Savez-vous quand quitter le "mode exécution" et revoir vos hypothèses de planification ? Inversement, comment vos prévisions influencent-elles l'exécution des tâches individuelles et comment tirez-vous parti des enseignements tirés de l'expérience ? En tant que professionnel de la chaîne d'approvisionnement, vous savez qu'il n'est pas facile de répondre à ces questions. Et si de nombreuses personnes comprennent la différence entre la planification et l'exécution sur le papier, il en va tout autrement lorsqu'il s'agit de séparer les deux sur le plan opérationnel.

De nombreuses entreprises ne parviennent toujours pas à distinguer l'exécution des opérations Sales & (S&OE) de la planification des opérations Sales & (S&OP) et ne tirent donc que peu de valeur de ces deux capacités. Un exemple classique est que, trop souvent, les questions opérationnelles sont au centre des réunions S&OP - au lieu de l'optimisation de bout en bout de la rentabilité, du fonds de roulement et de l'efficacité des actifs.

Ce scénario est encore plus répandu dans les chaînes d'approvisionnement "Engineer-to-Order" (ETO) et "Configure-to-Order" (CTO), qui sont principalement axées sur l'exécution en raison de leur complexité inhérente et de la spécificité des commandes individuelles. Lorsqu'il s'agit d'entreprises gérant de grands projets d'installation, par exemple, la complexité découle de nombreux problèmes, notamment

• une myriade d'options de conception ou de personnalisation des produits
• De vastes réseaux de fournisseurs et d'entrepreneurs à plusieurs niveaux
• l'exécution dynamique des commandes
• de longs délais d'exécution
• l'implication interfonctionnelle dans chaque commande client.

Comment les responsables de ces chaînes d'approvisionnement complexes peuvent-ils mettre en place de solides capacités de planification et d'exécution, tout en garantissant une délimitation claire de chacune d'entre elles ? Comment peuvent-ils maximiser la valeur de S&OP et créer une capacité S&OE qui capture le retour d'information de l'exécution réelle des projets, y compris les activités sur site, et le communique à S&OP pour une planification révisée ?

Répondre avec succès à ces questions peut déboucher sur des opportunités significatives. La réalisation du plein potentiel de valeur des capacités distinctes S&OP et S&OE nécessite une habilitation correcte. Les responsables de la chaîne d'approvisionnement devraient commencer par évaluer l'état de préparation de leur organisation par rapport aux éléments facilitateurs clés suivants :

Pour suivre la vitesse d'exécution, il sera inévitablement nécessaire d'ajuster vos plans. Il s'agit sans aucun doute d'une étape cruciale pour créer de la valeur commerciale à long terme. Toutefois, il est tout aussi important de savoir quand et comment le faire. Les entreprises doivent donc mettre en place les éléments clés qui vous permettront de synchroniser la planification et l'exécution.