Leçons tirées des premiers utilisateurs des services mondiaux aux entreprises

Trois catégories de leaders précoces dans le domaine de l'ABG

D'une manière générale, ces organisations peuvent être classées dans les catégories suivantes :

• "Nous ne sommes pas allés plus loin que les services partagés". Ces entreprises ont réalisé des progrès significatifs en mettant en place des capacités de services partagés, mais ne sont pas allées jusqu'à l'ABG.
• "Nous avons essayé, mais nous n'avons pas réussi. Ces entreprises avaient de grandes ambitions pour le GBS, mais elles ont été paralysées par un certain nombre d'obstacles et ont finalement abandonné leurs offres pour le GBS.
• "Nous avons trouvé un modèle différent qui fonctionne pour nous". Les entreprises de cette catégorie ont préservé bon nombre des aspects du GBS les plus pertinents pour leur activité, mais n'adhèrent à aucune règle stricte en matière de GBS.

Qu'en est-il de toutes les entreprises qui ont adhéré à l'ABG et qui ont atteint leurs objectifs ? En réalité, très peu d'entreprises appartiennent à cette catégorie. Même parmi les leaders, la plupart ne fonctionnent pas encore dans un véritable environnement GBS. Elles ont mis en place un grand nombre des caractéristiques de la vision initiale du GBS, mais pas suffisamment pour revendiquer une victoire absolue dans leur quête du succès du GBS. Dans cet article, nous examinerons de plus près les pratiques qu'ils adoptent pour réaliser la véritable vision du GBS, afin que vous puissiez tracer plus clairement le chemin de votre propre organisation vers la valeur du GBS.

Donner le ton

Pour trouver des leaders perturbateurs, regardez au-delà de ce que l'on attend d'eux

Quel type de personne convient le mieux à une organisation GBS agressive ? Pour répondre à cette question, regardez au-delà des attentes. Les dirigeants de l'ABG qui réussissent le mieux sont généralement ceux qui ont une vision, du cran et une expérience professionnelle (souvent dans le domaine de la vente et du marketing) qui peut ne pas être évidente à première vue. Dans une entreprise, par exemple, le responsable de l'ABG est un ancien vendeur de l'organisation qui comprend la politique sous-jacente au travail et qui défend avec force et conviction le mandat de l'ABG et la manière de le vendre. Recrutez un leader qui sait ce que c'est que d'avoir un siège à la table, puis offrez-lui des incitations à repousser les limites (en accélérant les délais et en augmentant la réalisation d'économies, par exemple) et à se battre pour son territoire (comme un nouveau champ d'application et un développement accru des capacités).

Inculquer la marque et la culture

La question de savoir si l'organisation du GBS a une marque ne se pose pas vraiment : Elle en a une. La vraie question est de savoir s'il s'agit d'une marque que vous avez cultivée ou d'une marque qui a surgi des perceptions très diverses des personnes au sein de l'organisation. Dans ce dernier cas, vous prenez un risque. La marque de l'ABG doit viser à susciter le changement et à inspirer la loyauté parmi ses consommateurs internes. Mettez l'accent sur l'expérience client et suivez régulièrement les perceptions et les retours d'information afin que la promesse de votre marque reste forte et convaincante.

Construire un pair - pas un centre de coûts

Une fonction ABG forte doit fonctionner comme le pair des unités organisationnelles qu'elle sert, et non comme un centre de coûts soumis. Assurez-vous que sa structure organisationnelle complète celle des unités opérationnelles, avec des titres et des rôles qui ont un sens en dehors de l'organisation GBS. Grâce à cette approche, de nombreuses organisations ABG de premier plan sont perçues comme une destination pour les talents.

Poser les fondations

Gérez-le comme une entreprise

Dans certaines organisations, l'ABG est considéré comme un centre de coûts et est souvent géré comme tel. Mais que se passerait-il si l'ABG était géré davantage comme une entreprise, avec des mesures guidant la responsabilité, des structures de gouvernance en place pour guider la prise de décision conformément à des stratégies commerciales plus larges, et des objectifs clairs correspondant à ces stratégies ? C'est le modèle que les responsables de l'ABG mettent en place aujourd'hui. Dans un premier temps, obtenez un mandat CEO déclarant l'importance stratégique de l'ABG pour l'entreprise. Ensuite, suivez les performances de l'ABG comme s'il s'agissait d'une unité commerciale, avec des indicateurs pertinents pour l'entreprise, tels que l'augmentation du flux de trésorerie, l'amélioration de la satisfaction globale des clients, la réduction des délais et l'amélioration des dépenses d'exploitation. Les mesures traditionnelles des accords de niveau de service (SLA) seront toujours importantes, mais elles servent un objectif très différent de cet impératif de valeur de l'ABG.

Mettre en place des structures interfonctionnelles

Les membres de votre organisation s'attendront à des processus transparents, à des transferts sans friction et à des informations commerciales couvrant un large éventail de fonctions. Comment y parviendrez-vous ? Certainement pas avec des processus, des outils et des capacités limités par les frontières traditionnelles des unités opérationnelles. Les plates-formes, les structures et même les espaces de travail partagés sont des aspects essentiels pour faire progresser la vision de l'ABG en matière de valeur interfonctionnelle. Encouragez le partage, envisagez même de gérer un portefeuille de projets interfonctionnels pour démarrer le partage, puis cherchez à mettre en place des processus de bout en bout et des outils de gouvernance communs.

Cultiver les talents de demain

Pensez aux talents dont vous aurez besoin au cours des prochaines années pour atteindre vos objectifs en matière d'ABG. Examinez maintenant votre liste actuelle de talents. Les dirigeants admettent souvent que leur profil de talents actuel ne correspond pas à leurs objectifs audacieux pour l'avenir. Mais il est possible d'y parvenir. Commencez par un recrutement et un développement axés sur les capacités, des modèles de talents qui intègrent des techniciens de processus et des chercheurs de données avec des experts fonctionnels en la matière, et des structures qui soutiennent les talents sur Millennial (par exemple, des programmes de rotation vers et hors de l'ABG).

Concevoir pour l'agilité opérationnelle

Les responsables de l'ABG savent que les entreprises qu'ils soutiennent évoluent constamment. L'organisation de l'ABG peut-elle évoluer assez rapidement pour suivre le rythme ? Pour ce faire, il faut des services et des processus conçus pour être flexibles. De nombreux dirigeants estiment que des équipes spécialisées "SWAT" peuvent contribuer à accélérer les transformations et à garantir l'excellence. Pour chaque nouvelle conception de processus, prévoyez une note de "flexibilité" qui limite la rigidité. En même temps, cultivez les capacités "SWAT" au sein d'une équipe centrale que vous pouvez déployer selon les besoins pour mener et accélérer les transformations complexes les plus difficiles (telles que M&A ou les transformations axées sur la technologie).

Déverrouiller la valeur

Mesurer ce qui compte

L'ABG tente d'accomplir des choses qui n'étaient pas du ressort des organisations de services partagés plus traditionnelles, comme l'amélioration de la satisfaction des clients. Mais si vous ne mesurez pas les résultats dans ces domaines, l'organisation GBS est aveugle. Travaillez à l'amélioration des tableaux de bord, mesurez au-delà des simples économies de coûts et intégrez ces mesures dans les examens de performance. Commencez modestement, en identifiant un ou deux indicateurs clés qui mesurent quantitativement la valeur apportée à l'entreprise au-delà des économies de coûts (comme la réduction des temps de cycle, l'augmentation des flux de trésorerie, l'augmentation des taux d'adoption) et soyez prêt à pivoter sur ces mesures lorsque les priorités de l'entreprise changent.

Mener la révolution numérique

L'ensemble de l'entreprise cherche des moyens de passer au numérique. Pourquoi l'organisation GBS ne montrerait-elle pas la voie ? À bien des égards, elle est parfaitement adaptée aux capacités numériques. Concentrez-vous sur la centralisation pour permettre l'automatisation future à l'aide de capacités numériques telles que l'automatisation des processus robotiques et l'informatique cognitive, sur la voie de processus sans lumière. Devenez un incubateur pour tester de nouvelles technologies, mais ne perdez pas de vue votre responsabilité de "gérer comme une entreprise". En d'autres termes, comprenez les coûts et les avantages quantifiables de la technologie et établissez une analyse de rentabilité chaque fois que cela est possible.

Pousser à la création de capacités basées sur les données

Les données ne connaissent pas les frontières de l'entreprise. Concentrez-vous donc sur la mise en place de capacités et de services indépendants des fonctions, en consultant et en conseillant l'entreprise pour développer des actifs d'entreprise, tels que l'analytique, dans tous les secteurs de l'entreprise qui en ont besoin. Définissez une vision qui utilise les ressources les plus importantes de votre organisation, qui comprennent probablement l'agrégation de données et l'expertise en matière de processus. Tirez parti de ces capacités pour obtenir des informations fondées sur des données qui pourraient débloquer des opportunités futures pour l'entreprise.

Application du cadre

D'après notre expérience, ces dix pratiques devraient être en place à un certain niveau pour qu'une organisation puisse réaliser tout le potentiel du GBS. Cependant, les objectifs de chaque entreprise sont différents. Certaines n'en sont qu'au début de leur cheminement vers le GBS et devront donc se concentrer davantage sur des activités telles que l'obtention du soutien de CEO, la mise en place d'une équipe de direction solide et le développement de l'analyse de rentabilité. Pour d'autres, plus avancés dans leur parcours, la mise en œuvre de solides capacités de mesure et l'attention portée à la prochaine génération de talents peuvent être des activités plus urgentes. Considérez donc ces dix pratiques à travers le prisme des objectifs spécifiques de votre organisation, en augmentant ou en diminuant certaines d'entre elles pour obtenir des résultats conformes aux stratégies organisationnelles plus larges.

Si cela vous semble décourageant, ce n'est pas le cas. Ces pratiques sont tout à fait à la portée des entreprises qui s'engagent sur la voie de l'ABG et elles en valent la peine. Il suffit de faire preuve de concentration, de vision et souvent d'un peu d'aide de la part de ceux qui sont déjà passés par là. Pour en savoir plus, n'hésitez pas à nous contacter.