Deloitte: La crise du site COVID-19 a mis en évidence l'importance de la résilience de la chaîne d'approvisionnement et d'un niveau élevé de transparence et de visibilité des performances de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout. Pouvez-vous nous parler de la visibilité de la performance de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout dans votre secteur et avec vos clients ?

Maurizio Capurro : Les différentes parties prenantes ont une compréhension différente de ce que l'on entend par "de bout en bout" dans le contexte de la visibilité de la chaîne d'approvisionnement. Pour moi, la notion de "bout en bout" doit prendre en compte les dimensions de la couverture (par exemple, en incluant également les fournisseurs de premier et de second rang), de la qualité et de l'actualité des données, qui sont toutes très liées. L'examen de toutes ces dimensions permet d'obtenir une visibilité des performances de bout en bout.

Il y a souvent des lacunes lorsque les informations fournies par les partenaires de la chaîne d'approvisionnement ne couvrent pas toujours l'ensemble de la chaîne, ou ne sont pas fiables ou opportunes.

En tant que fournisseur de services logistiques, nous observons encore de nombreuses grandes entreprises qui s'appuient sur la date estimée d'arrivée des commandes, calculée de manière statique dans leur ERP, plutôt que sur des informations plus récentes et plus dynamiques. Heureusement, nos systèmes nous permettent de prédire l'heure d'arrivée estimée avec beaucoup plus de précision, ce qui aide nos clients à obtenir une meilleure visibilité.

Par exemple, nous avons effectué une analyse de données avec l'un de nos grands clients industriels qui se basait sur une estimation de l'heure d'arrivée de ses commandes expédiées à l'étranger. Alors que leur estimation ne s'avérait précise qu'à 20 % dans un délai de livraison de deux jours, nous avons pu améliorer immédiatement et de manière significative la précision à 90 % grâce à des informations plus fiables et à un meilleur suivi et de meilleures prévisions. S'appuyer sur notre analyse de données pour obtenir une visibilité de bout en bout peut s'avérer très avantageux pour nos clients. L'IA et l'apprentissage automatique ont également le potentiel d'améliorer considérablement la visibilité des performances de la chaîne d'approvisionnement grâce à leur capacité à fournir des données plus fiables et à combler de nombreuses lacunes en termes de couverture.

Deloitte : Outre la visibilité, le maintien de la flexibilité est également essentiel à la résilience des chaînes d'approvisionnement. Pouvez-vous nous parler de la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement dans votre secteur et chez vos clients ?

Maurizio Capurro : La flexibilité est essentielle pour s'adapter à la volatilité sous-jacente et pour gérer les exceptions au sein de la chaîne d'approvisionnement. D'après mon expérience, quatre étapes importantes doivent être franchies pour parvenir à la flexibilité et réduire la volatilité.

Premièrement, la collaboration avec les principaux clients et fournisseurs contribuera à réduire la volatilité et à renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement. Cet objectif peut être atteint en partageant des plans et des prévisions, ainsi qu'une vision de l'avenir entre les partenaires de la chaîne d'approvisionnement.

Deuxièmement, la détection en temps utile est importante pour pouvoir réagir aux "surprises". La détection précoce des problèmes potentiels grâce à des systèmes d'alerte appropriés permet de réduire considérablement les exceptions et d'atténuer l'impact sur les coûts et les services. La technologie, comme l'IA par exemple, peut aider à la reconnaissance des formes, c'est-à-dire à détecter ce qui pourrait mal tourner avant que cela ne se produise.

Troisièmement, la planification d'urgence est essentielle pour gérer l'exception détectée, minimiser l'impact des perturbations et économiser du temps et de l'argent. Une fois la volatilité détectée, il est important de mettre en place des processus qui clarifient la responsabilité et l'autorité d'approbation des décisions. Cela permettra d'obtenir des réponses rapides. Enfin, il est important que les chaînes d'approvisionnement disposent d'alternatives pour faire face à la volatilité - par exemple, des fournisseurs de secours pour les matériaux et la logistique, afin d'accélérer le processus en cas de perturbations. À cet égard, il est essentiel que même les chaînes d'approvisionnement allégées disposent d'un certain niveau de réserve ou de redondance qui pourrait fournir une alternative en cas de besoin. COVID-19 a montré que les chaînes d'approvisionnement excessivement allégées peuvent être très négativement affectées par un manque d'alternatives. Cependant, il est très difficile de prévoir la probabilité et l'impact des perturbations, et il est coûteux de prévoir des tampons et des redondances. Il est donc difficile pour les entreprises de justifier l'investissement dans les licenciements.

Deloitte : Quelle est l'importance de la collaboration en matière de chaîne d'approvisionnement pour votre entreprise ? Pouvez-vous nous donner des exemples de collaboration active ?

Maurizio Capurro : La collaboration au sein de la chaîne d'approvisionnement est indispensable. Si le partage des prévisions et l'échange de données sont tous deux très importants, la question de savoir exactement comment et quelles prévisions peuvent être partagées fait encore l'objet de discussions. Par exemple, le partage non seulement des prévisions de la demande, mais aussi des prévisions de transport, pose encore des problèmes pratiques.

Si le partage des données est techniquement possible, l'intégrité des données peut constituer un défi. Les données obtenues ne sont pas toujours adaptées - par exemple, les prévisions des clients exprimées en UGS/pièces doivent être transformées en volume/espace avant de pouvoir être utilisées correctement. Pour que l'échange de données soit vraiment efficace, il faut d'abord que les données soient adaptées à l'objectif visé. À cet égard, l'apprentissage automatique peut jouer un rôle important en aidant à combler le fossé, en transformant les données de manière à ce qu'elles puissent être utilisées pour soutenir une prise de décision plus éclairée. Une collaboration étroite peut également déboucher sur une planification plus intégrée de la part des partenaires de la chaîne d'approvisionnement, car elle permet d'avoir une vision plus claire d'aspects cruciaux tels que l'emplacement des stocks dans la chaîne d'approvisionnement mondiale, la quantité à conserver, l'emplacement de la redisposition ou la manière de se réapprovisionner. Le contexte de COVID-19 a certainement donné lieu à davantage d'exemples de collaboration active en réponse à la crise - une tendance intéressante que nous continuerons à suivre.

Deloitte : Pour réussir à renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement, la transformation numérique et les nouvelles technologies sont souvent nécessaires. Quel rôle joue la connectivité en temps réel dans votre entreprise ?

Maurizio Capurro : L'innovation est au cœur de notre offre client. C'est pourquoi la transformation numérique est un domaine d'investissement clé qui facilite la connectivité en temps réel et l'échange transparent de données entre les systèmes.

Voici quelques-unes des technologies innovantes que nous utilisons pour optimiser la chaîne d'approvisionnement :

- Interfaces de programmation d'applications (API) qui permettent un échange d'informations fluide et automatisé avec nos partenaires.
- Big Data qui transforme les informations non structurées en informations précieuses, ce qui permet de prendre de meilleures décisions. Ceci est particulièrement utile pour l'analyse prédictive et la réduction des risques.
- Apprentissage automatique et intelligence artificielle
- Capteurs de surveillance de l'internet des objets (IoT)
- Technologie de la chaîne de blocs

Deloitte : L'apprentissage automatique et l'IA dans la chaîne d'approvisionnement sont-ils un sujet de discussion au sein de votre entreprise et quels autres outils numériques avancés déployez-vous dans votre chaîne d'approvisionnement ?

Maurizio Capurro : Nous utilisons à la fois l'apprentissage automatique et l'IA pour la prédictivité et la reconnaissance avancée des formes. Cela permet d'améliorer la visibilité et de soutenir la gestion de la qualité et la maintenance prédictive. Nous utilisons également des outils IoT pour la géolocalisation et pour suivre l'humidité de la cargaison, la température, etc. afin de garantir à la fois la qualité et la traçabilité.

La robotique/automatisation est utilisée pour l'entreposage afin d'automatiser les processus et d'augmenter la productivité. La blockchain est cruciale chaque fois qu'il s'agit d'échanger des données à l'abri des manipulations. Nous l'avons déjà appliqué sur notre portail de la masse brute vérifiée (MBV). Nous nous engageons également dans d'autres projets de blockchain avec des clients, des fournisseurs et des organismes gouvernementaux. Un bon exemple de notre engagement dans la blockchain serait notre participation à un consortium axé sur la numérisation des connaissements pour le fret maritime.

Deloitte: La crise du site COVID-19 a mis en évidence l'importance de la résilience de la chaîne d'approvisionnement et d'un niveau élevé de transparence et de visibilité des performances de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout. Pouvez-vous nous dire dans quelle mesure la performance de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout est visible dans votre propre entreprise ?

Juan Montes : Heureusement, même avant COVID-19, nous avions déjà développé et mis en œuvre des outils pour analyser les risques opérationnels, financiers ou de réputation de nos fournisseurs. Des mécanismes de contrôle étaient déjà en place car la disponibilité de certaines fournitures peut souvent être volatile - par exemple, les fournisseurs de fonte sont de plus en plus rares. Au cours de cette période difficile, nous avons également augmenté la fréquence et la profondeur de notre suivi des fournisseurs, avec des mises à jour hebdomadaires pour les fournisseurs de niveau 1. En conséquence, nous étions bien préparés et bien positionnés pour faire face à une telle crise.

Une bonne collaboration au sein de notre réseau était également importante pour minimiser les risques et améliorer la résilience de la chaîne d'approvisionnement. Pour ce faire, nous avons recueilli des informations et des points de vue auprès des clients et d'autres personnes sur le terrain, telles que les fournisseurs de services logistiques et les responsables des ventes locaux, que nous avons ensuite corroborés à l'aide de nos outils. Les solutions de gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement, telles que DHL Resilience 360 fournie par nos prestataires logistiques, ont également été très utiles.

Deloitte : Comment feriez-vous pour améliorer encore cette visibilité ?

Juan Montes : Il est devenu évident qu'indépendamment du site COVID-19, pour rester résilient et compétitif, vous devez mettre en place des processus et des outils pour contrôler les fournisseurs et atténuer les risques. Dans cette optique, nous prévoyons de créer un modèle de gestion des risques spécifique à notre chaîne d'approvisionnement, basé sur les meilleures pratiques et les normes mondiales telles que la norme ISO 31000, qui fournit un cadre clair de gestion des risques. Cet effort contribuera à améliorer la visibilité et à renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement.

Deloitte : Outre la visibilité, le maintien de la flexibilité est également essentiel à la résilience des chaînes d'approvisionnement. Pouvez-vous nous parler de la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement dans votre entreprise ?

Juan Montes : Dans le passé, notre chaîne d'approvisionnement était très dépendante d'une source unique pour la plupart des fournitures. Pour accroître la flexibilité et atténuer les risques, nous avons complètement modifié ce modèle. Nous avons localisé nos chaînes d'approvisionnement, sans dupliquer les efforts ni éliminer les volumes. Nous essayons autant que possible d'aligner l'offre et la demande et d'utiliser les options à faible coût et à meilleur coût aux États-Unis, en Asie et en Europe. À l'exception de quelques articles, la majeure partie de la chaîne d'approvisionnement est désormais à double source régionale, voire à sources multiples. L'approvisionnement unique n'est pratiqué que pour quelques matériaux critiques et au sein de l'entreprise. Cela nous a permis de gagner en flexibilité et en contrôle.

Deloitte : Quelle est l'importance de la collaboration en matière de chaîne d'approvisionnement pour votre entreprise ? Pouvez-vous nous donner des exemples de collaboration active ?

Juan Montes : La collaboration est essentielle. La bonne qualité des informations qui résulte d'une collaboration étroite permet d'élaborer les meilleures solutions. Nous avons une politique claire de partage ouvert de l'information et nous discutons beaucoup avec les clients et les fournisseurs qui comprennent notre besoin de construire une chaîne d'approvisionnement flexible et résiliente. Dans le contexte de COVID-19, tout le monde s'accorde à dire que personne ne veut avoir de surprises.

Par exemple, il y a eu une fois un problème d'expédition en Asie, où un fournisseur ne pouvait pas expédier ses produits par l'intermédiaire de sa compagnie de transport locale. Le problème a été résolu par l'une de nos unités nationales européennes qui avait de bons contacts locaux et pouvait faire appel à la même société de transport. Apprendre à naviguer dans un réseau de chaîne d'approvisionnement local et mondial et dans son écosystème est important et peut apporter des avantages considérables.

Deloitte : Comment communiquez-vous et partagez-vous les données et les informations avec les fournisseurs et les clients tout au long de votre chaîne d'approvisionnement ?

Juan Montes : Notre modèle de chaîne d'approvisionnement et notre approche de la gestion des fournisseurs couvrent la communication, la stratégie, les opérations et d'autres fonctions clés. Si nous communiquons beaucoup avec nos clients par l'intermédiaire des services de vente, il peut y avoir de nombreux autres points de contact à différents niveaux. Certains échanges d'informations peuvent également être informels. Les relations sont importantes et plus les relations avec les clients et les fournisseurs sont étroites, plus il est possible de partager des informations et de travailler de manière intégrée et harmonisée.

Deloitte : Pour réussir à renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement, la transformation numérique et les nouvelles technologies sont souvent nécessaires. Quel rôle joue la connectivité en temps réel dans votre chaîne d'approvisionnement ?

Juan Montes : La connectivité en temps réel est essentielle pour respecter les délais de livraison. L'année dernière, nous avons mis en place un nouveau système ERP avec un tableau de bord sophistiqué qui nous permet de suivre les fournisseurs et les livraisons en temps réel dans toutes nos installations. La mise en œuvre de solutions logistiques transparentes telles qu'Unifaun, une solution numérique pour la gestion de la logistique, est un facteur clé de différenciation pour nous. Ces solutions devraient non seulement fournir une visibilité totale, y compris des informations sur les accords et les tarifs, mais aussi alimenter le système ERP et éclairer les décisions relatives à la chaîne d'approvisionnement.

Deloitte : L'apprentissage automatique et l'IA dans la chaîne d'approvisionnement sont-ils un sujet de discussion au sein de votre entreprise et quels autres outils numériques avancés déployez-vous dans votre chaîne d'approvisionnement ?

Juan Montes : L'apprentissage automatique et l'IA sont des sujets importants pour la chaîne d'approvisionnement sur lesquels nous nous penchons actuellement. Nous gérons environ 100 000 lignes de commandes clients par an, dont une part importante peut être automatisée pour améliorer l'efficacité. D'autres efforts de numérisation se concentrent sur la supervision des usines de fabrication - en particulier les temps de cycle, l'efficacité des équipements et les performances de qualité en ligne des machines à commande numérique. Nous prenons des mesures à différents niveaux pour améliorer les performances et l'objectif est de parvenir à un travail en temps réel dans toutes les installations. Nous sommes toutefois confrontés au fait que nous avons affaire à différents types de machines et à des capacités allant de très basiques à très avancées.

Deloitte: La crise du site COVID-19 a mis en évidence l'importance de la résilience de la chaîne d'approvisionnement et d'un niveau élevé de transparence et de visibilité des performances de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout. Pouvez-vous nous dire dans quelle mesure la performance de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout est visible dans votre propre entreprise ?

Roeland Baaijens : Si la visibilité totale de la chaîne d'approvisionnement reste un idéal, Hilti a néanmoins réalisé des améliorations significatives dans ce domaine. Notre système ERP mondial unique nous aide incontestablement à avoir une meilleure visibilité. Notre système S&OP (Sales & Operations Planning), en particulier, fournit également d'excellentes informations basées sur les ventes réelles et permet des prévisions plus précises. En outre, le passage à Salesforce.com nous permettra d'améliorer encore nos prévisions et d'identifier de manière proactive les opportunités sur le marché.
La transparence de notre chaîne d'approvisionnement sera également renforcée par l'extension de la visibilité de la logistique grâce au système de gestion des transports (TMS) et par la collaboration avec la modélisation des données du bâtiment (BIM) afin de développer une vision anticipée de ce que nous devons livrer à nos clients dans le secteur de la construction.

Deloitte : Comment feriez-vous pour améliorer encore cette visibilité ?

Roeland Baaijens : Même si la visibilité avec nos principaux fournisseurs est très bonne, il y a toujours une marge d'amélioration, en particulier avec nos fournisseurs de niveau 2 et 3. À mon avis, une bonne visibilité des fournisseurs est principalement liée à la capacité dont ils disposent pour réagir à notre demande, par exemple pour passer d'une équipe à deux équipes. Pour améliorer la visibilité, nous devons nous poser quelques questions clés : La capacité est-elle suffisante ? Quelle est la bande passante ? Comment pouvons-nous gérer les incidents/perturbations ?
La capacité d'adaptation est également importante pour améliorer la visibilité. Dans un premier temps, l'épidémie de COVID-19 a entraîné une crise de l'offre en Chine, mais lorsqu'elle a atteint l'Italie, elle s'est transformée en une crise de la demande mondiale. Sur la base d'une hypothèse de travail convenue à l'échelle de l'entreprise concernant l'impact de COVID-19, nous sommes passés d'un S&OP mensuel à un S&OP hebdomadaire afin de créer une agilité supplémentaire pour cette période. Un suivi continu et l'adaptation de l'approche en fonction des besoins sont essentiels pour renforcer la visibilité pendant une telle période. Actuellement, nous n'avons pas besoin de cette souplesse supplémentaire et, comme elle a un coût, nous sommes revenus pour l'essentiel à l'OP mensuel S&.

Deloitte : Outre la visibilité, le maintien de la flexibilité est également essentiel à la résilience des chaînes d'approvisionnement. Pouvez-vous nous parler de la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement dans votre entreprise ?

Roeland Baaijens : Notre structure de distribution décentralisée contribue à maintenir la flexibilité. Par exemple, nous disposons de plus de 15 entrepôts en Europe pour pouvoir livrer nos clients le lendemain. Cela signifie que si un entrepôt est fermé en raison d'un blocage, nous pouvons changer de site. Il est également très important de comprendre où la flexibilité est nécessaire (par exemple, au niveau des stocks ou de la capacité).
La segmentation de nos lignes de production en fonction de la volatilité de la demande pour les groupes de produits fabriqués sur cette ligne spécifique (élevée, moyenne et faible) nous permet également d'être plus flexibles. Par exemple, une ligne de production de produits peu volatils peut avoir un taux d'utilisation de 90 % avant d'étendre sa capacité, alors que pour d'autres lignes où sont fabriqués des produits plus volatils, nous avons besoin d'une plus grande "surcapacité" et devons nous spécialiser dans les changements rapides. La flexibilité de la chaîne d'approvisionnement exige également une communication claire et étroite et un travail d'équipe entre la logistique et les ventes.

Deloitte : Quelle est l'importance de la collaboration en matière de chaîne d'approvisionnement pour votre entreprise ? Pouvez-vous nous donner des exemples de collaboration active ?

Roeland Baaijens : La collaboration est essentielle, en particulier entre les ventes et les opérations. Au fil du temps, nous avons amélioré le niveau de collaboration entre ces deux secteurs d'activité clés. La communication et le partage d'informations par les ventes sont importants pour garantir que les opérations peuvent s'engager à respecter les dates de livraison convenues.
Il est également important de collaborer et d'établir des relations à long terme avec des fournisseurs externes. Nous avons des accords de coopération de longue date et des réunions de coordination régulières avec nos principaux fournisseurs de services logistiques, ce qui nous permet de donner et de recevoir un retour d'information clair et de gérer les crises avec succès. De même, les relations à long terme avec les fournisseurs sont également importantes pour aligner les priorités de notre chaîne d'approvisionnement et obtenir des résultats fructueux.

Deloitte : Avez-vous des bonnes pratiques à partager en matière de contrôle de la chaîne d'approvisionnement ? Quelle est la meilleure approche pour garder votre chaîne d'approvisionnement sous contrôle ?

Roeland Baaijens : Un bon S&OP est essentiel pour le contrôle de la chaîne d'approvisionnement. La transparence et la flexibilité entre les ventes et les opérations garantissent une compréhension commune qui profite à tous. Nous disposons également d'un système unique pour l'ensemble de notre chaîne d'approvisionnement et d'une fonction de gouvernance dédiée et organisée de manière centralisée. Ces éléments, associés à notre cadre de contrôle holistique et à la confiance et la crédibilité établies avec les principales parties prenantes au fil des ans, renforcent considérablement le contrôle de notre chaîne d'approvisionnement.

Deloitte : L'intégration des fournisseurs et des clients dans la chaîne d'approvisionnement est essentielle pour améliorer l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement, améliorer l'expérience des clients et maintenir la résilience de la chaîne d'approvisionnement. Avez-vous des bonnes pratiques à partager en ce qui concerne l'intégration des fournisseurs et des clients ?

Roeland Baaijens : Aller à la rencontre des clients pour mieux les comprendre et connaître leurs points faibles contribuera à les intégrer dans la chaîne d'approvisionnement et pourrait également déboucher sur de nouvelles opportunités. C'est particulièrement important pour les petites et moyennes entreprises afin qu'elles puissent devenir de véritables facteurs de différenciation pour leurs clients.
L'instauration de la confiance entre toutes les parties prenantes est essentielle à l'intégration des fournisseurs. De bonnes aptitudes relationnelles et un bon jugement peuvent souvent aboutir à un résultat gagnant-gagnant pour les deux parties. Même si l'intégration totale de la chaîne d'approvisionnement n'est pas possible, des niveaux de collaboration sains profiteront déjà grandement aux deux parties.

Deloitte : Pour réussir à renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement, la transformation numérique et les nouvelles technologies sont souvent nécessaires. Quels sont les outils numériques avancés et les nouvelles technologies que vous considérez comme les meilleurs pour renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement ?

Roeland Baaijens : Plusieurs outils numériques et nouvelles technologies peuvent contribuer à renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement. Par exemple, en utilisant nos propres plateformes et des programmes personnalisés dans certains marchés/régions, nous analysons nos données de vente à l'aide d'analyses de données avancées. Notre TMS offre également la possibilité de prendre de meilleures décisions (par exemple, optimiser les palettes par rapport à l'expédition de colis). Les solutions de suivi en temps réel nous permettent de savoir où se trouve chaque conteneur dans le monde, à tout moment et à un coût raisonnable. En cas de retard, de nouvelles prévisions peuvent être établies sur la base des données antérieures. D'une manière générale, le test décisif pour tout outil numérique et toute nouvelle technologie devrait être de savoir s'il génère des données qui peuvent être utilisées pour prendre de meilleures décisions.

Deloitte : A quelle fréquence analysez-vous les dépendances critiques dans votre chaîne d'approvisionnement et quelles sont vos principales conclusions ?

Michael Fürst : Une fois par an, nous analysons l'ensemble de la base de fournisseurs, y compris les fournisseurs, les matériaux et les sources uniques, doubles et multiples, entre autres. Nous créons ensuite une matrice avec les responsables de catégories pour identifier ce qui fonctionne bien et les possibilités d'amélioration. Au cours de cette période difficile, nous avons réussi à maintenir le cap en suivant fréquemment nos principaux fournisseurs afin de détecter tout problème ou risque potentiel. Une communication régulière avec les fournisseurs est d'une importance capitale et permet de détecter les risques plus tôt que plus tard.
Dans le passé, lorsque nous avions des problèmes d'approvisionnement, nous procédions à une analyse critique des produits, des composants et des matériaux jusqu'aux fournisseurs de niveau 2 et 3 - ce qui incluait l'évaluation des niveaux de stocks des fournisseurs, mais ne s'arrêtait pas à l'analyse des matières premières. Cette approche nous a permis de maîtriser notre chaîne d'approvisionnement. Grâce à cette expérience, nous conservons également un stock de sécurité dans l'entrepôt pour certains composants et matériaux clés.

Deloitte : Envisageriez-vous d'augmenter les achats locaux et comment vous y prendriez-vous ?

Michael Fürst : Le développement d'une large base d'approvisionnement locale devrait s'aligner sur les stratégies de croissance sur ces marchés, notamment en cas de délais de livraison courts ou si un contenu local est requis. À la suite de la conférence COVID-19, nous avons connu quelques goulets d'étranglement logistiques, notamment dans le domaine du fret aérien et des expéditions. Nous avons toutefois réussi à relever ces défis. D'une manière générale, les stratégies de chaîne d'approvisionnement locales ou mondiales doivent être élaborées dans une perspective à moyen et long terme. Si certains changements tactiques peuvent être apportés, les changements réactifs et à court terme ne sont généralement pas utiles.

Deloitte : Quels sont les principaux risques liés à la chaîne d'approvisionnement dans votre entreprise ?

Michael Fürst : La gestion du cycle de vie et la planification des changements politiques sont essentielles pour gérer les risques liés à la chaîne d'approvisionnement. Nous mettons l'accent sur la gestion du cycle de vie. La gestion de l'obsolescence des matériaux et des sous-composants est également essentielle pour maîtriser les coûts. L'évolution de la situation géopolitique, notamment les restrictions imposées par les États-Unis à la Chine, reste un risque majeur et a conduit à une prise en compte accrue des sources d'approvisionnement appropriées et de la diversification géographique. La chaîne d'approvisionnement est un facteur important d'amélioration des performances et de la compétitivité des entreprises. Il est donc important que les risques soient gérés de manière appropriée et proactive dans la mesure du possible.

Deloitte : Quels systèmes d'alerte précoce avez-vous mis en place pour surveiller les risques potentiels et les perturbations ?

Michael Fürst : Nous suivons les indicateurs clés de performance mensuels pour la livraison à temps et la qualité. Notre outil de qualification des fournisseurs nous aide également à surveiller les risques potentiels. Les notations financières des fournisseurs, la part du portefeuille et les indicateurs de la concurrence sont également pris en compte. Nous gérons les dépendances en analysant régulièrement la part d'ABB et de ses unités commerciales chez les fournisseurs, afin qu'elle n'atteigne pas un certain seuil de leurs ventes. Ces systèmes d'alerte précoce sont soutenus par des relations étroites entre les gestionnaires de catégories et les fournisseurs, qui sont essentielles pour repérer et gérer les écarts.

Deloitte : Quels sont les outils numériques avancés et les nouvelles technologies que vous considérez comme les meilleurs pour renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement ?

Michael Fürst : Tout outil numérique permettant de connecter et d'intégrer les fournisseurs, ainsi que les clients, et de rendre la chaîne d'approvisionnement plus efficace doit être pris en considération. Tous les processus répétitifs qui peuvent être automatisés devraient l'être. Bien que nous fassions déjà beaucoup dans le domaine des stratégies catégorielles, de l'intégration des fournisseurs, du suivi des indicateurs clés de performance et de la visualisation automatique, le suivi se fait encore davantage de manière réactive que proactive ou prédictive. Les capacités prédictives nous permettront d'avoir toujours une longueur d'avance. La numérisation des chaînes d'approvisionnement recèle un énorme potentiel pour stimuler la compétitivité à l'avenir. C'est pourquoi l'intégration et la connexion des fournisseurs par le biais des nouvelles technologies doivent être une priorité absolue.

Deloitte : A quelle fréquence analysez-vous les dépendances critiques dans votre chaîne d'approvisionnement et quelles sont vos principales conclusions ?

Thomas Schwab : Avant COVID-19, nous analysions nos fournisseurs stratégiques et nos dépendances critiques tous les quatre mois selon des critères que nous avions définis il y a environ deux ans - par exemple : source unique, deuxième source, facteurs nationaux, etc. Cependant, COVID-19 a été une véritable sonnette d'alarme qui nous a obligés à revoir ce processus et à l'appliquer plus fréquemment et de manière plus ciblée. Le fait que les facteurs de risque et l'évaluation soient désormais différents nous a également obligés à modifier la pondération de nos critères. Parmi les critères et les thèmes qui sont désormais pondérés et sur lesquels nous nous concentrons davantage, citons l'approvisionnement double, la localisation géographique, la fabrication ou l'achat, la résilience de la production, la conception et la technologie, l'automatisation et la numérisation, ainsi que les stocks et les systèmes d'alerte précoce.
Compte tenu de l'expérience acquise avec Sars et Mers, nous ne nous attendions pas à ce que COVID-19 devienne une telle perturbation. Par exemple, en ce qui concerne l'approvisionnement en pièces mécaniques, alors que nous avions pris certaines mesures concernant notre approvisionnement en Chine, des mesures similaires n'avaient pas été prises pour les fournisseurs en Italie ou en Espagne. Avec le recul, nous aurions pu mieux faire certaines choses, mais nous avons tiré des leçons importantes en cours de route et nous les appliquons aujourd'hui.

Deloitte : Envisageriez-vous d'augmenter les achats locaux et comment vous y prendriez-vous ?

Thomas Schwab : COVID-19 nous a également amenés à revoir nos coûts au débarquement. Si l'approvisionnement en Chine est généralement très bon marché, cet avantage est contrebalancé par les longs délais de livraison jusqu'à l'arrivée du conteneur. Les pays plus proches peuvent être plus chers, mais la logistique est moins onéreuse. Une combinaison d'achats locaux et offshore nous permettra de conserver une certaine flexibilité dans la chaîne d'approvisionnement.

Deloitte : Quels sont les principaux risques liés à la chaîne d'approvisionnement dans votre entreprise ?

Thomas Schwab : Notre plus grand risque en matière de chaîne d'approvisionnement reste que si nous ne pouvons pas nous approvisionner en composants clés, l'ensemble de la production s'arrête. Une petite pièce unique qui devient soudainement indisponible peut entraîner d'importantes perturbations. C'est pourquoi il est important que nous restions flexibles pour faire face à ce scénario catastrophe. Cependant, il est illusoire de penser qu'il suffit d'augmenter le stock de pièces critiques pour éviter un arrêt de la production. L'augmentation des stocks n'est qu'une mesure à court terme. Des contre-mesures plus efficaces et plus fiables consisteraient à accroître la flexibilité de nos réseaux de production afin de compenser ou de changer de fournisseur en une seule commande.
Un audit régulier des fournisseurs est également nécessaire pour atténuer les risques. Ces audits devraient avoir un champ d'application large, prenant également en compte les risques géographiques spécifiques et d'autres risques tels que la stabilité politique et les catastrophes naturelles, et ne pas se concentrer uniquement sur la santé financière et les livraisons en flux tendus. Les systèmes d'alerte précoce sont également extrêmement importants et l'automatisation ainsi que les nouvelles technologies telles que l'IA peuvent aider à mieux détecter les modèles et les risques potentiels.

Deloitte : Pouvez-vous nous dire dans quelle mesure la performance de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout est visible dans votre propre entreprise ?

Thomas Schwab : Il est difficile d'obtenir une visibilité totale. Idéalement, tout le monde souhaite avoir une visibilité jusqu'à ses fournisseurs de niveau 2 et 3, mais ce n'est pas toujours possible. Disposer d'une visibilité totale sur les fournisseurs de niveau 1 les plus importants est déjà formidable. Pour certaines pièces électroniques, nous avons une bonne visibilité des fournisseurs de niveau 2, c'est-à-dire une bonne idée de ce qui se passe ou même un contact direct. Si les nouvelles technologies et l'automatisation peuvent contribuer à accroître la visibilité, vous devrez investir davantage de ressources et de temps pour intégrer et traiter les données supplémentaires afin d'en tirer le meilleur parti.

Deloitte : Quels sont les outils numériques avancés et les nouvelles technologies que vous considérez comme les meilleurs pour renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement ?

Thomas Schwab : Actuellement, le degré d'utilisation des outils numériques diffère à chaque étape de la chaîne d'approvisionnement, c'est-à-dire de nos clients à nous-mêmes, des fournisseurs à l'usine, pendant la production et de l'usine aux clients. Alors que les technologies numériques sont déjà pleinement intégrées dans la production, l'intégration numérique des fournisseurs est à la traîne. À cet égard, une collaboration et une automatisation accrues sont nécessaires. La maturité numérique du client à l'usine est également déjà élevée - les clients peuvent acheminer leurs commandes directement jusqu'à l'usine en utilisant notre outil de commerce électronique en ligne et peuvent apporter des modifications en cours de route. Une telle maturité numérique du processus de commande devrait également pouvoir être atteinte dans le domaine de l'approvisionnement.
Nous pourrions accroître l'efficacité, la qualité et la résilience en utilisant plus souvent et mieux les technologies numériques dans notre chaîne d'approvisionnement. Cependant, nous devons nous rappeler que la résilience dépend de la profondeur de la création de valeur et peut également varier d'une région à l'autre. Dans cette optique, les échanges réguliers et la collaboration au sein de l'industrie sont essentiels, de même que l'apprentissage en Europe auprès de nos collègues en Asie et aux États-Unis, où, bien que les défis soient différents, en fonction de ce que vous produisez et de la manière dont vous le produisez, les leçons peuvent être appliquées dans toutes les zones géographiques.

Deloitte : A quelle fréquence analysez-vous les dépendances critiques dans votre chaîne d'approvisionnement et quelles sont vos principales conclusions ?

Andrea Lai : Nous procédons deux fois par an à une évaluation complète des risques liés à notre chaîne d'approvisionnement. Tous les six mois, tous nos fournisseurs sont évalués du point de vue de la stabilité financière et opérationnelle. Il est important de segmenter les fournisseurs en fonction des dépendances critiques, de l'impact financier et des volumes. Nous avons pris conscience de l'importance d'utiliser les enseignements tirés des crises passées, par exemple la crise financière de 2008/2009 et les catastrophes naturelles telles que les tremblements de terre, afin de contribuer à l'atténuation des risques à l'avenir. Nous ne pouvons pas nous permettre d'adopter un état d'esprit étroit et de penser que l'évaluation des risques ne concerne que la stabilité financière. Une fois qu'un risque est identifié, les mesures disponibles pour l'atténuer sont généralement assez limitées, comme le développement d'une deuxième source, l'augmentation des stocks ou la réorganisation des produits pour réduire la dépendance à l'égard d'une source unique. Nous devons avoir une vision à 360 degrés pour prendre les bonnes mesures. Nous avons également réalisé que les fournisseurs les plus importants sont souvent les moins critiques. Le risque réel peut provenir d'un magasin "Mom-and-Pop" qui fournit une seule vis critique et qui peut disparaître du radar des fournisseurs en raison de ses faibles dépenses. Une vision plus large permet de ne pas tout perdre de vue.

Deloitte : Quels sont les principaux risques liés à la chaîne d'approvisionnement dans votre entreprise ?

Andrea Lai : Les tensions géopolitiques actuelles et les guerres commerciales mondiales qui en découlent constituent actuellement les plus grands risques pour les chaînes d'approvisionnement mondiales. Il est plus probable que des facteurs tels que les droits antidumping et d'autres tarifs protectionnistes forcent la localisation des chaînes d'approvisionnement, plutôt que le COVID-19. En fait, la pandémie n'a pas entraîné d'interruption majeure de l'approvisionnement ou de la production pour nous. Le principal problème a été l'augmentation des coûts logistiques.

Deloitte : Quels systèmes d'alerte précoce avez-vous mis en place pour surveiller les risques potentiels et les perturbations ?

Andrea Lai : Notre expérience a montré que les meilleurs systèmes d'alerte précoce sont les relations étroites avec les fournisseurs, qui permettent de détecter les problèmes suffisamment tôt. Les technologies numériques avancées et les outils automatisés sont souvent entravés par des retards dans les données et les rapports, alors que la présence de notre personnel sur le terrain nous permet d'évaluer l'environnement avec plus de précision et de rapidité.

Deloitte : Pouvez-vous nous dire dans quelle mesure la performance de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout est visible dans votre propre entreprise ?

Andrea Lai : Dans notre entreprise, obtenir une visibilité totale des performances de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout avec les seuls fournisseurs de niveau 1 est un défi presque impossible à relever. La taille du pool est essentielle : plus le pool est petit - par exemple vingt fournisseurs - plus la probabilité de parvenir à une visibilité totale est grande. Plus le nombre de fournisseurs est important, plus il est difficile d'obtenir une visibilité totale des performances. Une bonne visibilité devrait plutôt signifier avoir une vision claire des dépendances critiques, telles que la qualité des fournisseurs. Il est possible d'y parvenir, même dans le cas d'un grand nombre de fournisseurs. Il est également important de disposer d'une fonction fournisseur solide.

Deloitte : Quels sont les outils numériques avancés et les nouvelles technologies que vous considérez comme les meilleurs pour renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement ?

Andrea Lai : Bien qu'il existe un marché abondant pour les technologies numériques de la chaîne d'approvisionnement intelligente telles que le cloud, l'IA ou l'analyse prédictive, le diable se cache souvent dans les détails. Les outils numériques doivent être fiables et capables de surveiller une large base de fournisseurs pour détecter les risques - y compris les grands fournisseurs mondiaux disposant de données, ainsi que les plus petits fournisseurs disposant de données d'une qualité différente. Bien que les outils numériques aient beaucoup évolué, l'exploitation de leur plein potentiel dépend invariablement de la qualité des données extraites. Le maintien de relations étroites avec les fournisseurs et d'une présence active sur le terrain reste le meilleur moyen de renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement, en particulier pour le système d'alerte précoce et la communication rapide, claire et transparente qu'il facilite.
Comme l'a montré la conférence COVID-19, les leçons les plus importantes que nous tirons ne concernent pas nécessairement les nouvelles technologies, mais un retour à l'essentiel, à savoir se concentrer sur les personnes et les relations.

Deloitte : A quelle fréquence analysez-vous les dépendances critiques dans votre chaîne d'approvisionnement et quelles sont vos principales conclusions ?

Mario Fürst : Notre chaîne d'approvisionnement est basée sur une approche holistique qui comprend les étapes "Prévenir-Détecter-Réagir" et se concentre sur la minimisation des risques. Le code de conduite pour les fournisseurs et les partenaires commerciaux de Siemens est principalement basé sur les principes du Pacte mondial des Nations unies et de l'Organisation internationale du travail, mais il se reflète également dans nos lignes directrices en matière de conduite des affaires, qui sont contraignantes pour tous les employés. Nous analysons en permanence les dépendances critiques, en particulier et plus rapidement au cours de la conférence COVID-19. Grâce à notre propre solution logicielle pour la chaîne d'approvisionnement, nous restons flexibles et efficaces dans nos ateliers du monde entier pendant cette période. De nombreux secteurs, par exemple l'automobile ou l'alimentation et les boissons, ont été confrontés à des défis plus stratégiques tels que la recherche de nouveaux partenaires et de fournisseurs supplémentaires, etc.

Deloitte : Envisageriez-vous d'augmenter les achats locaux et comment vous y prendriez-vous ?

Mario Fürst : Il n'est pas facile de localiser l'approvisionnement dans tous les domaines. Alors que les agences de promotion de l'industrie et du commerce aimeraient renforcer certains sites de production, certains domaines ou composants de la chaîne d'approvisionnement n'offrent pas beaucoup de choix, car il n'y a parfois que deux ou trois fournisseurs de ces pièces à l'échelle mondiale.
Néanmoins, certaines industries et certains acteurs mondiaux ont été en mesure d'affiner leurs achats en développant des concepts de deuxième et troisième sources d'approvisionnement afin d'améliorer la flexibilité de la production. Quel que soit le modèle de passation des marchés, il devra tenir compte de la durabilité, qui devient de plus en plus un facteur déterminant dans la prise de décision.

Deloitte : Quels sont les principaux risques liés à la chaîne d'approvisionnement dans votre entreprise ?

Mario Fürst : Siemens compte plus de 90 000 fournisseurs dans 150 pays et gère des dépenses d'approvisionnement de 40 milliards de francs suisses (2017). La capacité à fournir et à maintenir une capacité d'approvisionnement efficace à l'échelle mondiale pour l'ensemble du portefeuille reste le plus grand risque lié à la chaîne d'approvisionnement. Nous donnons la priorité à l'intégration de nos valeurs et de notre intégrité dans la chaîne d'approvisionnement pour à la fois renforcer la résilience et favoriser la durabilité. Toute collaboration avec des fournisseurs exige d'eux qu'ils adhèrent à notre code de conduite. La non-adhésion reste un risque majeur. Pour y remédier, nous disposons d'un système d'alerte précoce qui surveille l'adhésion des fournisseurs, suit les écarts et définit les conséquences d'un acte répréhensible.

Deloitte : Pouvez-vous nous dire dans quelle mesure la performance de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout est visible dans votre propre entreprise ?

Mario Fürst : La connectivité informatique de notre chaîne d'approvisionnement est très profonde et permet une bonne visibilité. Nous disposons de notre propre logiciel pour intégrer nos fournisseurs et la communication est aussi simple que possible, y compris entre les usines et les fournisseurs, notamment en ce qui concerne la qualité et la responsabilité du produit. Le suivi est également possible pour les clients en remontant jusqu'à un seul fournisseur. Avec 250 usines dans le monde, une grande harmonisation est nécessaire pour garantir la visibilité. La technologie et la collaboration sont particulièrement importantes pour gérer les performances de la chaîne d'approvisionnement en cas de crise ou de catastrophe.

Deloitte : Quels sont les outils numériques avancés et les nouvelles technologies que vous considérez comme les meilleurs pour renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement ?

Mario Fürst : Les outils numériques tels que l'automatisation, l'informatique en nuage ou l'analyse prédictive peuvent certainement aider les entreprises à renforcer la résilience de leur chaîne d'approvisionnement et à rester compétitives. Plus vous intégrez ces nouvelles technologies tôt, plus l'impact sur votre chaîne d'approvisionnement est important. Par exemple, l'intégration de la technologie dès le stade du développement des produits signifie que les données et les outils peuvent être partagés avec de nouveaux fournisseurs potentiels et qu'un temps précieux peut être économisé.
Idéalement, les outils numériques avancés devraient être utilisés depuis l'idéation jusqu'à la mise en œuvre et devraient soutenir à la fois l'innovation et le recyclage tout au long du cycle de vie du produit.