Comment les entreprises suisses peuvent-elles tirer davantage profit de l'analyse des personnes et de la main-d'œuvre ?
L'analyse des personnes fait référence à l'utilisation de données agrégées sur les employés pour la planification stratégique des effectifs, la mesure de l'engagement et de la diversité, la validation de l'efficacité des initiatives en matière de ressources humaines et la prise de décisions en matière de ressources humaines et d'activités.
Notre récente enquête sur les personnes & workforce analytics en Suisse nous a permis d'identifier trois défis clés auxquels les entreprises suisses sont actuellement confrontées, ainsi qu'une série de recommandations tangibles sur la manière de les relever. Cependant, quel est l'impact de la "nouvelle normalité" engendrée par la pandémie de COVID-19 et comment l'analyse des personnes et des effectifs peut-elle contribuer à construire l'avenir du travail ?
2020 People & Enquête sur l'analyse de la main-d'œuvre
L'analyse du personnel est une priorité pour les entreprises depuis de nombreuses années. Pourtant, les entreprises semblent encore avoir du mal à réaliser le potentiel et les avantages qu'elles peuvent offrir. Les organisations américaines semblent avoir une longueur d'avance. Nous avons voulu mener une étude pour obtenir des informations détaillées sur l'utilisation des données relatives aux personnes, ainsi que sur la maturité du reporting RH et de l'analyse des personnes sur le marché suisse, afin de comprendre comment nous pouvons aider au mieux nos clients à relever les défis auxquels ils sont confrontés dans le cadre de leur parcours en matière d'analyse des personnes.
Nous avons invité des cadres et des professionnels des ressources humaines, des experts en analyse des ressources humaines ainsi que des représentants du monde des affaires et de la finance de tous les secteurs d'activité et de toutes les tailles d'organisations à participer à l'enquête.
Tout d'abord, pour planter le décor, nous avons posé des questions sur la maturité de l'analyse des personnes et sur les principaux critères de réussite et défis. Ensuite, nous avons posé des questions spécifiques sur la planification des effectifs et la gestion des compétences dans le contexte de l'avenir du travail, sur l'analyse de l'engagement et de l'égalité dans le contexte de l'attractivité et de la diversité des employés, ainsi que sur l'analyse des ressources humaines dans le contexte de l'exploitation des données relatives aux personnes pour améliorer l'impact et l'efficacité des fonctions de ressources humaines.
Pourquoi l'analyse des personnes devient-elle de plus en plus importante au fil du temps ? Et comment les organisations et les employés en bénéficient-ils ?
Pour la plupart des organisations, les salariés constituent l'élément le plus crucial de l'entreprise et une source d'avantage concurrentiel.
"Les décisions relatives au personnel doivent être "justes" et fondées sur des faits solides, plutôt que sur une intuition. L'utilisation de l'analyse du personnel peut améliorer la résolution des problèmes et la prise de décision grâce à des mesures solides et à une analyse systématique des données."
Grâce aux données des RH et de l'entreprise, vous pouvez concevoir collectivement des initiatives et des interventions plus ciblées, en mesurer l'impact et les affiner si nécessaire. Les employés, quant à eux, bénéficient de ces initiatives plus ciblées dans des domaines tels que l'apprentissage et le développement, l'engagement et le bien-être des employés.
Principales conclusions
Tout d'abord, l'étude a confirmé l'importance de l'analyse du personnel. Quelque 82 % des organisations participantes considèrent l'analyse des ressources humaines comme importante ou très importante et s'attendent à ce que son importance augmente au cours des deux à cinq prochaines années. Cela reflète la manière dont les organisations utilisent actuellement les données relatives au personnel : la plupart des organisations en Suisse s'appuient soit sur des rapports opérationnels réactifs, soit sur des rapports avancés proactifs des données relatives au personnel. Elles aspirent cependant à évoluer vers l'analyse prédictive dans les prochaines années.
Presque toutes les organisations participantes ont exprimé leur ambition d'utiliser les données relatives aux personnes pour prendre des décisions en matière de gestion et de ressources humaines. Nombre d'entre elles prévoient de passer d'une approche opérationnelle à une approche plus stratégique et axée sur les compétences en matière de planification des effectifs, compte tenu de la nécessité croissante de comprendre comment le travail et la main-d'œuvre requise évolueront dans les années à venir. En outre, pour devenir un partenaire stratégique de l'entreprise, de nombreuses équipes de RH prévoient de s'engager de plus en plus avec des fonctions extérieures aux RH et de partager de manière proactive des informations tirées des données sur les personnes.
"Cependant, si l'on considère la maturité actuelle des organisations en matière d'analyse du personnel, on constate que le voyage ne fait que commencer. La collecte des données nécessite des efforts manuels et la mauvaise qualité des données constitue un obstacle considérable au développement de l'analyse du capital humain."
L'analyse ne peut être meilleure que les données sous-jacentes, c'est pourquoi l'obtention de données personnelles opportunes, cohérentes, connectées et précises - conformément aux lignes directrices éthiques et aux normes de confidentialité des données - devrait être une priorité pour les organisations. Mais ce n'est que la moitié de l'équation : un autre obstacle majeur semble être le manque de compétences pertinentes dans les RH - la maîtrise des données et la narration par exemple - ainsi que le soutien exécutif adéquat au sein de l'organisation.
Implications pour les organisations
Pour de nombreuses organisations, la première étape de l'aventure de l'analyse du capital humain consiste à prendre conscience de l'importance et du potentiel des données relatives au capital humain. D'après notre expérience, il est recommandé de commencer par trouver un sponsor au niveau de la direction et de définir un cas d'utilisation pour démontrer la puissance de l'analyse des ressources humaines. Une fois que les principales parties prenantes sont convaincues, il est temps d'investir dans la création de sources de données solides, de l'expertise adéquate et d'une culture axée sur les données au sein des RH afin de commencer à fournir davantage d'informations à l'entreprise et aux RH, et de permettre une prise de décision basée sur des données.
"La crise actuelle du COVID-19 pourrait accélérer le parcours de l'analyse des personnes, car elle a accru le besoin d'un accès facile à des données perspicaces et orientées vers l'avenir - en particulier, les informations sur les compétences de la main-d'œuvre, l'état du bien-être physique et mental des travailleurs et une évaluation de l'état de la culture de l'organisation sont de plus en plus importantes."
L'analyse des personnes et des effectifs dans le contexte de l'avenir du travail
Chez Deloitte, nous avons divisé l'avenir du travail en trois dimensions pour en faciliter la compréhension : Travail, Main-d'œuvre et Lieu de travail. Cela se décompose comme suit :
Le travail : Ce qui est fait et dans quelle mesure nous pouvons tirer parti de l'automatisation, la question principale étant : quel travail peut être effectué par des machines ?
La main-d'œuvre : Qui peut faire le travail et pouvons-nous envisager des solutions de remplacement à la main-d'œuvre habituelle ?
Où : Où le travail peut-il avoir lieu ?
L'analyse du personnel peut aider à créer les bonnes informations pour mieux comprendre les perturbations potentielles dans ces trois dimensions, pour planifier et prendre de manière proactive les bonnes actions afin d'avoir le personnel adéquat en place pour répondre à la stratégie de l'entreprise et aux attentes des clients.
Impact de COVID-19 sur notre façon de travailler
Selon l'Organisation internationale du travail, on estime que 4 travailleurs sur 5 dans la population active mondiale ont été touchés par des mesures de confinement et de maintien à domicile en raison de la pandémie. Dans ce contexte, la priorité de la plupart des organisations a été de répondre à la crise, en mettant l'accent sur la santé et la sécurité des employés et sur la virtualisation du travail pour assurer la continuité des opérations essentielles.
"La crise du COVID-19 a accéléré le développement de l'avenir du travail. Elle offre aux organisations une excellente occasion de réunir l'homme et la technologie - les changements que nous aurions dû attendre des années, voire des décennies, se sont maintenant produits en l'espace de quelques semaines."
En particulier, nous avons assisté à une évolution rapide du travail et de l'éducation à distance grâce à la technologie, ainsi qu'à de nouveaux niveaux d'exploitation des écosystèmes.
Les principaux défis que nous voyons se situent en particulier à deux niveaux. Premièrement, travailler à distance dans ces circonstances signifie que nous devons tous nous adapter à un nouvel environnement et à de nouvelles technologies, lutter contre une nouvelle série de distractions et faire l'expérience d'une fusion sans précédent entre le travail et la vie privée. En essayant de s'adapter, le lien avec l'organisation et l'équipe peut se perdre quelque peu, tout comme le sentiment d'appartenance. Deuxièmement, la plupart des entreprises sont fortement touchées par la crise actuelle. Certaines entreprises sont confrontées à un ralentissement significatif et tentent de protéger leur existence en réduisant leurs activités ou en se réinventant, tandis que d'autres peuvent connaître une accélération. Planifier et adapter la main-d'œuvre de manière flexible à l'évolution des besoins est un défi, mais il est essentiel, en particulier dans le monde VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) dans lequel nous vivons.
Impact de la directive COVID-19 sur différents secteurs d'activité, rôles et zones géographiques
Il existe évidemment des différences entre les industries, les rôles et les zones géographiques en termes d'ampleur de l'impact.
"Cependant, la plupart des industries sont confrontées à des situations similaires : la nécessité d'accélérer la virtualisation du travail pour permettre le travail à distance ; un leadership résilient pour traverser les périodes d'incertitude ; la flexibilité en matière de ressources et de main-d'œuvre pour répondre à l'évolution de la demande des clients ; et une plus grande attention au bien-être pour s'assurer que les employés restent en sécurité et en bonne santé."
Quelle est la prochaine étape ?
Même avant, et de plus en plus pendant la crise, certaines organisations ont commencé à examiner où les technologies numériques, l'automatisation et l'IA, pourraient rendre le travail plus sûr, plus rapide, meilleur et plus innovant. Nous nous attendons à ce que cette tendance se poursuive, voire s'accélère, car les organisations continuent de repenser et de redéfinir leurs priorités et opportunités de travail. Dans l'ensemble, nous pensons que les organisations ont désormais la possibilité de ne plus considérer la technologie comme une substitution à l'homme, mais comme une stratégie d'augmentation ou de collaboration qui peut changer de manière significative la nature du travail. Cela peut permettre aux organisations de créer non seulement des gains d'efficacité mais aussi de la valeur, et en fin de compte de fournir un travail qui a plus de sens pour la main-d'œuvre.
*L'article a été adapté de l'interview réalisée par le CEMS et publiée à l'origine dans le magazine du CEMS.
