Voici la deuxième partie d'une série de deux articles sur "Les alliances stratégiques : la solution miracle pour se rétablir et prospérer dans la nouvelle normalité" . Dans la première partie, nous avons examiné comment le contexte commercial actuel influence l'attrait des alliances stratégiques. Dans cette deuxième partie, nous allons vous présenter nos cinq facteurs de réussite pour tirer profit des alliances stratégiques en suivant Laura, cadre supérieur M&A dans une société de services financiers, alors qu'elle négocie, signe et met en œuvre avec succès une alliance pour une place de marché numérique.

Dans le contexte commercial actuel, les alliances stratégiques offrent des possibilités attrayantes. Les cadres responsables de M&A et de la stratégie d'entreprise dans les sociétés de services financiers basées en Suisse considèrent les alliances stratégiques comme un outil important pour acquérir les capacités nécessaires pour prospérer dans un monde de places de marché, de plateformes et d'écosystèmes.

Cependant, ce qui semble bon sur le papier n'est souvent pas si facile à mettre en pratique. Il peut être difficile de concrétiser les avantages promis par une alliance et cela nécessite des compétences spécifiques, notamment en matière de gestion des relations et de ressources humaines. L'"absence de vision commune" est mentionnée comme un obstacle dans 60 % des alliances.

Dans cette deuxième partie de notre série sur "Les alliances stratégiques : la solution miracle pour se rétablir et prospérer dans la nouvelle normalité", nous examinons les défis et les difficultés liés à la création de valeur par le biais d'alliances stratégiques et la manière dont ils peuvent être surmontés. À cette fin, nous avons identifié cinq facteurs de réussite pour aider les alliances stratégiques à atteindre leurs objectifs :

1. Donner la priorité à la collaboration sur les questions qui génèrent de la valeur pour tous les partenaires
2. Définir clairement les responsabilités de tous les partenaires et désigner les bonnes personnes pour les assumer
3. Veiller à ce que l'alliance s'inscrive dans le cadre du "business as usual" et y contribue.
4. Concevoir la gouvernance autant pour l'efficacité que pour l'adaptabilité
5. Investissez du temps pour définir une feuille de route, des mesures de performance et des mécanismes de suivi rigoureux.

L'observation de ces facteurs de réussite aidera les départements de stratégie d'entreprise et de M&A à utiliser les alliances stratégiques comme un outil polyvalent.

La mise en place de partenariats efficaces nécessite du temps et des efforts pour évaluer et négocier avec les partenaires potentiels, relever les défis en matière de stratégie et de définition des priorités, et rester maître de la gestion de l'alliance stratégique sur le long terme.

Toutefois, les alliances stratégiques ne dépendent pas seulement de la collaboration entre les partenaires et les dirigeants ; elles ont également besoin du soutien du personnel. Il convient de veiller tout particulièrement à ce que la culture et les incitations favorisent la collaboration.

Les entreprises qui s'efforcent de maîtriser les alliances stratégiques sont récompensées par un outil polyvalent dans leur stratégie d'entreprise.

En théorie, les partenariats stratégiques sont attrayants, mais l'expérience montre qu'il peut être complexe d'obtenir les avantages promis. Par rapport à une M&A traditionnelle, où les rôles de la cible, de l'acheteur et du vendeur sont généralement clairement définis, la dynamique d'une alliance présente davantage de facettes et peut évoluer tout au long de la durée de vie de l'alliance. Comprendre les sources de complexité (voir ci-dessous) et les aborder de front sont donc des exigences cruciales pour toute entreprise ayant l'intention d'utiliser les alliances stratégiques comme outil de stratégie d'entreprise.

• Aligner les conditions d'investissement et les conditions commerciales dans les négociations : souvent, l'accord d'investissement (par exemple pour une prise de participation) doit être négocié parallèlement à l'accord commercial.
• Définir une vision commune : les motivations des partenaires pour conclure l'alliance sont souvent différentes. L'un d'entre eux peut chercher à accéder à la technologie, tandis que l'autre veut avoir accès aux clients. Avec des priorités différentes, il peut être difficile de définir une vision commune et de fixer des objectifs qui satisfassent les deux parties.
• Gérer la confiance : l' instauration de la confiance prend du temps et, sans elle, l'alliance stratégique a peu de chances de réussir. Cela peut s'avérer particulièrement délicat lorsque les partenaires sont également des concurrents. Dans ce cas, la collaboration entre les organisations peut être limitée par la crainte de partager des informations sensibles.
• Définir un modèle de gouvernance efficace : des structures de gouvernance trop complexes, mises en place par crainte de perdre le contrôle, peuvent étouffer une alliance stratégique, tandis qu'une approche totalement déconnectée peut conduire à un manque de responsabilités claires et à une prise de décision faible. En outre, les partenaires doivent se mettre d'accord sur les structures de propriété et les droits de vote.
• Anticiper l'évolution nécessaire : les alliances stratégiques ne sont pas des partenariats statiques. L'alliance doit évoluer en fonction de la demande du marché et des priorités des partenaires, faute de quoi elle perdra rapidement sa raison d'être.

Conclusion

Les 18 derniers mois ont été sans précédent à bien des égards. Il n'est donc pas surprenant que les chefs d'entreprise soient à la recherche de solutions pour les aider à rester dans la course, et pour beaucoup les alliances stratégiques sont en tête de liste.

En effet, les alliances stratégiques présentent des caractéristiques qui en font une option attrayante dans le monde d'aujourd'hui. Pour les entreprises opérant dans un secteur en pleine numérisation, comme celui des services financiers, les alliances stratégiques peuvent offrir un accès rapide et parfois moins risqué aux actifs et à la propriété intellectuelle que les stratégies de "construction" ou d'"achat". Dans les services financiers, deux cas d'utilisation spécifiques des alliances stratégiques sont le co-investissement avec des fournisseurs existants dans des solutions technologiques nouvelles ou améliorées, ou la formation d'une alliance stratégique avec d'autres acteurs du secteur pour construire une place de marché ou un écosystème d'offres de services.

Il est important de noter que les départements de stratégie d'entreprise et de M&A qui ont des antécédents d'alliances réussies utilisent cet argument pour convaincre de nouveaux partenaires d'alliance potentiels.

Mais il n'est pas simple de tirer parti des alliances. Lorsqu'ils concluent une alliance, les partenaires doivent être conscients que la réalisation de l'ambition et l'obtention des avantages ne se font pas en mode automatique.

Chez Deloitte, nous avons identifié cinq facteurs que les entreprises doivent prendre en compte avant de conclure une alliance :

1. Donner la priorité à la collaboration sur les questions qui génèrent de la valeur pour les deux partenaires
2. Définir clairement les responsabilités de tous les partenaires et désigner les bonnes personnes pour les assumer
3. Veiller à ce que l'alliance s'inscrive dans le cadre du "business as usual" et y contribue.
4. Concevoir la gouvernance autant pour l'efficacité que pour l'adaptabilité
5. Investissez du temps pour définir une feuille de route, des mesures de performance et des mécanismes de suivi rigoureux.

Si les alliances stratégiques ne sont pas la solution miracle à tous les défis stratégiques auxquels les entreprises sont confrontées dans le monde d'aujourd'hui, elles offrent des opportunités spécifiques dans certaines circonstances. Les alliances stratégiques ont donc une place importante dans la boîte à outils de chaque département de stratégie d'entreprise et de M&A.

Vous avez des difficultés à tirer parti de vos alliances stratégiques ? Nous vous proposons un "bilan de santé des alliances stratégiques" pour vous aider à comprendre comment vous pouvez en exploiter tout le potentiel.

Chez Deloitte, notre équipe conseille les organisations sur l'optimisation du potentiel de valeur des alliances stratégiques. Nous pouvons vous aider tout au long du cycle de vie de l'alliance stratégique : de l'identification des partenaires appropriés, à la définition des principes de l'alliance, en passant par la conception du modèle opérationnel cible et en vous aidant à obtenir une valeur tangible.