Entretien avec Robert Rudolph, responsable de la numérisation et de l'innovation chez Swissmem
Deloitte : L'étude 2019 de Deloitte sur l'usine intelligente a montré que 86% des fabricants dans le monde pensent que les initiatives d'usine intelligente seront le principal moteur de la compétitivité de l'industrie manufacturière dans cinq ans. Quel est votre point de vue sur le potentiel des initiatives d'usine intelligente pour stimuler de manière significative la compétitivité et les niveaux de productivité au sein de l'industrie manufacturière en Suisse ?
Robert Rudolph : Tout d'abord, je constate que les entreprises n'ont pas toutes la même compréhension du concept d'"usine intelligente". C'est compréhensible car, comme pour les voyages numériques en général, une entreprise doit adapter ces concepts à son environnement spécifique et susceptible d'évoluer, en tenant compte de facteurs tels que la culture d'entreprise, les compétences de base, le modèle d'entreprise, la position dans la chaîne de valeur et la maturité des marchés. Les entreprises manufacturières suisses réalisent généralement une part importante de leur chiffre d'affaires sur les marchés mondiaux. Pour surmonter les inconvénients liés à la localisation, tels que les coûts et les salaires élevés, elles doivent constamment être à la recherche de moyens de rester compétitives. Les initiatives en matière d'usines intelligentes joueront un rôle essentiel à cet égard. Le potentiel des usines intelligentes est de plus en plus compris par les fabricants qui testent et mettent déjà en œuvre différentes versions de l'usine intelligente dans le but d'accroître leur compétitivité.
Deloitte : L'étude a également montré que les personnes sont la clé du succès de l'usine intelligente. De quel type d'état d'esprit, de talent et de compétences les entreprises suisses auront-elles besoin pour mettre en œuvre avec succès les technologies de pointe et mener à bien les initiatives de l'usine intelligente ?
Robert Rudolph : Tout commence par la mise en place des bonnes mentalités et d'un niveau approprié de compétences numériques au sein de la main-d'œuvre d'une entreprise. Le niveau élevé de compétences en Suisse, grâce au système de formation professionnelle, signifie que tous les employés sont capables de participer au voyage numérique et devraient le faire. Toutefois, les PME en particulier ne seront généralement pas en mesure de mettre en œuvre des technologies avancées et des concepts d'usine intelligente par elles-mêmes. Si elles peuvent se concentrer sur les compétences requises pour exploiter et entretenir les concepts d'usine intelligente, les compétences de mise en œuvre constitueront un défi. Elles devront envisager des stratégies de fabrication ou d'achat pour répondre à leurs besoins spécifiques. La rareté actuelle des compétences en matière de données et d'informatique signifie que les entreprises doivent trouver des approches flexibles.
Deloitte : La transformation de l'usine intelligente nécessite des investissements ciblés pour produire des résultats commerciaux mesurables. Dans quelle partie de la chaîne de valeur voyez-vous le plus grand besoin d'investissement pour que les entreprises suisses obtiennent les meilleurs résultats ? Quelles sont les technologies de pointe que vous considérez comme les plus efficaces pour la transformation de l'usine intelligente ?
Robert Rudolph : La Suisse dispose d'une base solide dans le domaine des contrats mécaniques et électriques. Ce secteur est soumis à une très forte pression sur les coûts et le concept d'usine intelligente peut être utilisé pour tirer parti à la fois des compétences et de la flexibilité, ce qui se traduit par une valeur accrue pour les clients et des effets de verrouillage. Les fabricants OEM dans le secteur des biens d'équipement créent souvent leur avantage concurrentiel grâce à l'innovation et à la performance. Les technologies avancées peuvent accroître leur compétitivité en termes de coûts et renforcer leur position sur le marché. Si l'automatisation, de plus en plus assistée par des systèmes d'analyse de données, reste une voie solide, nous voyons également la collaboration en matière d'ingénierie et l'agrégation de données prendre leur essor. L'acheminement des données traitées de la fabrication, de l'assemblage et des opérations vers l'ingénierie offre un énorme potentiel de réduction des coûts de production, tant en ce qui concerne la conception des produits que l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement et des processus de fabrication, ainsi que l'augmentation de la valeur pour le client. La surveillance des processus, y compris la surveillance de l'état des équipements de production, augmentera la transparence au sein de l'usine, ce qui contribuera à optimiser encore davantage les opérations.
Deloitte : Selon vous, quels sont les principaux défis à relever pour une mise en œuvre efficace des initiatives d'usine intelligente pour les entreprises suisses ?
Robert Rudolph : À mon avis, le plus grand défi - auquel seront confrontées en particulier les PME, qui représentent 95 % des entreprises du secteur manufacturier suisse - est de recueillir des informations suffisantes et adéquates sur les technologies et les possibilités offertes par les concepts d'usine intelligente. Selon notre propre enquête, le manque de ressources constitue un autre défi. Les employés sont généralement absorbés par les activités quotidiennes et de tels projets dans un environnement complexe et exigeant, dans un domaine technologique dynamique, nécessitent des ressources dédiées et qualifiées et échoueront s'ils sont exécutés simplement en parallèle des activités habituelles. Il faut des capacités spécialisées, qui sont à la fois difficiles à trouver et à financer.
Deloitte : Existe-t-il, dans l'industrie manufacturière suisse, des pionniers qui mettent déjà en œuvre la technologie de pointe qui sous-tend les initiatives d'usine intelligente et qui réalisent ainsi des gains de productivité ?
Robert Rudolph : ABB a mis en œuvre le projet Genesis, une usine numérique de semi-conducteurs, sur son site de Lenzbourg. Connue sous le nom de "l'usine de l'année 2028", elle comprend de nombreuses technologies de pointe, telles que des véhicules à guidage automatique (AGV), des robots de manutention et des systèmes d'exécution de la fabrication (MES). Mais il existe également des exemples à plus petite échelle parmi les entrepreneurs qui ont réussi à interconnecter entièrement leur atelier pour contrôler et optimiser les processus de production, au point qu'ils peuvent désormais proposer à leurs clients des prix et des délais personnalisés pour des commandes spécifiques. D'autres mises en œuvre dans des processus de production plus manuels comprennent la planification entièrement automatisée des tâches avec la mise en service des pièces, les instructions d'assemblage, la surveillance visuelle de l'assemblage et la documentation automatisée des produits.
Deloitte : Les entreprises manufacturières suisses adoptent-elles une approche intégrée dans l'ensemble de l'écosystème de l'entreprise, y compris les fournisseurs, les partenaires et les clients, ou la mise en œuvre des technologies avancées se limite-t-elle aux seuls processus de production ?
Robert Rudolph : Au cours des dernières années, lorsque le concept d'Industrie 4.0 a pris de l'ampleur, l'accent a clairement été mis sur les processus de production. Les optimisations continues et la mise en œuvre de nouvelles technologies sont ce que les entreprises manufacturières connaissent le mieux et ce à quoi elles sont habituées. Mais aujourd'hui, nous observons une tendance claire, également mise en évidence dans les résultats de notre enquête, selon laquelle l'orientation client est fortement mise en avant. Les entreprises comprennent que le fait d'apporter une valeur ajoutée au client leur confère un avantage concurrentiel. Que cette valeur soit obtenue grâce à des modèles d'entreprise nouveaux ou adaptés, à de nouvelles offres de services ou à des performances de produits mieux adaptées, il est de plus en plus important de comprendre et de maîtriser les processus permettant de créer de la valeur pour le client.
Je n'ai jamais vraiment rencontré d'approches intégrées. Bien que les entreprises puissent avoir des feuilles de route, les approches intégrées sont très complexes et difficiles à réaliser étant donné le large éventail de méthodologies et de technologies qui sont souvent encore en phase de développement. Il est recommandé d'adopter des approches progressives qui tiennent compte des ressources et des compétences disponibles, ainsi que d'une bonne gestion des risques. De cette manière, les promesses concurrentielles peuvent être vérifiées plus tôt et les enseignements accumulés pour informer les étapes suivantes du parcours numérique.
