Deloitte : Quel est l'objectif de votre stratégie de développement durable et dans quelle mesure est-elle intégrée à votre stratégie commerciale globale ?

Peter Rupp : La déclaration de mission de Hilti ("Nous créons avec passion des clients enthousiastes et construisons un meilleur avenir") montre que le développement durable a toujours fait partie de notre compréhension de nous-mêmes. Cela a également été l'élément déclencheur pour définir clairement notre stratégie globale en matière de développement durable, qui est très ciblée et se concentre sur deux domaines principaux :

1. Comment devenir une entreprise plus durable ?
2. Comment aidons-nous nos clients du secteur de la construction à devenir plus durables ?

Ces dernières années, nous avons mis en place une solide équipe chargée du développement durable de l'entreprise, qui rend compte directement à CEO. En 2021, nous avons publié notre premier rapport sur le développement durable. En matière de développement durable, nous suivons une approche de communication ouverte et fondée sur les faits, qui implique de nombreuses parties prenantes externes, notamment les clients, ainsi que les employés actuels et futurs.

Alors que nous nous engagions dans de nombreuses activités durables de manière inconsciente par le passé, nous le faisons aujourd'hui de manière beaucoup plus consciente. Nous prévoyons également d'intégrer pleinement notre stratégie de développement durable dans notre stratégie d'entreprise, sachant qu'elle a le potentiel de stimuler les performances financières. Hilti est également très fortement aligné sur les Objectifs de développement durable (ODD) des Nations unies.

Deloitte : Quels sont les indicateurs de durabilité que votre entreprise est censée atteindre et sont-ils liés à des opportunités commerciales viables ?

Peter Rupp : La stratégie de développement durable repose sur trois piliers : l'environnement, les personnes et la société. Tous les objectifs de développement durable sont étayés par des indicateurs de performance mesurables. Dans un souci de transparence, les mêmes chiffres d'indicateurs de performance pour les objectifs de développement durable sont communiqués en interne et en externe.
Dans le pilier de l'environnement, nous nous concentrons sur la neutralité en CO2 et la circularité. Nous avons mis au point une méthodologie pour mesurer ces derniers. Actuellement, nous en sommes à 23 % de contenu recyclé, non seulement pour le contenu recyclé, mais aussi pour l'ensemble du cycle de vie du produit.

Dans le pilier "personnes", nous avons une approche globale qui prend en compte la santé des personnes qui utilisent nos outils ainsi que la sécurité des bâtiments en général. En outre, ce pilier est axé sur la santé physique et mentale de nos employés.

En ce qui concerne le pilier social, Hilti souhaite apporter une contribution encore plus importante à la société à l'avenir par le biais de la Fondation Hilti. En outre, nous avons mis en place un programme de bénévolat d'entreprise appelé "Engaged beyond business", dans le cadre duquel chaque employé consacre en moyenne une journée de travail par an à un projet social ou écologique, sans lien direct avec l'entreprise.)

Deloitte : Le programme de formation et de développement de votre entreprise met-il l'accent sur le développement durable, afin de sensibiliser les employés et de renforcer leurs compétences et leurs connaissances en la matière ?

Peter Rupp : Si nous comparons le thème de la durabilité à un marathon "" ou à un voyage, nous n'avons probablement parcouru qu'un quart de la distance totale, compte tenu de notre ambition de mener notre industrie dans le domaine de la durabilité.

Dès le début, nous avons mis l'accent sur la communication interne afin d'accroître l'engagement. L'engagement des employés est notre outil le plus puissant, car la mise en œuvre du développement durable doit être menée par chaque employé. Bien qu'il existe une équipe centrale chargée du développement durable, chacun peut y contribuer par de petites actions - par exemple en se demandant : comment je me rends au bureau ? est-ce que j'éteins les lumières ? etc. Le thème du développement durable est également intégré dans le programme d'intégration de Hilti.

Nous constatons qu'il est nécessaire de proposer des formations/apprentissages plus structurés en matière de développement durable. Il s'agit d'un point particulièrement important pour les équipes de vente qui réfléchissent activement à la manière dont elles pourraient rendre les activités de leurs clients plus durables.

Deloitte : Dans quelles parties de la chaîne de valeur voyez-vous le plus grand potentiel de gains en matière de développement durable ?

Peter Rupp : C'est dans la conception des produits que réside le plus grand potentiel de changement et de gains en matière de durabilité. Dans le contexte de l'économie circulaire, les équipes de développement de produits doivent "penser" de manière plus circulaire. Plus vous intégrez la durabilité tardivement, plus les coûts sont élevés et plus l'impact est faible.

Hilti a défini 10 technologies et y a intégré le développement durable (par exemple, des matériaux alternatifs au béton, comme le bois). Le choix des matériaux est récemment devenu beaucoup plus important que par le passé. Des mesures telles que REACH (enregistrement, évaluation, autorisation et restriction des substances chimiques) visent à réduire l'utilisation de substances dangereuses ou de matières premières critiques et, à terme, à remplacer les produits chimiques par des produits organiques.

La chaîne d'approvisionnement recèle également un énorme potentiel, en particulier dans le domaine du transport. La crise du corona a montré qu'une empreinte décentralisée de l'approvisionnement (plus proche des clients) présente de nombreux avantages, notamment en termes de durabilité.

Actuellement, beaucoup de marchandises sont encore transportées par route et par avion (air = 1 % du volume, mais 25 % des émissions totales de CO2). Dans la mesure du possible, nous visons une plus grande conversion au transport maritime et ferroviaire (par exemple, la Russie est maintenant livrée directement par le rail depuis la Chine).

Deloitte : Avez-vous fait appel à des conseillers/expertises externes pour soutenir vos efforts en matière de développement durable ou développez-vous vos capacités en interne ?

Peter Rupp : Hilti travaille avec une large sélection de parties prenantes externes sur de nombreux sujets liés au développement durable. Toutefois, cette coopération ne se limite pas au développement durable.

La gestion des poussières, la santé, les bâtiments écologiques, etc. sont des sujets sur lesquels nous nous engageons avec des associations industrielles telles que l'Association européenne des outils électriques (EPTA). Nous collaborons également étroitement avec nos clients et travaillons avec des universités en Suisse, en Allemagne, en Italie, aux États-Unis, en Chine, à Singapour et dans d'autres pays du monde.

Nous nous engageons également auprès de différents experts avec lesquels nous définissons actuellement la valeur "pour la société" de nos activités commerciales et de nos efforts en matière de développement durable.

Il existe quatre niveaux pour intégrer véritablement la durabilité dans nos décisions commerciales :

1.  Transparence réelle : par exemple, l'empreinte CO2, y compris la portée 3, vérifiée et validée à la fin de l'année.
2. Lignes directrices/politiques : Comment le développement durable doit-il être pris en compte dans les processus d'entreprise, par exemple - comment le score de circularité est-il calculé ?
   
3. Intégrer le développement durable dans la gestion des performances et les systèmes d'incitation
4. Calculer la valeur pour la société : Triple bilan (profit, population et planète) par la monétisation des aspects de la durabilité.
   

Deloitte : Quel est l'objectif de votre stratégie de développement durable et dans quelle mesure est-elle intégrée à votre stratégie commerciale globale ?

Rolf Wagenbach : La durabilité est l'une des cinq valeurs d'entreprise d'Implenia et est donc fermement ancrée dans notre stratégie. Au cours des dernières années, elle est devenue pour nous un sujet beaucoup plus vaste, au-delà de la protection de l'environnement, de la construction durable ou de la construction à la demande des clients.

Nos cinq priorités en matière de développement durable couvrent les trois dimensions principales que sont l'environnement, la société et l'économie. Nous les avons définies dès 2010, ce qui témoigne de leur pertinence et de notre engagement à long terme :

• Environnement
  1. Produits et services durables - par exemple développement durable et construction, gestion de l'offre
  2. Respect de l'environnement - par exemple pendant la construction, l'utilisation de machines, les émissions de CO2
• Société
  3. Environnement de travail attrayant - par exemple réduire les accidents du travail, accroître la diversité et l'inclusion
  4. Engagement social et conformité - par exemple soutien de projets de développement et de responsabilité sociale
• L'économie
  5. Excellence financière et opérationnelle - par exemple notation, construction allégée, BIM (modélisation des données du bâtiment), numérisation

Implenia a publié son premier rapport de développement durable en 2012 et avait l'habitude de le faire selon un cycle de deux ans, que nous avons récemment remplacé par un rapport annuel avec des analyses beaucoup plus détaillées. Pour nos objectifs annuels, nous suivons une approche modulaire, dans laquelle nos objectifs à court terme sont des sous-ensembles de nos objectifs à long terme, dont certains s'étendent jusqu'en 2050. Nous procédons ainsi pour être aussi précis et détaillé que possible dans la réalisation de nos objectifs. Les objectifs de développement durable sont souvent profondément intégrés dans nos activités opérationnelles et ne sont pas perçus comme un sujet complexe distinct.

Deloitte : Pouvez-vous nous parler de la gouvernance autour des initiatives de votre entreprise en matière de développement durable ? Et la rémunération des dirigeants est-elle liée aux objectifs de développement durable ?

Rolf Wagenbach: Nous avons trois niveaux de gouvernance en matière de développement durable :
Tout d'abord, en 2012, un comité de durabilité a été créé, composé de CEO, du conseil d'administration et de la personne responsable de la durabilité. En 2018, ce comité a été reconsidéré et son champ d'action a été élargi pour inclure un représentant de chacune des quatre divisions commerciales, ainsi que des fonctions de soutien telles que les RH, l'approvisionnement, les finances, le marketing/la communication, la conformité et les services d'excellence des projets &. Le comité pour le développement durable se réunit tous les trimestres.
Deuxièmement, une équipe mondiale de développement durable composée de 5 experts en développement durable est chargée d'ancrer le développement durable au sein de l'entreprise et de soutenir les directeurs de la construction et les chefs de projet dans les grands projets. Bien que chaque membre de l'équipe soit responsable de plusieurs sujets liés au développement durable, l'agenda du développement durable doit être piloté par les divisions et les fonctions et ne peut être délégué à la seule équipe centrale. Troisièmement, il existe des délégués locaux au développement durable (souvent des responsables de la protection de l'environnement) au niveau des divisions et des pays.

Cette triade composée d'un comité, d'experts mondiaux et de délégués s'est avérée être un modèle opérationnel très efficace. En termes de gouvernance, il y a à la fois une supervision du conseil d'administration et une forte implication du comité exécutif. Anita Eckardt, en tant que membre du comité exécutif, préside le comité de développement durable. Le conseil d'administration est chargé d'approuver la stratégie de développement durable.

Les objectifs de développement durable sont liés à la rémunération dans le cadre des incitations à court terme. Des indicateurs tels que "safety" (chiffres des accidents du travail) font également partie de ces objectifs.

Deloitte: Le programme de formation et de développement de votre entreprise met-il l'accent sur le développement durable, afin de sensibiliser les employés et de renforcer leurs compétences et leurs connaissances en la matière ?

Rolf Wagenbach: Alors que dans le passé, il suffisait de sensibiliser les gens, aujourd'hui vous avez besoin de véritables experts pour développer les connaissances et mettre en œuvre des actions sur les thèmes de la durabilité au sein de l'entreprise. En savoir plus sur le développement durable est une considération essentielle dans toute l'entreprise - non seulement pour les produits et les matériaux, mais aussi pour les achats et le financement, etc. Le savoir-faire se développe rapidement et peut se perdre si l'accent n'est pas mis sur l'éducation, la formation et l'apprentissage en cours d'emploi.
La formation est également importante parce que les exigences en matière de durabilité ou les labels de durabilité dans les projets de construction ont considérablement augmenté en volume et en complexité au cours des dernières années. Parfois, plusieurs labels sont pertinents pour un bâtiment, alors que ces exigences et labels peuvent entrer en conflit les uns avec les autres, d'où la nécessité d'une plus grande normalisation pour réduire la complexité.

Deloitte: Comment le thème du développement durable influence-t-il votre interaction avec les principales parties prenantes telles que les actionnaires, les clients, les fournisseurs et les communautés au sein desquelles vous opérez ?

Rolf Wagenbach: Bien que les clients exigent souvent des références en matière de développement durable (encore plus les entreprises privées que les entreprises publiques), elles ne pèsent pas lourd dans les appels d'offres/évaluations. Les lignes directrices révisées en matière de marchés publics prennent désormais en compte la durabilité au même titre que l'innovation et la qualité, et ces trois aspects devraient être évalués en premier lieu. Cependant, l'évaluation de la durabilité n'est souvent pas encore très tangible - et les projets sont généralement rejetés pour des raisons financières et non pour des questions de protection de l'environnement uniquement. Il reste encore un long chemin à parcourir pour parvenir à un véritable changement.
Implenia est membre fondateur du Réseau suisse pour une construction durable (Netzwerk Nachhaltiges Bauen Schweiz, NNBS) qui a soutenu la nouvelle norme "SNBS". En ce qui concerne la coopération avec la communauté scientifique, Implenia soutient également une chaire à l'ETH Zurich et a conclu un partenariat avec l'EPFL sur des thèmes liés au développement durable en Suisse romande.

Deloitte: Dans quelles parties de la chaîne de valeur voyez-vous le plus grand potentiel de gains en matière de développement durable ?

Rolf Wagenbach: L'effet de levier d'Implenia en matière de durabilité est le plus important lorsque l'entreprise est fortement impliquée dans la phase de planification d'un projet. Par exemple, dans nos projets immobiliers où nous sommes impliqués dès le début (y compris dans l'achat du terrain). Ce niveau d'implication permet d'influencer la prise de décision dans les domaines de l'achat, de la planification et de la construction. Cette influence contribue grandement à la réalisation de l'objectif ambitieux d'une économie circulaire. La chaîne d'approvisionnement est également un levier important, mais difficile à utiliser lorsqu'il s'agit d'évaluer ses propres fournisseurs.

L'empreinte carbone d'une entreprise de construction est particulièrement importante. Ici, nous nous concentrons sur la réduction des émissions, dans l'utilisation de nos machines et équipements ou dans la sélection et l'origine des produits et matériaux utilisés. En outre, nous professionnalisons continuellement l'évaluation de nos émissions directes de CO2, et de plus en plus de nos parties prenantes souhaitent également connaître les émissions indirectes de nos fournisseurs.

Deloitte : Quel est l'objectif de votre stratégie de développement durable et dans quelle mesure est-elle intégrée à votre stratégie commerciale globale ?

Suat Demokan : Le développement durable fait partie de la mission globale de l'entreprise Bühler et nous nous sommes engagés dans l'élaboration de rapports sur le développement durable depuis près de 10 ans maintenant. Nous avons bien progressé. Alors que notre stratégie de développement durable était une stratégie 30-30, axée sur la réduction des déchets de 30 % et de la consommation d'énergie de 30 %, notre nouvel objectif est 50-50-50 - axé sur les déchets, l'énergie et l'eau. L'objectif est de réduire de 50 % les déchets, la consommation d'énergie et la consommation d'eau dans les chaînes de valeur de nos clients. En tant que membres des industries mondiales de l'agroalimentaire et du transport, nous pensons qu'il nous faut fixer des objectifs ambitieux pour contribuer à répondre aux besoins d'alimentation et de mobilité durables d'une population mondiale en pleine croissance dans les décennies à venir.

Outre nos objectifs externes, nous avons également des objectifs internes en matière de développement durable, notamment en ce qui concerne la santé et la sécurité des employés, la réduction de l'empreinte CO2 dans les sites mondiaux et la conformité des fournisseurs. Malgré les progrès réalisés, des améliorations sont toujours possibles. Il sera plus facile d'atteindre le niveau zéro d'ici 2030 dans certains domaines que dans d'autres, par exemple en réduisant les voyages d'affaires. Néanmoins, nous nous engageons à rechercher de véritables solutions innovantes pour la durabilité future et à ne pas nous contenter de compenser par des certificats de CO2.

Deloitte : Pouvez-vous nous parler de la gouvernance des initiatives de votre entreprise en matière de développement durable ?

Suat Demokan : Étant donné que le développement durable est pour nous un argument commercial évident, en particulier du point de vue de l'atténuation des risques, toutes nos initiatives en matière de développement durable sont dirigées depuis le sommet. Au niveau stratégique, Bühler dispose d'un conseil du développement durable qui comprend des cadres supérieurs, notamment le CEO, le directeur de l'exploitation, le directeur financier et le directeur de la technologie, ainsi que deux conseillers experts externes. Ce conseil élabore la stratégie de développement durable axée sur l'économie, la nature et l'humanité et fixe les objectifs à atteindre. Le directeur technique dirige les efforts externes en matière de développement durable, tandis que le directeur de l'exploitation est responsable de la conduite des initiatives internes.

Deloitte : Collaborez-vous avec des parties prenantes externes telles que les universités, le gouvernement et les associations industrielles pour soutenir vos efforts en matière de développement durable ?
Suat Demokan : La coopération et la collaboration internationales, avec différents acteurs et experts, est une priorité pour nous. Bühler a récemment rejoint le Conseil mondial des entreprises pour le développement durable (WBCSD), un réseau mondial de plus de 200 entreprises avant-gardistes qui travaillent ensemble pour accélérer la transition vers un monde durable. Tous les trois ans, nous organisons également des journées de réseautage Bühler, au cours desquelles nous réunissons des experts de différents secteurs et sciences dans le but de discuter des défis mondiaux en matière de durabilité dans les secteurs de l'alimentation animale, de l'alimentation humaine et de la mobilité, et d'identifier des opportunités commerciales potentielles.
Notre directeur technique joue un rôle actif dans notre secteur, en particulier dans le domaine de l'innovation et de la production alimentaire durable. Nous voulons avoir un impact et être à l'avant-garde de l'effort de durabilité. Il est donc important que nous nous concentrions à la fois sur les solutions potentielles en matière de durabilité, ainsi que sur leur mise en œuvre et la mesure de leur impact réel.

Deloitte : Le programme de formation et de développement de votre entreprise met-il l'accent sur le développement durable, afin de sensibiliser les employés et de renforcer leurs compétences et leurs connaissances en la matière ?

Suat Demokan : Le développement durable est devenu un sujet de plus en plus important dans notre programme d'apprentissage en ligne et dans l'intégration de notre personnel. De nombreuses initiatives et outils de formation sont désormais obligatoires et disponibles dans toute l'entreprise. Nous développons en permanence du matériel de formation pertinent sur le développement durable car, en fonction du poste ou de la fonction, tous les sujets ne sont pas aussi pertinents pour tout le monde - par exemple, le droit de l'environnement par rapport à la sécurité alimentaire. Ces dernières années, Bühler a également mis l'accent sur les programmes de diversité et d'inclusion.

Deloitte : Comment le thème du développement durable influence-t-il votre interaction avec les principales parties prenantes telles que les actionnaires, les clients, les fournisseurs et les communautés au sein desquelles vous opérez ?

Suat Demokan : La durabilité est essentielle dans nos relations avec les fournisseurs et les prestataires de services logistiques. Nous disposons d'un code de conduite pour les fournisseurs et nous engageons activement nos fournisseurs sur le thème de la durabilité. Nous nous adressons également à tous les partenaires de la chaîne d'approvisionnement afin de trouver ensemble des solutions pour rendre les chaînes d'approvisionnement plus durables. Nos clients de l'industrie alimentaire attendent de plus en plus de nous que nous nous conformions aux mêmes exigences en matière de durabilité des fournisseurs - bien qu'il n'y ait pas encore d'objectifs fixes, il existe des normes et des certificats clairs auxquels nous sommes censés adhérer.

Nous nous soumettons régulièrement à des évaluations de la responsabilité sociale des entreprises et de l'approvisionnement durable, et nous rendons compte à EcoVadis et au CDP. Bien que la participation volontaire aux efforts de l'industrie annonce sans aucun doute un changement pour le mieux, il faudra davantage de réglementation gouvernementale pour atteindre les objectifs mondiaux en matière de développement durable. De nombreuses entreprises qui voient déjà les avantages de la durabilité l'alignent sur leur objectif - d'autres devront encore être convaincues, éventuellement par des sanctions. Chez Bühler, nous saluons à la fois le développement de normes mondiales de durabilité et l'harmonisation et l'inclusion de ces normes dans les normes IFRS.

Deloitte : Quel est l'objectif de votre stratégie de développement durable et dans quelle mesure est-elle intégrée à votre stratégie commerciale globale ?

Jenny Bofinger-Schuster : La durabilité a toujours été au cœur des innovations et des produits que Siemens propose à ses clients ; elle fait partie de l'histoire et de l'ADN de l'entreprise. Depuis notre création en 1847, nous opérons dans des domaines qui contribuent à la société. En juin 2021, notre nouveau cadre de durabilité a été pleinement intégré à notre stratégie d'entreprise en tant que cadre vivant avec un mélange d'objectifs à court et à long terme. Un exemple de cette intégration dans la stratégie de l'entreprise serait la façon dont nous menons les M&A - dans le passé, nous avons toujours suivi 5 impératifs, nous en avons maintenant un 6e, à savoir la durabilité.

Notre cadre de développement durable s'appelle "DEGREE" et fait référence à l'objectif de 1,5 degré Celsius fixé par l'initiative SBTi (Science Based Target) pour relever le défi climatique. Il décrit notre approche à 360 degrés du développement durable pour toutes les parties prenantes - nos clients, nos fournisseurs, nos investisseurs, notre personnel, les sociétés que nous servons et notre planète.

Les six lettres de "DEGREE" signifient décarbonisation, éthique, gouvernance, efficacité des ressources, équité et employabilité.

En ce qui concerne la décarbonisation, nous visons des opérations nettes zéro d'ici 2030, un objectif auquel nous nous étions déjà engagés avant l'accord de Paris et, en signant le SBTi, nous avons étendu notre engagement à l'ensemble de la chaîne de valeur. L'éthique se concentre sur les valeurs organisationnelles et une culture de la confiance, tandis que la gouvernance se concentre sur les systèmes et les processus que nous devons mettre en œuvre et maintenir. L'efficacité des ressources concerne des domaines tels que la circularité / les modèles d'entreprise, l'éco-conception et la dématérialisation à l'aide de la numérisation. L'équité concerne la diversité et l'inclusion parmi nos collaborateurs et, enfin, l'employabilité vise à maintenir la pertinence et la résilience de Siemens et de son personnel grâce à des formations dédiées et à des apprentissages numériques.

Deloitte : Pouvez-vous nous parler de la gouvernance autour des initiatives de votre entreprise en matière de développement durable ? Et la rémunération des dirigeants est-elle liée aux objectifs de développement durable ?

Jenny Bofinger-Schuster : Nous avons mis en place un cadre de gouvernance ESG clair, supervisé par notre Chief Sustainability Officer (CSO) chez Siemens, qui siège au conseil d'administration et préside le conseil de durabilité qui comprend des représentants du conseil d'administration, des entités régionales, des sociétés d'exploitation et des fonctions de l'entreprise. Il y a deux ans, nous avons commencé à lier la rémunération aux objectifs de développement durable. Les objectifs ESG sont désormais pondérés à hauteur de 20 % dans le programme LTI (incitation à long terme).

Le responsable de la durabilité de l'entreprise, ce qui serait mon rôle, rend compte au CSO et gère le service de durabilité qui dirige le programme de durabilité au sein de Siemens.

Nous disposons également d'un réseau mondial de responsables du développement durable qui aide à coordonner et à mettre en œuvre des initiatives, des programmes et des mesures dans toutes les unités commerciales et dans tous les pays. En fin de compte, la responsabilité du développement durable devrait incomber aux directeurs généraux des unités commerciales et être intégrée dans l'ensemble de l'organisation. Une transformation totalement réussie dans ce domaine signifierait que le rôle de responsable en chef du développement durable (CSO) n'aurait plus lieu d'être.

Deloitte : Le programme de formation et de développement de votre entreprise met-il l'accent sur le développement durable, afin de sensibiliser les employés et de renforcer leurs compétences et leurs connaissances en la matière ?

Jenny Bofinger-Schuster : Nous investissons de manière significative dans l'éducation et la formation et proposons un large éventail d'apprentissage numérique sur le thème de la durabilité à tous nos employés - de la recherche et du développement à la production et à la vente. Le conseil d'administration et la direction générale communiquent également régulièrement sur le thème du développement durable, afin de s'assurer qu'il s'agit d'une priorité absolue au sein de l'organisation.
La composante "employabilité" de notre cadre de développement durable vise à permettre à notre personnel de rester résilient et pertinent dans un environnement qui évolue rapidement. Nous avons ancré nos ambitions dans des objectifs par lesquels nous voulons être mesurés et nous mesurer : les heures d'apprentissage numérique pour notre personnel, l'accès à la santé mentale et aux programmes d'assistance pour notre personnel, et leur sécurité, qui est immensément importante pour nous.

Deloitte : Comment le thème du développement durable influence-t-il votre interaction avec les principales parties prenantes telles que les actionnaires, les clients, les fournisseurs et les communautés au sein desquelles vous opérez ?

Jenny Bofinger-Schuster : C'est grâce aux solutions et aux innovations que nous proposons à nos clients pour les aider à relever leurs défis en matière de développement durable que nous avons le plus d'impact. L'interaction étroite et l'identification précoce de ces défis sont essentielles. En ce qui concerne les fournisseurs, notre objectif est de disposer d'une chaîne d'approvisionnement sécurisée sur le plan ESG, basée sur les engagements des fournisseurs. Dans cette optique, notre code de conduite garantit que le travail de nos 65 000 fournisseurs est durable. L'objectif de notre cadre de développement durable "DEGREE" est de réduire les émissions de 20 % dans la chaîne d'approvisionnement d'ici à 2030 et de parvenir à une chaîne d'approvisionnement nette zéro d'ici à 2050. Il est donc important d'entretenir un dialogue permanent avec nos fournisseurs. Nous les soutenons dans leurs efforts pour devenir plus durables et les aidons à réaliser des évaluations.

Deloitte : Dans quelles parties de la chaîne de valeur voyez-vous le plus grand potentiel de gains en matière de développement durable ?

Jenny Bofinger-Schuster : L'accent mis sur la durabilité doit être cohérent tout au long de la chaîne de valeur, depuis le développement jusqu'à l'après-vente. L'interaction permanente tout au long du cycle de vie du produit est essentielle et les critères ESG doivent être appliqués à tous les niveaux.

Le plus grand potentiel de Siemens pour obtenir des "victoires en matière de durabilité" réside clairement dans les produits et services que nous offrons à nos clients, en particulier dans des domaines tels que l'efficacité énergétique, l'économie circulaire, les solutions pour l'eau, etc. Au cours des deux dernières années, la dynamique autour du développement de produits et de services a dépassé de nombreuses attentes et devrait avoir un impact significatif au cours de la prochaine décennie.

Les objectifs de zéro net ne sont pas réalisables par le seul biais de changements de comportement ou de l'abandon d'un produit. Même pendant la pandémie, la réduction des déplacements et de l'activité industrielle n'a entraîné qu'une diminution de 7 % des émissions. Les nouvelles technologies seront la principale solution pour relever de nombreux défis ESG, les innovations associées à la compréhension du fait que la durabilité est en fait une bonne affaire : Nous sommes convaincus que ce qui est bon pour nos clients et ce qui est bon pour les personnes et notre planète vont de pair.

Deloitte : Quel est l'objectif de votre stratégie de développement durable et dans quelle mesure est-elle intégrée à votre stratégie commerciale globale ?

Daniel Boesiger : La durabilité est au cœur des activités de GF et est essentielle pour stimuler la performance financière. Alors que nous publions des rapports sur le développement durable depuis vingt ans, nous avons réalisé au cours de notre dernière période stratégique (2016-2020) que les exigences de nos clients et de nos fournisseurs en matière de développement durable ont augmenté de manière significative au fil du temps. En outre, les employés souhaitent travailler pour une entreprise qui opère de manière durable. Enfin, les attentes et les exigences du marché des capitaux et des régulateurs ont également fortement augmenté. En conséquence, le développement durable est désormais pleinement intégré à notre stratégie d'entreprise actuelle, qui s'étale sur cinq ans (2025). Elle est également exprimée dans notre vision : "GF est un leader en matière de durabilité et d'innovation qui offre une valeur supérieure à ses clients". Pour concrétiser cette vision, nous devons également contribuer de manière importante aux objectifs de nos clients en matière de développement durable.

En outre, la durabilité ne peut être dissociée des mégatendances mondiales qui influencent notre industrie - par exemple, l'urbanisation, le traitement de l'eau, l'e-mobilité et l'évolution démographique, entre autres. Dans cette optique, notre cadre de développement durable pour 2025 se concentre sur trois domaines - portefeuille de produits, climat et ressources, et personnes et bien-être - chacun d'eux étant assorti d'objectifs clairs et mesurables.

Deloitte : Pouvez-vous nous parler de la gouvernance autour des initiatives de votre entreprise en matière de développement durable ? Et la rémunération des dirigeants est-elle liée aux objectifs de développement durable ?

Daniel Boesiger : La gouvernance en matière de développement durable est dirigée par le sommet. Au niveau du conseil d'administration, nous avons trois comités - audit, rémunération et nomination & Sustainability. Le comité de nomination & Sustainability est dirigé par le président du conseil d'administration. Au niveau du groupe, nous avons créé un conseil du développement durable de l'entreprise qui comprend les cinq membres du comité exécutif, ainsi que les responsables des fonctions de l'entreprise et des divisions et des experts internes en matière de développement durable. Ce conseil se réunit deux fois par an. Enfin, au niveau des divisions, nous avons des groupes de travail qui se concentrent chaque année sur des sujets différents.

Alors que certains objectifs de performance étaient déjà en place pour la direction du groupe au cours de la période stratégique précédente, les marchés financiers exigent désormais davantage des entreprises. C'est pourquoi, au cours de la période stratégique actuelle (2021-2025), les objectifs ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) font partie du calcul de l'incitation à court terme.

Deloitte : Le programme de formation et de développement de votre entreprise met-il l'accent sur le développement durable, afin de sensibiliser les employés et de renforcer leurs compétences et leurs connaissances en la matière ?

Daniel Boesiger : Le développement durable étant pleinement intégré à notre stratégie d'entreprise, il a également été inclus dans le déploiement de la stratégie 2025. Il est important de parvenir à un consensus clair et à une compréhension commune, et ce sera un processus continu. La durabilité continuera également d'être un sujet important lors des réunions et des événements clés, comme ce fut le cas, par exemple, lors de notre dernière réunion mondiale des contrôleurs, à laquelle ont assisté 150 participants.

Un nouveau module de formation sur le développement durable est en train d'être ajouté à notre plateforme interne d'apprentissage en ligne et sera suivi par d'autres modules personnalisés pour toutes les divisions. Nous avons également augmenté de manière significative notre communication sur le développement durable auprès de nos employés via l'intranet et d'autres canaux.

Deloitte : Comment le thème du développement durable influence-t-il votre interaction avec les principales parties prenantes telles que les actionnaires, les clients, les fournisseurs et les communautés au sein desquelles vous opérez ?

Daniel Boesiger : Le développement durable influence nos interactions avec les parties prenantes beaucoup plus fortement que par le passé. La demande de solutions plus durables de la part de nos clients a augmenté. Cette évolution s'est également accompagnée d'un renforcement de la réglementation. Les mégatendances mondiales telles que le traitement de l'eau, l'e-mobilité ou la numérisation affectent notre industrie et requièrent de plus en plus de solutions durables.

Le marché des capitaux stimule également les efforts des entreprises pour devenir plus durables. Au fil des ans, GF a participé à différents programmes d'évaluation de la durabilité - par exemple, le Carbon Disclosure Project (CDP). Les clients demandent de plus en plus souvent une évaluation par des tiers des programmes de développement durable des entreprises et de leur efficacité. Par conséquent, ils demandent des informations via le CDP en tant qu'ONG indépendante pour évaluer et classer les actions de l'entreprise en ce qui concerne le changement climatique et la sécurité de l'eau. Les audits et/ou évaluations des fournisseurs sont également très importants. Nous avons rejoint EcoVadis et nous rendons compte à la fois de la responsabilité sociale de l'entreprise et de l'approvisionnement durable, nous sommes notés par EcoVadis et nous partageons les résultats avec nos clients.

Deloitte : Collaborez-vous avec des parties prenantes externes telles que les universités, le gouvernement et les associations industrielles pour soutenir vos efforts en matière de développement durable ?
Daniel Boesiger : En tant que groupe industriel basé en Suisse, l'innovation et la durabilité sont très importantes. GF travaille donc avec des universités, des associations industrielles et des clients sur des solutions innovantes et durables. Des conseillers externes nous soutiennent dans le cadre des initiatives actuelles en matière de développement durable, telles que la Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD), la Taxonomie de la finance durable de l'UE et l'initiative Science Based Targets (objectifs fondés sur la science).

GF bénéficie également d'un échange mutuellement bénéfique sur les questions de durabilité avec d'autres entreprises et pairs du secteur en Suisse.

Deloitte : Dans quelles parties de la chaîne de valeur voyez-vous le plus grand potentiel de gains en matière de développement durable ?

Daniel Boesiger : Toutes les fonctions de la chaîne de valeur - telles que la R&D, la production, les ventes, etc. - sont toutes aussi importantes pour la durabilité. L'économie circulaire exige une approche globale de la durabilité. Par exemple, il est important que les équipes de vente comprennent la valeur des solutions durables pour les clients. Les clients peuvent également être impliqués à un stade précoce de la phase de développement, par exemple lorsqu'il s'agit des spécifications des matériaux ou de la conception des pièces.

Nos trois divisions ont remporté des "victoires en matière de développement durable". En collaboration avec une ancienne équipe de l'université d'Oxford (Royaume-Uni), GF Piping Systems a mis au point la vanne de régulation de pression NeoFlow qui s'attaque aux pertes d'eau et aux fuites - une innovation précieuse en période de pertes d'eau par fuites (eau non comptabilisée). GF Casting Solutions a développé de nouvelles pièces légères en aluminium et en magnésium pour répondre aux besoins de réduction du poids et donc des émissions de CO₂ des véhicules. Enfin, de nouvelles technologies laser, telles que la texturation laser développée par GF Machining Solutions, remplacent le bordage chimique dans l'industrie automobile ou médicale. Les pièces et les moules peuvent désormais être produits plus rapidement et dans le respect de l'environnement.