L'IFRS 17, un accélérateur de changement

La norme IFRS 17 accroît la complexité du département financier dans tous les domaines - du processus de clôture à la planification et aux projections, en passant par les mesures de gestion de la performance - le personnel du département financier doit se rapprocher pour obtenir le meilleur résultat possible. Par exemple, il ne sera plus possible de modifier rétrospectivement des données incorrectes au cours du processus de clôture. En outre, les passifs d'assurance ne pourront plus être ajustés ultérieurement à l'aide de ce que l'on appelle des "plug-ins". Cependant, les attentes à l'égard des directeurs financiers restent les mêmes : fonctionner efficacement en tant que partenaire commercial et fournir des informations précises et en temps voulu à l'entreprise, tout en répondant aux exigences réglementaires qui ne cessent d'augmenter (par exemple, pilier II de l'OCDE, ESG, etc.) et en communiquant les performances de l'entreprise aux analystes lors des conférences de presse.

Il est donc essentiel de répondre à la question suivante : "Qui fera quoi à l'avenir ?". D'une part, le nouveau modèle opérationnel doit tenir compte du fait que les services de comptabilité, de contrôle et d'actuariat interagiront plus étroitement les uns avec les autres. D'autre part, il doit permettre à l'organisation d'exploiter les opportunités technologiques.

L'adaptation du modèle opérationnel dans l'ensemble de l'organisation représente un défi majeur. Par conséquent, le modèle opérationnel (MO) en quatre étapes suivant sera utilisé pour guider cette phase de mise en œuvre :

1. Principes: Établir des principes pour votre MO qui serviront de principes directeurs.
2. Organisation: Concevoir les différentes composantes de votre MO 
3. Processus: Identifiez les processus de gestion de l'information permettant d'accomplir les tâches requises et d'obtenir les résultats escomptés.
4. Collaboration: Définir la combinaison de compétences, la flexibilité de l'équipe et le degré de centralisation de vos processus de gestion de l'information.

1. Les principes

Notre méthodologie comprend les principes suivants pour la conception de votre OM :

1. Se concentrer sur la création de valeur : Le mandat de la fonction financière (par exemple, maximiser l'efficacité opérationnelle tout en fournissant aux décideurs des informations rapides et précises) devrait permettre à la fonction financière de générer de la valeur tout au long de la chaîne de valeur de l'organisation. En conséquence, les processus de clôture peuvent être raccourcis.
2. De même, les processus de planification, de budgétisation et de prévision peuvent être améliorés sur le plan méthodologique, tandis que la gestion des performances peut être numérisée :En règle générale, les employés du secteur financier sont regroupés en fonction de leur expertise. Cela se traduit traditionnellement par des équipes organisées en services de comptabilité, de contrôle et d'actuariat. À l'inverse, dans une organisation axée sur les résultats, les équipes sont organisées en fonction des résultats requis. Ainsi, dans ce nouveau cadre, l'équipe chargée des états financiers ne se composera pas uniquement de comptables, mais aussi d'actuaires et de scientifiques des données. Il est donc important de définir clairement les résultats du département financier et de les harmoniser au sein de l'organisation.
3. Former à la flexibilité : Un environnement dynamique doit aller de pair avec une flexibilité maximale. Il est donc important de faire la différence entre les employés qui sont affectés en permanence à un résultat et les employés qui sont affectés à un vivier de talents et qui peuvent soutenir la nature cyclique de certaines tâches. Il est ainsi possible d'optimiser l'affectation des ressources.
4. Regroupez vos sources d'approvisionnement : Une fois que la génération de valeur, les résultats et le degré de flexibilité ont été déterminés, il est essentiel d'optimiser les équipes en fonction des compétences disponibles et des coûts associés.

2. L'organisation

La figure ci-dessous présente un exemple de mécanisme de contrôle financier. Le cœur du mécanisme de contrôle personnalisé est constitué d'équipes interdisciplinaires appartenant aux trois catégories suivantes : Finance Factory, Finance Insights et Finance spécialisée.

Finance Factory : Principalement conçus pour la production de données et le traitement des processus, les employés de la Finance Factory répondent à toutes les demandes de données, créent les rapports nécessaires et traitent les processus qui présentent un grand potentiel d'automatisation. L'objectif est d'optimiser les processus qui ont été négligés jusqu'à présent et d'améliorer l'approvisionnement en informations et donc la qualité des données.

Finance Insights : Dans la catégorie Finance Insights, les employés évaluent les rapports de Finance Factory et les données du marché pour en tirer des recommandations d'action. Cela permet à la fonction financière de se positionner en tant que partenaire stratégique et d'aider la direction et les autres parties prenantes à aligner l'entreprise et à atteindre les objectifs financiers.

Finance spécialisée : Une expertise spécifique est regroupée dans la catégorie Specialised Finance, de sorte que des experts peuvent être impliqués dans des sujets tels que les IFRS, les impôts, la gestion des risques et le M&A. 

3. Processus

Une fois que les résultats de la fonction financière ont été définis dans le cadre des principes, les processus nécessaires peuvent être dérivés. La figure suivante illustre un schéma directeur éprouvé pour le département financier d'une compagnie d'assurance.

4. L'interaction

Pour donner vie au manuel d'exploitation, la dernière étape consiste à définir les compétences requises et à évaluer le degré de flexibilité et de centralisation de chaque processus. Outre l'attribution des processus au groupe, aux divisions et aux entités juridiques, les dirigeants peuvent envisager des centres d'excellence, des centres de services partagés et des prestataires de services d'externalisation pour mieux regrouper les tâches. Par conséquent, un modèle d'interaction sera nécessaire pour que les responsabilités soient clairement définies.

La question "Qui fera quoi à l'avenir ?" peut trouver une réponse malgré des circonstances complexes, et notre méthodologie éprouvée peut vous y aider. L'équipe financière est au cœur de la création d'une organisation agile qui stimule l'inspiration et attire de nouveaux talents. Pour garantir la bonne mise en œuvre du manuel d'exploitation, il est essentiel d'impliquer tous les cadres et responsables financiers et de planifier les initiatives de gestion du changement.

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