Les fusions et acquisitions (M&A) sont une stratégie courante pour les organisations en quête de croissance et d'expansion sur le marché, ou comme moyen de réaliser des gains d'efficacité opérationnelle. Cependant, si les opérations de M&A présentent un immense potentiel, elles posent également des défis importants. En particulier, il peut être difficile d'identifier et de créer des synergies, qui sont souvent la raison d'être de l'opération et qui sont essentielles pour que la transaction génère de la valeur. Selon une enquête menée par Deloitte auprès de plus de 500 cadres, "l'identification des synergies de revenus et de coûts" arrive en tête des préoccupations des acquéreurs dans le cadre des transactions M&A.

Différentes catégories de synergies

Au M&A, la synergie est l'augmentation de l'efficacité et l'amélioration des performances obtenues par le rapprochement de deux entreprises, de sorte que l'ensemble combiné est supérieur à la somme des deux entreprises prises isolément. Il existe trois types de synergies économiques :

• Synergies de coûts : elles sont obtenues grâce aux réductions de coûts résultant du regroupement des activités, par exemple en éliminant les activités redondantes ou en réduisant les coûts unitaires par des économies d'échelle et en augmentant l'efficacité opérationnelle.
• Synergies de revenus : elles sont réalisées lorsque les activités combinées peuvent générer plus de ventes que la somme des deux activités séparées, par exemple grâce à des opportunités de ventes croisées.
• Synergies capitalistiques : il s'agit des avantages financiers résultant du renforcement du bilan par la redéfinition du fonds de roulement, des dépenses d'investissement et des engagements financiers de la nouvelle entité.
  
  

Des synergies peuvent être obtenues dans la plupart des fonctions de l'entreprise, telles que la R&D, le marketing & les ventes, le service à la clientèle, l'approvisionnement & les opérations, la finance, les ressources humaines et l'informatique. Mais il n'est pas facile de les réaliser. L'expérience montre que près de deux tiers des fusions et acquisitions n'aboutissent pas aux synergies et à la valeur escomptées pour une transaction M&A, et qu'une transaction sur quatre se traduit par une perte de valeur (synergie négative).

Pourquoi les technologies de l'information sont-elles essentielles à la réalisation de synergies ?

L'informatique est dans une position unique pour améliorer l'identification des synergies dans tous les domaines d'activité et formuler des plans pour les réaliser. Elle contribue à la réalisation de synergies de deux manières : d'abord par des économies d'échelle au sein de la fonction informatique elle-même, afin de réduire les coûts ; ensuite, généralement dans une plus large mesure, en soutenant la réalisation de synergies dans d'autres secteurs de l'entreprise. Les technologies de l'information apportent un soutien essentiel à toutes les fonctions et activités d'une entreprise (personnes, processus, données, systèmes, actifs, etc.) et ont donc une vision privilégiée de l'organisation et de son activité. L'automatisation des tâches, la simplification des processus, la normalisation des pratiques et des technologies et les solutions innovantes sont quelques-unes des stratégies liées aux technologies de l'information qui peuvent être appliquées à d'autres domaines d'activité afin de favoriser la réalisation de synergies. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de la manière dont les technologies de l'information sont impliquées dans d'autres fonctions et peuvent contribuer à améliorer les performances de l'entreprise :

• Chaîne d'approvisionnement et opérations : les sites de production, les usines et les manufactures sont connectés et soutenus par les technologies de l'information ; cela signifie que les technologies de l'information doivent comprendre les systèmes, les processus et les données sous-jacents, et la manière dont ils peuvent être intégrés ou séparés de manière efficace.
• La consolidation des systèmes informatiques liés à la clientèle est essentielle pour obtenir une vision unifiée du client et, par conséquent, pour améliorer sa satisfaction - tout en permettant des efforts de marketing ciblés et en rationalisant la gestion des données.
• L'optimisation des processus financiers et des ressources humaines ne peut être réalisée qu'en combinant les systèmes informatiques des deux sociétés auparavant indépendantes, afin de réduire les coûts d'exploitation, d'assurer l'intégrité et la précision des données et de faciliter le respect des exigences réglementaires.
• L'identification des redondances et des synergies dans les processus et les systèmes informatiques peut également permettre de réduire les effectifs. Par exemple, le support informatique des deux entreprises peut être regroupé au sein d'une équipe plus efficace.
  

Selon l'analyse de 30 transactions réalisée par Deloitte, l 'informatique est le principal moteur de plus de la moitié des synergies obtenues grâce à l'opération, ce qui signifie que l'une des principales priorités de l'équipe informatique doit être un engagement transversal proactif et un alignement avec toutes les fonctions de l'entreprise dès le début.

Principales synergies induites par les technologies de l'information et autres domaines d'amélioration des technologies de l'information à prendre en considération

Normalement, les synergies informatiques impliquent l'harmonisation, l'intégration et l'optimisation des ressources, des processus et des systèmes informatiques entre les entreprises qui fusionnent.

L'analyse de la documentation technique de l'acheteur et de l'entité vendue - tels que les diagrammes d'architecture, les diagrammes de processus d'entreprise et les diagrammes d'infrastructure, ainsi que leurs processus informatiques fondamentaux - permet d'identifier les domaines potentiels d'amélioration, qui relèveront normalement de l'une des trois stratégies, comme indiqué ci-dessous.

1.) Faire la même chose avec moins
 

a) La rationalisation des applications est une opportunité majeure de synergie des coûts qui permet généralement de réduire de 20 à 50 % l'empreinte informatique, principalement en réduisant le nombre d'applications informatiques globales, l'infrastructure sous-jacente, ainsi que les coûts de support et de licence. Le niveau d'intégration informatique et commerciale de l'entreprise acquise influencera directement l'ampleur des possibilités de rationalisation.

Le processus devrait commencer par une vue de l'état actuel de toutes les applications : planification des ressources de l'entreprise (ERP), ressources humaines, gestion de la relation client (CRM), gestion du cycle de vie des produits, gestion financière et rapports financiers, ainsi que leurs processus respectifs et les clients pris en charge. Un cadre décisionnel pour les applications devrait rapidement être défini afin d'identifier les opportunités de rationalisation et un état final recommandé pour le portefeuille d'applications.

b) D'après l'expérience de Deloitte, la consolidation de l'infrastructure informatique offre des possibilités supplémentaires de synergies de coûts. Les domaines dans lesquels la consolidation est possible comprennent généralement les réseaux, le centre de données, le stockage, le serveur, le matériel informatique, l'infrastructure de télécommunications et les services d'infrastructure, avec une réduction moyenne des coûts de 10 à 30 % par rapport aux coûts des deux entreprises avant la fusion.

Les deux entreprises sont susceptibles d'avoir des centres de données géographiques, des empreintes de baies, des relations matérielles et des partenaires de communication différents. L'équipe d'intégration doit évaluer le paysage actuel, élaborer une stratégie de consolidation qui éliminera les coûts en double dans ces domaines, définir les exigences et les contrats qui sous-tendent chaque relation avec les fournisseurs et les partager entre les deux organisations dès le premier jour afin d'élaborer le plan.

c) La recherche de fournisseurs et l'approvisionnement. Un élément majeur de la rationalisation des applications et de la consolidation de l'infrastructure est la renégociation des contrats et des abonnements des fournisseurs. L'identification précoce des contrats dans les deux organisations, une planification proactive et une communication permanente peuvent faciliter les négociations contractuelles. Une équipe spécialisée dans les contrats informatiques devrait dresser une liste complète des contrats et se concentrer sur la réalisation de synergies maximales, sur la base de la stratégie contractuelle convenue. L'équipe spécialisée doit rapidement analyser et aligner les stratégies contractuelles sur les licences logicielles existantes, les nouveaux achats nécessaires et les plans d'identification et de réalisation des synergies.

d) Utilisation efficace des projets informatiques. N'oubliez pas qu'avant l'opération M&A, les dirigeants des deux organisations peuvent avoir approuvé et lancé plusieurs projets informatiques de grande envergure. Après une fusion ou une acquisition, certains de ces projets peuvent ne plus être pertinents. Ou ils peuvent être contre-productifs pour la stratégie d'intégration pour plusieurs raisons : chevauchement entre les projets, manque d'alignement avec la stratégie de la nouvelle entreprise, etc. Pour évaluer et consolider tous les projets technologiques actifs, une structure de gouvernance doit être mise en place à un stade précoce, ainsi qu'un alignement des équipes interentreprises. Les services informatiques doivent coordonner étroitement avec les unités opérationnelles les décisions d'arrêt ou de report d'un projet. Dans certains cas, il peut être nécessaire de faire remonter un projet au bureau de gestion de l'intégration (IMO) pour obtenir l'approbation finale. L'objectif est de maintenir le pool de ressources informatiques aussi concentré que possible sur l'effort d'intégration et d'éviter de consommer des ressources dans des domaines qui ne s'alignent pas clairement sur la nouvelle stratégie.

2.) Faire plus avec les mêmes
 

a) Effectifs et ressources. Une fusion ou une acquisition offre la possibilité de constituer une nouvelle équipe informatique avec des rôles standardisés et consolidés, afin d'améliorer l'ensemble des compétences de l'équipe.

b). Gestion des services. La normalisation des processus commerciaux et informatiques au sein de l'organisation informatique (comme la gestion des services informatiques), la mise en œuvre d'un catalogue de services ou le développement de meilleures pratiques sont autant de mesures qui améliorent non seulement les performances de la fonction informatique, mais aussi la qualité du service.

3.) Faire plus grâce à la transformation et à l'innovation
 

a) Modèle d'exploitation. L'un des premiers domaines susceptibles de nécessiter une rationalisation est le modèle d'exploitation informatique de chaque entreprise. Il est important de comprendre comment les choses fonctionnent aujourd'hui pour formuler comment elles devraient fonctionner à l'avenir afin d'optimiser à la fois la prestation de services et les dépenses. Une carte de modèle définit généralement la manière dont chaque organisation fournit des services informatiques : son personnel/sa structure organisationnelle, ses capacités internes par rapport aux capacités externes, et son modèle d'exécution. La définition d'un modèle opérationnel cible pour le premier jour est essentielle pour aligner le personnel adéquat sur les rôles appropriés.

b) Mise à niveau technologique. Les technologies obsolètes, telles que les systèmes existants qui ne sont pas assez flexibles pour s'adapter à des changements substantiels, et les interventions manuelles régulières sont des domaines potentiels d'amélioration au cours d'un projet de transformation.

Conclusion

L'identification et la réalisation de synergies d'un point de vue informatique permettent non seulement à la fonction informatique d'être plus rentable, mais aussi d' améliorer les performances globales de l'entreprise lorsque le flux de travail informatique est traité comme un catalyseur et non comme un élément autonome. Toutefois, les synergies liées aux technologies de l'information ne sont pas si faciles à réaliser. L'analyse de Deloitte révèle qu'après une fusion ou une acquisition, la plupart des organisations conservent les mêmes coûts et la même qualité informatiques qu'auparavant. En moyenne, moins de 20 % d'entre elles ont été en mesure d'améliorer considérablement leurs coûts et leur qualité informatiques. Cela souligne l'importance d'une approche efficace et solide d'identification et de capture de la valeur.

Les organisations qui reconnaissent l'informatique comme une partie prenante clé et un élément essentiel de l'opération ont plus de chances de réaliser une transition sans heurts et une intégration réussie de bout en bout. Lorsque l'informatique joue un rôle central dans les organisations qui s'efforcent de maximiser la valeur d'une fusion ou d'une acquisition dans son ensemble, et que tous les cadres dirigeants, et pas seulement le DSI (directeur des systèmes d'information) et ses équipes, s'engagent tôt et souvent dans le processus informatique, les chances d'identifier des synergies dans l'ensemble de l'entreprise et même d'en accélérer la réalisation sont plus grandes. Leur participation active apporte une perspective claire sur la manière d'aborder les complexités technologiques de la nouvelle organisation en vue d'atteindre les objectifs de l'accord dans toutes les fonctions de l'entreprise, tout en maintenant la continuité de l'activité.

Si vous souhaitez savoir plus en détail comment accélérer la capture et la réalisation des synergies afin de maximiser la valeur de votre transaction M&A, n'hésitez pas à nous contacter.