Depuis près de 12 ans et 10 éditions de l'étude Deloitte Global CPO Survey, les CPO ont parlé de l'obtention d'un siège à la table des négociations pour les achats. Après la pandémie de COVID-19 et les niveaux sans précédent de perturbation de la chaîne d'approvisionnement, ainsi que la nécessité croissante pour les achats de favoriser la croissance, d'atténuer l'inflation et de générer des niveaux significatifs de valeur, ce jour est enfin arrivé.

Présentation de l'enquête

En réfléchissant aux réponses de près de 350 responsables des achats de plus de 40 pays, nous avons identifié les attributs et les capacités dans lesquels les organisations d'achats les plus performantes ont investi. Il est clairement impératif de renforcer l'agilité et la résilience des chaînes d'approvisionnement (et d'autres fonctions) et, plus spécifiquement, nous avons découvert comment les principales organisations s'acquittent efficacement de la proposition de valeur plus large qui semble s'élargir chaque année.

Présentation des orchestrateurs de valeur

Cette dernière enquête illustre la manière dont ces équipes d'acheteurs les plus performantes collaborent de plus en plus avec les responsables des unités opérationnelles, les partenaires fonctionnels et les fournisseurs afin de permettre à leurs équipes de devenir des "Orchestrateurs de valeur" et de faire en sorte que tout le monde joue sur la même "partition". Nous avons constaté que les "Orchestrateurs de valeur" se concentrent sur trois domaines principaux afin de respecter leurs engagements tout en relevant les défis et les contraintes :

Modèle de fonctionnement

En ce qui concerne la conception organisationnelle, la tendance est toujours à la centralisation accrue des capacités clés - par exemple, l'engagement commercial, le sourcing, les contrats, la gestion des risques, les données et l'analyse (une augmentation d'environ 15 % depuis l'enquête de 2021). Il est important de noter que la normalisation des politiques, des processus, des systèmes et des données est à nouveau, et de loin, la principale stratégie pour gérer la volatilité potentielle de la charge de travail et permettre une plus grande agilité (une augmentation supplémentaire depuis 2021). Les Orchestrateurs de valeur appliquent cette stratégie 20% plus souvent que les "Suiveurs". Les Orchestrateurs de valeur exploitent également des modèles de services d'exploitation hybrides 1,5 fois plus que les suiveurs, ce qui leur permet d'accroître leur efficacité et leur agilité.

La capacité à impliquer efficacement l'entreprise (fonctions homologues et direction de l'entreprise), à établir et à exploiter ces relations de confiance pour fixer des objectifs communs et à s'aligner sur le soutien nécessaire pour les atteindre peut être le facteur décisif pour aborder le financement et obtenir le feu vert pour entamer la transformation. Nous constatons que les Orchestrateurs de Valeur le font plus efficacement et, par conséquent, ils sont plus souvent impliqués dans le processus de prise de décision concernant les priorités plus larges de l'entreprise. Ils sont plus à même de partager et de démontrer l'impact que les achats peuvent avoir sur ces grandes priorités. Pour y parvenir, les "Orchestrateurs de valeur" s'efforcent continuellement de s'extraire des processus transactionnels (ainsi que des processus opérationnels) pour se concentrer davantage sur la stratégie (figure 1).

Stratégie en matière de talents

L'acquisition et la fidélisation des talents est le risque interne le plus cité (quatre fois plus que la fragmentation numérique). Plus de 70 % des directeurs généraux de notre étude ont eu des difficultés à attirer des talents au cours des 12 derniers mois. Il est intéressant de noter que le resserrement du marché du travail en général s'est avéré préoccupant dans l'ensemble de l'entreprise, les PDG ayant désigné les talents comme le plus grand défi à relever dans l'enquête Fortune/Deloitte CEO de l'hiver 2023. Répondre à la pénurie de talents par le biais des canaux traditionnels d'acquisition de talents (par exemple, l'embauche de personnel à temps plein) est une stratégie de premier plan pour presque toutes les entreprises. Les talents en matière d'achats sont l'un des principaux facteurs de différenciation pour les CPO, si ce n'est le principal. 90 % des Orchestrators of Value estiment que leurs équipes possèdent entièrement ou en grande partie les compétences et les capacités nécessaires pour mettre en œuvre leur stratégie d'achats, tandis que moins de la moitié des Followers sont d'accord.

Le principal enseignement à tirer en matière de talents est le contraste frappant entre les Orchestrateurs de valeur et les Suiveurs en ce qui concerne les stratégies de développement des talents qu'ils emploient (figure 2). Sachant que les talents sont souvent difficiles à acquérir, les Orchestrateurs développent des programmes de talents beaucoup plus sophistiqués qui prennent en compte un éventail beaucoup plus large de techniques de développement des talents. Loin de s'appuyer uniquement sur le mentorat et le coaching individuel, ils sont deux fois plus susceptibles d'employer une stratégie de développement des talents plus large comprenant des éléments tels que le feedback à 360 degrés, les programmes pour diplômés et l'échange de postes. Il n'est donc pas surprenant qu'il leur soit plus facile d'attirer et de retenir les meilleurs talents !

Maturité numérique

La transformation numérique est la troisième question la plus citée par les entreprises pour déterminer les priorités en matière d'achats, et bien que les achats n'influencent généralement pas la stratégie numérique de l'entreprise elle-même, les Orchestrators of Value sont trois fois plus susceptibles d'être impliqués que leurs homologues. Indépendamment de l'influence directe de la fonction achats sur la stratégie numérique de l'entreprise elle-même, les Orchestrators sont fortement influencés par leur propre besoin de numériser les achats pour atteindre les objectifs plus larges de l'entreprise. Presque tous les CPO comprennent le pouvoir de la numérisation, ce qui explique pourquoi la transformation numérique est la deuxième stratégie d'achat la plus citée (derrière la collaboration avec les fournisseurs) et pourquoi 55% des Orchestrateurs de valeur la citent comme une stratégie "top 3" (par rapport à seulement 36% des Suiveurs).

Quelles sont les technologies déployées et, plus important encore, quelles sont celles qui apportent le plus de valeur ajoutée ? L'analyse et l'automatisation des processus robotiques (RPA) sont toujours en tête (figure 3), l'analyse transcendant les outils de veille stratégique descriptifs (par exemple, pour les visualisations et les tableaux de bord) vers l'analyse prédictive/prescriptive basée sur l'intelligence artificielle/l'apprentissage machine (IA/ML). Les orchestrateurs appliquent ces deux technologies environ trois fois plus que les suiveurs (et disposent de solutions d'IA "entièrement déployées" 16 fois plus que les suiveurs et de RPA 10 fois plus que les suiveurs).

Risques

Les CPO ont définitivement indiqué que le risque est là pour durer, comme en témoignent les plus de 70 % des personnes interrogées dans le cadre de notre enquête qui ont indiqué que les risques liés à l'approvisionnement et les perturbations de la chaîne d'approvisionnement ont augmenté au cours des 12 derniers mois, en plus d'un niveau de base déjà élevé. Dans l'ensemble, les risques liés aux achats et à l'approvisionnement ont continué à augmenter. Pour comprendre cette tendance, dans l'étude de 2023, 43 % des CPO ont indiqué que le risque global lié à l'approvisionnement avait augmenté de manière significative, contre 20 % dans l'étude de 2021.

• Les risques liés aux coûts et aux dépenses (inflation) (89 %) et les pénuries d'approvisionnement (79 %) sont les deux principaux problèmes qui ont eu un impact élevé ou modéré au cours des 12 derniers mois.
• Le risque d'inflation devrait se poursuivre et est devenu l'un des trois principaux risques au cours des 12 prochains mois.
• Seules 25 % des entreprises ont déclaré pouvoir identifier et prévoir les ruptures d'approvisionnement en temps utile "dans une large mesure" (63 % "dans une certaine mesure").
• La perte de talents essentiels arrive en tête des problèmes internes, 46 % des directeurs généraux de l'information estimant qu'il s'agit d'un risque élevé ou modéré.
• La complexité interne (par exemple, les silos organisationnels ou les processus non standard) a été citée par plus de 25 % des CPO comme l'un des trois principaux problèmes.

La bonne nouvelle, c'est que de nombreuses organisations d'achat se précipitent pour aider à résoudre ces problèmes, non seulement pour atténuer les risques d'approvisionnement et lutter contre le risque d'inflation, mais aussi pour répondre à de nouvelles exigences telles que l'environnement, le social et la gouvernance (ESG), qui est désormais la deuxième priorité des entreprises.

Environnement, social et gouvernance (ESG)

Le soutien à la GSE est une question cruciale pour les directeurs généraux de l'entreprise, qu'ils devraient sans doute utiliser à leur avantage. Il s'agit notamment de renouveler les modes d'engagement et de collaboration avec les fournisseurs afin d'équilibrer les coûts, la résilience, l'ESG et d'autres facteurs.

Les CPO doivent être proactifs. Toutes les entreprises commerciales mesurent les bénéfices financiers, mais 40 % des DPC ont déclaré que leurs organisations d'achat ne définissaient ni ne mesuraient leur propre ensemble de facteurs ESG pertinents, même si 60 % d'entre elles évaluent les fournisseurs à un certain niveau en matière de développement durable.

La priorité en matière d'achats semble être la durabilité liée à la réduction des émissions et des déchets : 62 % des CPO ciblent l'atténuation du changement climatique, mais 72 % s'attaquent à la réduction des déchets et à la circularité des matériaux qui peuvent contribuer à réduire les coûts et à répondre à la demande du marché.

Regarder vers l'avenir

Nous prévoyons que l'environnement commercial mondial restera volatil, incertain, complexe et ambigu. Le développement de modèles opérationnels, l'investissement et l'accès aux talents nécessaires, ainsi que l'activation des capacités numériques pour faciliter la prise de décision et l'exécution différencieront probablement ceux qui gagneront de tous les autres. Nous prévoyons que les écarts de performance et de capacité se creuseront entre les organisations d'achat qui peuvent gérer de manière proactive ce point d'inflexion actuel et faire les investissements nécessaires à la transformation et celles qui ne le font pas.