nouvelle : les responsables fiscaux font des progrès. L'enquête sur les tendances a révélé que 98 % des départements fiscaux ont entièrement ou partiellement mis en œuvre des évaluations continues des compétences afin d'identifier les lacunes au sein de leurs départements (figure 1). Le plus difficile est de combler les lacunes une fois qu'elles ont été identifiées. Un peu plus de la moitié (54 %) des répondants à l'enquête ont entièrement mis en œuvre des programmes de formation pour les compétences requises dans les rôles stratégiques, tandis que 44 % ont partiellement mis en œuvre de tels programmes.

Figure 1 : Progrès réalisés dans la mise en œuvre des stratégies ou des actions

Source : Tax Transformation Trends 2023, Deloitte

2. Identifier les lacunes en matière de compétences - les compétences nécessaires aujourd'hui et à l'avenir
 

Le savoir-faire fiscal sera toujours une compétence fondamentale pour un service fiscal. En fait, l'étude Trends indique que l'un des trois principaux défis auxquels sont confrontés les services fiscaux en Europe, en Amérique du Nord et dans la région Asie-Pacifique est de trouver ou d'accéder à des professionnels possédant une expertise en matière de fiscalité. Cela peut paraître surprenant, mais cela reflète en partie la rapidité avec laquelle les nouvelles législations et les nouveaux cadres fiscaux sont adoptés et l'importance de maintenir l'expertise fiscale à jour par le biais de la formation continue. Dans certains domaines, vous ne pouvez même pas supposer que les réglementations adoptées il y a trois ans sont toujours d'actualité.

Au cours des dernières années, de plus en plus de responsables fiscaux ont cessé de réagir à des transactions spécifiques pour adopter une approche plus stratégique de la gestion de la fonction fiscale. Une compétence particulièrement précieuse, comme l'a observé Liliane Saiani, responsable de la fiscalité du groupe chez Mercado Libre, le géant latino-américain du commerce électronique et des paiements, lors d'un entretien approfondi pour l'étude Trends, est la capacité à "traduire tous les éléments techniques de la fiscalité en langage commercial et à traduire les besoins commerciaux à l'équipe technique".

L'expertise fiscale seule peut donc ne plus suffire à fournir l'assistance et la vision qu'attendent les partenaires commerciaux. Par conséquent, de nombreuses organisations recherchent des spécialistes fiscaux "hybrides" qui apportent de nouvelles capacités. Par exemple, des compétences qui comblent le fossé technologique dans des domaines tels que l'apprentissage automatique, l'analyse de données, l'IA générique et les capacités de résolution de problèmes, améliorant ainsi la capacité d'une équipe fiscale à regarder et à analyser les données. Certaines organisations, comme Johnson Controls (l'entreprise de bâtiments intelligents qui a également été interrogée dans le cadre de l'étude Trends), ont pris la décision stratégique d'intégrer des informaticiens au sein du département fiscal afin que l'analyse des données puisse être effectuée efficacement et en collaboration avec des experts fiscaux. Un autre moyen d'y parvenir, en particulier pour les petites équipes, consiste à faire tourner les membres actuels de l'équipe vers la technologie ou d'autres domaines afin qu'ils acquièrent les compétences et l'expérience nécessaires pour les réintégrer.

Les responsables fiscaux doivent comprendre le rôle que joue la technologie dans la réalisation des objectifs de l'organisation et le renforcement de son modèle opérationnel, en partie pour influencer les dépenses technologiques qui peuvent aider les services fiscaux à fournir ce qui est nécessaire à l'entreprise. Dans le passé, les départements fiscaux disposaient souvent d'une large autonomie en matière de technologie et de dépenses d'investissement, alors que la stratégie et la planification technologiques sont aujourd'hui généralement des efforts à l'échelle de l'entreprise et que les responsables fiscaux doivent savoir comment leur technologie fonctionne avec, ou a un impact sur, les systèmes ERP, les solutions financières et même les feuilles de paie.

L'enquête menée par Deloitte auprès des responsables fiscaux a révélé que les budgets technologiques sont en grande partie fixés par les services financiers et informatiques, avec l'apport d'autres fonctions. Pour s'assurer qu'ils disposent des outils nécessaires, les responsables fiscaux devront être présents à la table lorsque, par exemple, les systèmes ERP sont conçus pour s'assurer qu'ils sont prêts pour l'impôt. Cela devrait réduire le besoin de solutions fiscales spécifiques, mais nécessite souvent des ressources fiscales de haut niveau ayant un savoir-faire commercial, la capacité d'articuler une analyse de rentabilité convaincante et de solides compétences en matière de négociation.

3. Investir dans des programmes de formation
 

L'attente d'une connaissance approfondie de l'entreprise, ainsi que des compétences organisationnelles qui permettent une collaboration interfonctionnelle productive, est d'autant plus vraie que la recherche a révélé que plus d'un quart du travail fiscal (28%) était effectué en dehors du département fiscal. Les départements fiscaux peuvent s'associer avec les talents/ressources humaines pour investir dans l'amélioration des compétences de communication des fiscalistes, mettre en œuvre des parcours d'apprentissage structurés ou offrir des opportunités de travailler au sein d'équipes interfonctionnelles. Le développement des compétences dans ces deux domaines permet aux membres de l'équipe fiscale de collaborer plus étroitement avec les chefs d'entreprise et de les conseiller sur la manière et le moment où la fiscalité peut le mieux contribuer au succès de l'entreprise.

La formation est différente d'une organisation à l'autre, mais certaines ont développé une approche plus collaborative. Unilever, par exemple, a réorganisé sa formation pour aider les responsables fiscaux et commerciaux à rester en phase avec les objectifs de l'entreprise, en recourant largement au partenariat commercial, aux boîtes à outils et au partage des meilleures pratiques. Envisagez une combinaison de programmes de formation avec instructeur et d'auto-apprentissage. L'auto-apprentissage permet aux individus d'accéder à des informations actualisées au moment et à l'endroit où ils en ont besoin et complète une formation continue solide qui combine des webinaires, des sites extérieurs et des formations spécialisées ou spécifiques à la fonction.

4. Réévaluer la combinaison des ressources

Le rythme d'évolution des réglementations fiscales et de la technologie fait que de nombreuses entreprises auront du mal à développer toutes les capacités nécessaires en interne ou même à offrir toutes les possibilités d'apprentissage requises. C'est particulièrement le cas pour les organisations de petite taille ou même de taille moyenne. Certaines entreprises choisissent donc de "diviser pour mieux régner" en conservant certaines activités en interne et en faisant appel à un prestataire de services pour ajouter des capacités spécifiques, atteindre une certaine échelle ou prendre en charge certains domaines de traitement. Entretenir un réseau de pairs peut également s'avérer inestimable pour discuter de stratégies, partager des idées et rester informé des meilleures pratiques.

La plupart des répondants (plus de 80 %) à l'enquête sur les tendances ont déclaré que leur département fiscal continuait à externaliser la documentation sur les prix de transfert et les comptes statutaires, par exemple. Un pourcentage plus faible mais néanmoins significatif (62-72%) a fait appel à des sociétés externes pour l'aider à remplir les déclarations d'impôt sur les sociétés, les provisions fiscales globales et les déclarations et paiements d'impôts indirects. Plus d'un tiers (38 %) s'attendent à utiliser une ressource moins coûteuse pour la gestion des données fiscales au cours des deux prochaines années.

L'externalisation a joué un rôle essentiel dans les opérations fiscales du Radisson Hotel Group, en améliorant "les coûts, la flexibilité et l'efficacité", ainsi que la qualité, selon Philippe de Roose, vice-président senior pour la fiscalité, la trésorerie et l'administration financière. Les sociétés externes ayant une présence mondiale peuvent étendre la portée d'une équipe fiscale, en devenant les yeux et les oreilles fiscaux d'une organisation dans des juridictions où il est financièrement peu judicieux pour une entreprise d'embaucher des experts fiscaux.

Enfin, les organisations externes, par définition, apportent des perspectives différentes de celles des responsables fiscaux internes, dont beaucoup peuvent avoir passé une grande partie de leur carrière au sein d'une même entreprise. La collaboration avec des organisations externes qui développent des technologies pertinentes ou apportent des connaissances intersectorielles à travers les zones géographiques est particulièrement précieuse, d'après les conversations que Deloitte a eues avec ses clients.

Les conseillers externes peuvent proposer des approches et des options pour réaliser des objectifs stratégiques, gérer la fonction fiscale ou repenser des flux de travail ou des opérations fiscales spécifiques. En outre, les grandes entreprises de services professionnels ont souvent des programmes de développement des talents et de formation fiscale continue qu'elles partageront avec leurs clients pour aider à maintenir les compétences de ces organisations à jour, offrant ainsi à leurs clients une flexibilité et une efficacité opérationnelle accrues.

5. Automatiser et redéployer les compétences pour plus d'agilité

La numérisation de la fiscalité est en cours depuis longtemps. L'automatisation croissante de certains processus fiscaux offre non seulement une plus grande flexibilité aux responsables fiscaux, mais elle prend également en charge des activités fiscales allant de l'extraction de données pour la conformité fiscale et la préparation de rapports, au suivi des développements fiscaux mondiaux et à l'intégration de processus clés tels que les tableaux de bord analytiques pour l'identification des anomalies et des tendances dans l'empreinte fiscale mondiale d'une organisation. L'automatisation libère donc du temps, ce qui permet aux dirigeants de redéployer leurs fiscalistes là où ils sont le plus utiles.

Suivre le rythme du changement est une exigence incontournable pour les professionnels de la fiscalité d'aujourd'hui. Ceux qui possèdent des compétences recherchées au-delà de l'expertise fiscale ont des capacités pertinentes et transférables qui peuvent constituer la base d'une carrière longue et variée, centrée ou non sur la fiscalité. Cependant, la rapidité du changement signifie que les membres traditionnels des équipes fiscales doivent également être plus adaptables que jamais : ouverts à la formation continue, curieux et adeptes de l'analyse des données et de la technologie, et désireux d'adopter des objectifs commerciaux plus larges.

Il est essentiel de mettre en œuvre une stratégie de gestion des talents qui réponde aux conditions du secteur et aux objectifs de l'organisation. La génération actuelle de professionnels de la fiscalité s'attend à bénéficier d'opportunités d'apprentissage continu qui lui permettent de devenir plus utile à son organisation. Les organisations qui répondent à ces attentes ne se contenteront pas de faire progresser les carrières des individus et de renforcer les départements fiscaux aujourd'hui, mais se positionneront pour réussir à l'avenir.