Comment la transformation stratégique des coûts peut aider votre banque à prospérer
Le secteur bancaire suisse est en pleine transformation. Les non-banques et les nouveaux écosystèmes contournent les systèmes hérités des banques grâce aux nouvelles technologies. La capacité des banques à rendre leurs modèles d'affaires plus efficaces a été limitée par des opportunités de chiffre d'affaires restreintes et elles doivent entreprendre des initiatives tournées vers l'avenir, de type "save-to-thrive" (économiser pour prospérer). La rentabilité des banques suisses a diminué de près de 17 % depuis 2013, en raison de taux d'intérêt faibles, voire négatifs, et d'un environnement réglementaire plus strict. Les moteurs de valeur traditionnels dans le secteur bancaire (tels que les frais de transaction ou les marges d'intérêt) devraient diminuer, et la qualité du crédit devrait se détériorer après COVID-19, de l'avis de la BNS, tandis que la concurrence des Néobanques et des FinTechs s'intensifie, exerçant une pression sur les ratios coûts/revenus et la rentabilité.
La réponse des entreprises place l'automatisation au premier rang des priorités
Deloitte a interrogé plus de 1 000 cadres pour comprendre l'impact de la pandémie en tant qu'élément déclencheur de la transformation et de l'amélioration des performances dans les organisations du monde entier. La réponse des entreprises à la crise peut être divisée en trois étapes :
- Réagir : il s'agit de réagir immédiatement et d'assurer la continuité des activités ;
- Récupération : efforts pour stabiliser les opérations dans des conditions modifiées ;
- Prospérer : des mesures structurelles dans le cadre d'une stratégie définie pour être compétitif dans la "nouvelle normalité" après la pandémie. En règle générale, les entreprises qui se trouvent au stade "Thrive" ont plus de chances de retrouver le chemin de la croissance, et c'est encore plus vrai dans le secteur bancaire.
Les entreprises intensifient leurs efforts de réduction des coûts
Les modèles d'entreprise établis ont été remis en question par la pandémie tout au long de la chaîne de valeur, de l'approvisionnement à la vente. Les acteurs du marché reconnaissent la nécessité de mettre en place des structures organisationnelles plus souples et de réduire les coûts sous-jacents. La part des entreprises qui ont décidé de réduire leurs coûts a augmenté de manière significative parmi les participants à l'enquête au cours des 12 derniers mois. Plus important encore, les objectifs d'économie ont été revus à la hausse et les horizons de mise en œuvre raccourcis.
Le solide cadre de gestion des coûts de Deloitte distingue et aborde les niveaux d'impact fondamental, transformationnel et perturbateur pour changer et améliorer les structures de coûts dans les couches suivantes du modèle d'exploitation d'une banque :
- Couche de création de valeur : la proposition de valeur, la définition des services et des produits du client, l'expérience du client, l'image de marque et la mesure de la valeur.
- Couche de prestation de services: prestation de services et traitement, y compris la composition de la chaîne de valeur et l'orchestration des fournisseurs, des partenaires d'approvisionnement et de l'automatisation améliorée.
- Couche organisationnelle : la composition structurelle de l'entreprise, sa gouvernance et le déploiement des ressources.
- Couche infrastructure : l'empreinte géographique, les locaux, l'infrastructure, les systèmes et les technologies.
Sous la pression constante de la situation économique et de la réglementation, les modèles d'entreprise et les structures de coûts des banques doivent être révisés en profondeur si les banques veulent rester pertinentes sur les marchés financiers. Elles doivent se préparer à un niveau plus élevé d'efficacité bancaire.
Nos points de vue
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