Les méthodes de travail du comité consultatif sont fortement caractérisées par l'état d'esprit et l'expérience que chaque membre apporte au comité, les outils et les techniques utilisés pour structurer la discussion et la culture qu'il promeut au sein de l'organisation.

Pour faire face aux divers défis futurs, les comités d'audit ont tout intérêt à accroître la diversité de la pensée - en permettant une discussion ouverte sur des perspectives alternatives, des points de vue divergents et une remise en question saine avant de parvenir à un consensus. Pour ce faire, les membres des CA doivent apporter une expérience pertinente en matière d'industrie et de leadership, en plus d'une expertise en matière de finance, de comptabilité et d'audit8. Ils doivent également faire preuve d'adaptabilité, d'agilité et d'un esprit tourné vers l'avenir.

La définition de l'ordre du jour permet de s'assurer que le CA consacre suffisamment de temps aux sujets pertinents pour le développement futur des activités de l'entreprise. En outre, la mise en place de mécanismes et de protocoles permettant de se réunir de manière ad hoc chaque fois qu'un sujet l'exige - par exemple pour discuter d'une opportunité d'acquisition majeure - permet aux CA de rester flexibles et de s'impliquer au bon moment. Toutefois, la réflexion prospective nécessite également l'utilisation d'outils appropriés, et c'est là que la planification de scénarios peut s'avérer utile.

La planification de scénarios est un outil qui n'a commencé à attirer l'attention que récemment ; cependant, elle existe depuis les années 1970 et a été utilisée pour la première fois dans l'industrie par RoyalDutch / Shell9. Bien exécutée, la planification de scénarios stimule l'imagination et la créativité pour mieux préparer une organisation à l'avenir - sans avoir à se livrer à des calculs détaillés, comme le calcul des scénarios prévisionnels "les plus pessimistes" et "les plus optimistes", tout en reconnaissant qu'ils ne seront probablement pas exacts à long terme. L'objectif de la planification de scénarios est plutôt de "tracer un cercle autour de multiples possibilités et de réfléchir à la question de savoir si vous êtes prêt à faire face à l'éventail des avenirs qui pourraient se présenter10".

En tant que tel, l'outil peut également aider les CA à prendre du recul, à étendre leur vision au-delà du cycle de rapport annuel, à réfléchir sur des sujets de décision clés pour l'organisation et à envisager les incertitudes critiques susceptibles d'affecter l'entreprise - ce qui, en fin de compte, se traduira par une meilleure remise en question de la gestion.

Enfin, les CA devront tenir compte des aspects culturels au sein de l'organisation afin de tirer parti de la définition de leur programme et de l'orientation future (par exemple, le niveau souhaité d'appétence pour le risque). Compte tenu de l'essor des économies de réseau dont il a été question plus haut, avec les hiérarchies plates et la prise de décision décentralisée qui en découlent, les CA devront veiller à ce que le "ton du sommet" traditionnel s'étende à l'encadrement intermédiaire. Cela permet d'établir un "ton au milieu" approprié et de mettre l'accent sur les principes directeurs de la prise de décision dans l'ensemble de l'organisation, ce qui est essentiel pour protéger les intérêts de l'entreprise. 

Chaque entreprise est différente, opérant dans des environnements et des juridictions différents, et il n'y a donc pas de réponse universelle qui convienne à toutes les entreprises. Cependant, nous pensons que chaque entreprise devrait continuer à observer trois tendances dans l'évolution de la société, car elles auront très probablement un impact sur la prise de décision : (1) la confidentialité des données et les droits des personnes ; (2) la gouvernance ; (3) la protection de l'environnement ; et (4) la protection de la vie privée et des données personnelles.
sur les questions de durabilité ; et (3) l'attraction, le développement et la rétention des talents.

Des lois telles que le Règlement général sur la protection des données ("RGPD") de l'UE ou le California Consumer Privacy Act ("CCPA") - tous deux entrés en vigueur en 2018 - ont marqué le début d'une attention accrue portée à la protection des données personnelles des individus au cours des dernières années. Et l'importance accordée à la protection continue de croître : On estime que les violations du GDPR coûteront aux entreprises plus de deux milliards d'euros en 2023, soit plus qu'entre 2019 et 2021 combinés.11 En outre, la nouvelle législation, telle que la loi européenne sur l'IA, exige des mesures de protection supplémentaires des droits des personnes. Par conséquent, les comités d'audit ou autres comités du conseil d'administration devront se demander si leur gouvernance en matière de données et de droits des personnes reste appropriée.

De même, les exigences accrues des consommateurs, des décideurs politiques et des autres parties prenantes obligent les entreprises à se pencher sur les questions de durabilité, qui comprennent les aspects climatiques et sociaux, mais aussi un système efficace de contrôles de la gouvernance. Selon l'étude Deloitte sur les meilleures pratiques, les domaines les plus importants pour les conseils d'administration sont les suivants : (1) les objectifs de durabilité dans les systèmes de rémunération des dirigeants ; (2) la formulation et la communication d'une stratégie de durabilité ; (3) la définition et la mesure des indicateurs clés de performance liés à la durabilité ; et (4) l'attribution des tâches aux comités appropriés au sein du conseil d'administration. Les données américaines montrent qu'environ 60 % des tâches de surveillance incombent aux comités de nomination et de gouvernance12.

Toutefois, quelle que soit la responsabilité des conseils d'administration, les CA doivent acquérir une solide compréhension afin d'évaluer au minimum les implications des thèmes liés au développement durable sur les risques financiers et l'information financière d'une entreprise.

Face aux défis du marché de l'emploi - trouver les bons talents - et à l'évolution attendue de la main-d'œuvre vers des tâches plus difficiles et plus délicates, l'attraction, le développement et la fidélisation des talents deviennent des éléments clés du succès de nombreuses entreprises. Selon une étude mondiale de Deloitte sur les conseils d'administration13, plus de 60 % des dirigeants ne pensent pas que les conversations de leur conseil d'administration sont actuellement suffisantes pour explorer l'ensemble de l'agenda des talents - y compris l'alignement des priorités stratégiques avec ses investissements dans la main-d'œuvre, la construction d'un pipeline de talents et le développement d'un sentiment d'appartenance au sein de l'organisation. Et les CA jouent - au minimum - un rôle essentiel dans la supervision des questions liées aux talents dans le secteur de la finance.

Bon nombre des défis évoqués précédemment - la numérisation de notre société, la sensibilisation accrue à l'environnement, la pénurie de main-d'œuvre et les perturbations de la chaîne d'approvisionnement - exigent des CA qu'ils supervisent la manière dont le modèle d'entreprise génère des profits - aujourd'hui et à l'avenir.

Veiller à ce qu'une entreprise obtienne les résultats souhaités à court terme et dispose d'un capital suffisant pour réaliser les investissements nécessaires à long terme est un aspect essentiel. De même, s'éloigner de l'approche traditionnelle de la simple gestion des risques et discuter avec la direction des opportunités existantes et émergentes qu'elle perçoit au sein de l'entreprise est également utile pour développer une activité durable. En outre, les CA contribuent à aider la direction à mettre en place une organisation résiliente, capable de faire face aux événements imprévus et aux incertitudes des marchés - nous avons déjà abordé une technique possible, la planification de scénarios.

Près des trois quarts des personnes interrogées dans le cadre d'une récente étude du Financial Times reconnaissent "que les membres du conseil d'administration ont besoin d'une connaissance beaucoup plus approfondie des activités de l'entreprise et de ses concurrents qu'auparavant".14 En fin de compte, cela nécessite une approche entrepreneuriale de la gouvernance pour que les CA restent proches de la direction et de l'organisation - une approche suivie par exemple par le capital-investissement.15

L'approche entrepreneuriale va plus loin que la remise en question de la gestion. Elle exige des CA qu'ils apportent un point de vue extérieur, qu'ils donnent de nouvelles impulsions basées sur ce que les membres du CA voient ailleurs sur le marché et qu'ils s'appuient sur leur propre expérience en matière de leadership.

Pour comprendre activement comment une entreprise crée de la valeur, les membres du CA doivent également passer du temps avec les responsables de première ligne afin d'obtenir des informations sur l'entreprise, de comprendre comment la direction fait face aux défis et à la pression - et éventuellement d'identifier la prochaine étoile montante au sein de l'organisation.

Une approche active et entrepreneuriale exige des membres du CA qu'ils équilibrent les avantages des connaissances qu'ils peuvent apporter sur la base de leurs autres engagements, tels que d'autres rôles de direction au sein du conseil d'administration ou de la direction générale, avec la nécessité de consacrer suffisamment de temps à l'activité de l'entreprise.

La législation et la conformité sont un aspect à prendre en compte dans l'approche d'une entreprise en matière de communication et d'information. Il est évidemment important que les CA se concentrent sur l'adéquation et la conformité de leurs rapports financiers16 avec les normes de rapport applicables.

En outre, face au phénomène actuel de surcharge d'informations, les conseils d'administration et les comités consultatifs doivent trouver les moyens d'engager un dialogue avec les actionnaires et les autres parties prenantes clés, ce qui permet de se concentrer sur les sujets essentiels et, en fin de compte, d'instaurer la confiance.

L'un des outils qui peut y contribuer est une approche intégrée des rapports de l'entreprise. Différents termes sont utilisés par les praticiens de nos jours, et ils ont des significations similaires, tels que rapport d'impact, rapport de valeur ou rapport intégré.

Selon le cadre des fondations IFRS, le rapport intégré est "une communication concise sur la manière dont la stratégie, la gouvernance, les performances et les perspectives d'une organisation, dans le contexte de son environnement externe, conduisent à la création, à la préservation ou à l'érosion de la valeur à court, moyen et long terme".17 L'approche combine les efforts en matière de rapports financiers et non financiers et cherche en fin de compte à communiquer la manière dont une entreprise génère de la valeur - une question que nous avons abordée précédemment.

Outre les rapports intégrés, nous constatons que les utilisateurs s'intéressent de plus en plus à l'accessibilité de l'information (par exemple, la facilité avec laquelle les rapports annuels peuvent être trouvés sur le site web d'une entreprise, la facilité de recherche des documents, la lisibilité par machine) ainsi qu'à la clarté, à la concision et à la comparabilité de l'information (par exemple, entre les périodes ou les différentes entreprises).

Le maintien de l'efficacité d'un CA comporte trois dimensions : (1) l'évaluation du travail du CA ; (2) le soutien par des ressources expertes internes et externes ; et (3) la formation continue.

Le Code suisse de bonne pratique pour le gouvernement d'entreprise énonce dans l'un de ses principes qu'une auto-évaluation doit être réalisée au moins une fois par an et qu'une société doit publier cette information dans son rapport annuel18 - soulignant ainsi l'importance d'une évaluation régulière du travail du comité d'audit. Selon l'étude Deloitte sur les meilleures pratiques, une évaluation peut revêtir plusieurs formes, qu'elle soit réalisée en interne sous la forme d'une auto-évaluation ou avec l'aide de conseillers externes. L'important est qu'elles soient menées régulièrement pour aider à repérer les tendances et que la discussion au sein du CA soit ouverte, transparente et engageante.

En outre, les CA peuvent maintenir - et accroître - leur efficacité en tirant parti de diverses ressources et fonctions, tant internes qu'externes. Il s'agit notamment des fonctions de risque, d'audit interne et de conformité d'une entreprise, mais aussi de ses auditeurs externes. En outre, les CA peuvent demander l'avis d'experts, par exemple lorsqu'ils traitent de questions de cybersécurité, de contrôles internes ou de mesures de performance clés.

Le dernier élément que les CA doivent prendre en compte concerne la formation continue de leurs membres. Bien qu'il n'y ait pas d'exigences réglementaires en Suisse pour les conseils d'administration en matière de formation spécifique, d'un point de vue juridique, les membres des CA doivent s'assurer qu'ils possèdent la formation et les qualifications appropriées pour siéger dans un conseil d'administration avec le devoir de diligence requis.

Toutefois, la bonne gouvernance va au-delà des exigences légales - c'est pourquoi, par exemple, le Code suisse de bonne pratique pour le gouvernement d'entreprise suggère de former les nouveaux membres du conseil d'administration de manière appropriée. Compte tenu des multiples aspects du travail futur des CA évoqués dans cet article, la formation continue devient essentielle. Qu'il s'agisse d'auto-apprentissage, de formations compactes en ligne, d'apprentissages dans le cadre de sessions de CA animées par des prestataires externes ou de programmes plus complets pour les conseils d'administration proposés par des universités ou des cabinets d'audit, la formation des CA peut revêtir de nombreuses formes.

Plus que la forme de l'enseignement, c'est le thème choisi par le CA pour son apprentissage qui est important. La discussion d'un comité d'audit avec ses auditeurs sur des sujets émergents peut fournir des éléments supplémentaires pour l'apprentissage, étant donné la vaste expérience de ces derniers avec de nombreuses entreprises opérant dans des secteurs variés.