Cela commence par l'EIM, parfois appelé modèle d'information commun (CIM). L'EIM est un cadre permettant d'organiser les informations critiques nécessaires à la gestion de l'entreprise et à l'obtention d'informations. L'EIM constitue la base sur laquelle les processus opérationnels et les rapports d'une organisation seront construits. Un EIM peut être composé de plusieurs domaines (par exemple, la finance, la gestion des commandes, la chaîne d'approvisionnement et les opérations), en fonction de la structure de l'entreprise. Chaque domaine possède ses propres modèles de données, mais les éléments de données clés nécessaires au fonctionnement de l'entreprise doivent être communs à tous les domaines. Au minimum, les organisations devraient disposer d'une définition commune et d'une compréhension harmonisée de la manière dont elle affecte les rapports et les mesures de performance.

La définition d'un EIM n'est que la première pièce du puzzle. Elle jette les bases générales à partir desquelles il est possible d'élaborer une stratégie de reporting, une stratégie de données et un plan comptable commun. Elle permet à une organisation de s'aligner sur les données et le niveau de granularité requis par les différentes fonctions, par chaque niveau de direction et dans quel but.

Une fois qu'un langage commun et des besoins en matière de données ont été compris, l'étape suivante consiste à définir une stratégie en matière de données. Quelles sont vos sources de données, où voulez-vous faire des rapports et quels outils voulez-vous utiliser ? Les informations dont vous avez besoin doivent-elles figurer dans le grand livre ou peuvent-elles être obtenues ou communiquées ailleurs (par exemple, dans des livres auxiliaires, un centre de données ou un entrepôt de données) ? La réponse à ces questions influencera l'endroit où les données sont saisies et la manière de concevoir le plan comptable.

Une fois que les éléments de données critiques nécessaires (actifs, emplacements, etc.) et les modèles de données fonctionnels (modèle de chaîne d'approvisionnement, modèle financier, etc.) sont alignés, il est possible de mieux comprendre comment ces éléments affectent les mesures de performance et la relation entre la performance opérationnelle et la performance financière.

Une fois la conception des données terminée, l'étape suivante consiste à évaluer le système global et l'architecture des outils de reporting. Il s'agit notamment d'évaluer le paysage technologique actuel (par exemple, les ERP, les outils de vente) et d'identifier les moyens d'optimiser ces outils sur la base de définitions de données claires et d'une discipline de processus. Ensuite, la direction financière peut identifier les lacunes en fonction des capacités souhaitées (disponibilité des données en temps quasi réel, modélisation financière, analyse, visualisation des données, science des données, etc.) En cherchant à activer de nouvelles capacités, considérez les catalyseurs pour tous les cas d'utilisation du reporting (reporting opérationnel, reporting de gestion, analyse stratégique et perspectives, reporting externe et statutaire, etc.

Comme pour toutes les transformations réussies, le résultat souhaité modifie la manière dont les activités sont exécutées afin de générer de meilleurs résultats. Il en va de même pour les rapports. L'activation de nouvelles capacités de reporting signifie que vous passerez moins de temps à réconcilier les données et à effectuer des activités financières parallèles. Il est donc important d'évaluer l'impact sur votre personnel et votre organisation financière.

On demandera aux membres de l'équipe financière de générer des informations et de ne plus se contenter de suivre les performances historiques. L'évolution du rôle se traduit souvent par de nouveaux gains d'efficacité et la nécessité d'acquérir de nouvelles compétences. Les organisations financières sont mises au défi de réoutiller leurs équipes et de les aider à passer d'activités transactionnelles et de reporting opérationnel à la génération d'informations stratégiques et à la modélisation de scénarios qui informent les décisions clés de l'entreprise.

Au fur et à mesure que l'organisation adopte de nouvelles capacités de reporting, elle devra adopter un état d'esprit d'amélioration continue. L'organisation aura également besoin d'une capacité de reporting modulable pour évoluer avec l'entreprise. L'accent doit être mis sur le libre-service, et les services financiers doivent jouer un rôle plus important que celui de distributeur de rapports. L'accent doit être mis sur l'alignement des capacités de reporting sur la stratégie de l'entreprise et sur le fait qu'elles reflètent une vision actuelle de l'organisation.

Quelle que soit la qualité de la définition de votre EIM ou l'avancée de vos outils de reporting et de visualisation, ils ne seront efficaces et durables que si la gouvernance et les contrôles adéquats sont en place. Une gouvernance efficace comprend des rôles et des responsabilités clairement définis, un respect strict de la gouvernance des données et de la hiérarchie, ainsi qu'un modèle de sécurité évolutif pour gérer l'accès des utilisateurs aux rapports et aux données. Le modèle de gouvernance inclut les données financières dans les systèmes ERP, ainsi que les systèmes de reporting en amont dans toute l'entreprise.

La gouvernance des rapports signifie également que l'organisation définit des rapports standard pour les examens clés de l'entreprise et élimine à la fois les anciens rapports et les ensembles de rapports surdimensionnés qui se sont développés au fil des ans. Les ensembles de rapports standard sont essentiels à la mise en œuvre réussie d'une stratégie de reporting, car ils contribuent généralement à la normalisation dans l'entreprise, ce qui augmente l'efficacité et aligne les analyses commerciales sur les indicateurs clés de performance liés à la stratégie globale de l'entreprise.