Votre centre de contact joue son avenir : le changement sera‑t‑il votre chute – ou votre percée?

Faits saillants

• Les organisations doivent arrimer la transformation de leur centre de contact aux objectifs d’affaires globaux, en misant sur l’IA et sur la conception axée sur l’humain pour renforcer la fidélisation de la clientèle, stimuler l’innovation et créer une valeur réellement mesurable.
• Les approches traditionnelles de gestion du changement sont souvent trop rigides et ne reflètent pas les réalités vécues par les équipes de première ligne. Pour obtenir de meilleurs résultats, les leaders devraient adopter des stratégies agiles, évolutives et centrées sur les personnes.
• Pour générer des répercussions durables, les leaders doivent définir des objectifs clairs et mesurables, encourager une collaboration interfonctionnelle et instaurer une boucle de rétroaction continue.  

Les centres de contact ont longtemps été perçus comme de simples moteurs opérationnels ou comme des centres de coûts. Pourtant, ils constituent aujourd’hui de véritables pôles stratégiques d’engagement client – la première ligne où les promesses de la marque se confrontent aux attentes des clients. Chaque interaction offre une occasion de renforcer les relations, d’accroître la fidélité et de recueillir des renseignements pouvant éclairer le développement de produits, les résultats financiers et l’orientation stratégique globale.

Traditionnellement, de nombreux centres de contact misent avant tout sur l’efficacité transactionnelle, au détriment d’objectifs de croissance stratégique qui reflètent l’évolution des attentes des clients, l’émergence de nouvelles technologies et une concurrence accrue. Et pour évoluer vers ces objectifs, les organisations s’appuient souvent sur des approches de gestion du changement dépassées.

Transformer un centre de contact dépasse la simple quête d’efficience interne : il s’agit d’arrimer ses capacités aux objectifs de l’entreprise et aux attentes du marché. L’adoption d’une approche moderne de gestion du changement, guidée par les priorités d’affaires, peut permettre de dégager une valeur encore plus élevée et véritablement mesurable.

Avec des avancées comme l’IA et l’hyperpersonnalisation, les leaders doivent s’adapter pour demeurer concurrentiels. En amorçant le changement dès maintenant, les organisations peuvent accroître leur efficacité, stimuler l’innovation et renforcer la fidélisation de la clientèle. Cet article propose des stratégies concrètes pour aider les leaders à faire de leur centre de contact un pôle agile et innovant – positionnant ainsi leur organisation pour une réussite durable. Nous mettrons en lumière les éléments clés des approches actuelles de gestion du changement, les pistes pour les améliorer et la manière dont Deloitte soutient les organisations pour itérer rapidement, agir avec intention et intégrer le changement à tous les niveaux afin d’appuyer les leaders dans la modernisation de leur centre de contact pour l’avenir.

La réalité des centres de contact d’aujourd’hui et pourquoi la gestion du changement traditionnelle ne suffit plus

L’environnement des centres de contact a profondément évolué. Les attentes des clients se sont intensifiées : ils veulent désormais des expériences personnalisées, omnicanales et véritablement hyperpersonnalisées. Pour demeurer concurrentielles, les organisations doivent moderniser leurs systèmes en misant sur l’IA et l’automatisation. Du côté des équipes, les attentes en matière d’autonomie, de reconnaissance et de sens au travail sont plus élevées que jamais, même si le taux de roulement reste important.

Lorsque les organisations ne tiennent pas compte des réalités vécues par les équipes de première ligne et abordent le changement comme un événement ponctuel, elles se heurtent souvent à de la résistance, à une adoption limitée et à des occasions d’amélioration perdues. De plus, la complexité liée à l’intégration des personnes et de la technologie – combinée au roulement élevé et à un rythme de transformation accéléré – peut rendre les initiatives de modernisation particulièrement difficiles à gérer.

Pourquoi les approches traditionnelles de gestion du changement ne suffisent plus :

• Les mesures avant le sens : les agents sont soumis à des indicateurs comme le temps moyen de traitement (AHT) et le score de satisfaction de la clientèle (CSAT), qui privilégient souvent la rapidité au détriment de la qualité. Ces mesures peuvent décourager les interactions significatives, affecter le moral et nuire à l’engagement. Les initiatives de changement tiennent rarement compte de l’impact réel de ces indicateurs sur le travail quotidien et le bien‑être émotionnel des équipes.
• Un soutien à l’apprentissage insuffisant : les formations traditionnelles sont lentes, génériques et souvent déconnectées de la réalité, créant des lacunes de connaissances et de la frustration. Cela est particulièrement problématique alors que l’on s’attend maintenant à ce que les agentes et agents fassent preuve d’intelligence émotionnelle et de compétences avancées en résolution de problèmes.
• Des priorités contradictoires : les approches conventionnelles de gestion du changement mettent surtout l’accent sur l’efficience et la conformité, mais négligent les réalités terrain. Résultat : désalignement, insatisfaction et taux de roulement plus élevé.
• Un environnement sous forte pression : le rythme rapide et la charge émotionnelle propres aux centres de contact – accentués par le travail à distance et hybride – exigent un soutien flexible. Les méthodes traditionnelles, comme la formation en classe, ne sont plus adaptées, et les équipes peuvent se sentir isolées ou peu soutenues.
• Un besoin d’agilité accru : les clients continuent de préférer l’interaction humaine pour les enjeux complexes, et les agentes et agents doivent réagir rapidement à des situations imprévues. Les approches traditionnelles sont trop lentes et rigides pour répondre efficacement à ces exigences.

En bref, de nombreuses méthodes de gestion du changement sont trop rigides et trop axées sur les processus, ce qui entraîne résistance, désengagement et résultats insuffisants. Une approche adaptative et centrée sur l’humain est indispensable pour réussir.

Cinq étapes pour instaurer un changement agile, continu et centré sur l’humain

Contrairement aux approches traditionnelles de gestion du changement, souvent axées sur une valeur perçue comme plus qualitative, la nouvelle approche vise des résultats concrets : amélioration de la satisfaction client, réduction des temps de traitement, augmentation de la résolution au premier contact et amélioration du NPS. Ce sont des indicateurs qui ont un impact direct sur la performance organisationnelle et qui peuvent être suivis à l’échelle de l’entreprise. Pour y parvenir, les approches de gestion du changement doivent être flexibles, centrées sur l’humain et continues – c’est‑à‑dire pleinement intégrées aux opérations quotidiennes et soutenues par un processus itératif.

Le modèle présenté ci‑après offre aux leaders une feuille de route claire pour bâtir des centres de contact résilients et performants, capables d’offrir des expériences de grande qualité tant aux clients qu’aux employés.

1. Faire évoluer le centre de contact d’un centre de coûts à un véritable générateur de valeur

Le centre de contact d’aujourd’hui est un actif stratégique à part entière, et la culture organisationnelle doit en témoigner. Les valeurs, les objectifs et les processus doivent s’arrimer à la réputation de la marque, à l’engagement des agentes et agents et à une démarche d’amélioration continue. Par exemple, une organisation peut valoriser son centre de contact comme actif stratégique en instaurant une culture où l’amélioration continue et l’orientation client sont des principes fondamentaux.

Pratiques clés :

• Intégrer la rétroaction qualitative provenant des clients et des pairs
• Offrir aux agentes et agents des occasions de contribuer et de diriger des initiatives d’amélioration
• Investir dans la microqualification en IA et dans des ateliers spécialisés pour renforcer les compétences

2. Miser sur la connexion humaine et sur la conception centrée sur l’humain

La conception centrée sur l’humain place les besoins, les expériences et les émotions des personnes (agentes et agents, superviseures et superviseurs, leaders) au cœur du processus de changement. Concrètement, cela peut ressembler à une organisation qui fait de la communication bidirectionnelle une norme culturelle : les équipes sont régulièrement invitées à partager leur rétroaction, et cette rétroaction donne lieu à des réponses, des ajustements et des mises à jour continues.

Pratiques clés :

• Organiser des ateliers de cocréation rassemblant agentes et agents ainsi que superviseures et superviseurs
• Recourir à des cartes d’empathie pour comprendre le parcours émotionnel associé au changement
• Mettre en place des canaux de communication transparents, ouverts et véritablement bidirectionnels
• Offrir des ressources de soutien en santé mentale et en résilience face au changement

3. Autonomiser les agents et superviseurs comme moteurs du changement

Instaurer une culture où les agents et les superviseurs sont reconnus comme des contributeurs essentiels à l’innovation et à l’amélioration continue. Par exemple, Deloitte a accompagné un client dans la mise en œuvre d’une fonctionnalité d’assistance aux agents alimentée par l’IA. Pour favoriser une adoption réussie, nous avons mené un exercice structuré de rétroaction durant la phase de test afin de mobiliser les équipes du centre de contact dans plusieurs secteurs.

Nous avons invité les agents de toutes les lignes d’affaires à évaluer la pertinence, l’exactitude et l’utilité des réponses fournies par l’outil d’assistance. Leur contribution a permis d’améliorer la performance et la fiabilité du système, tout en renforçant une culture d’inclusion. Cette participation accrue a aussi augmenté leur niveau de confiance dans la nouvelle capacité, ce qui a accéléré l’adoption.

Pratiques clés :

• Mettre en place une rétroaction régulière et des communications véritablement bidirectionnelles
• Impliquer les équipes dès le départ, notamment au moyen de sondages préalables aux initiatives de changement

4. Adopter un état d’esprit de changement continu et intégrer l’agilité opérationnelle à la culture

Les programmes de changement traditionnels dans les centres de contact prennent souvent la forme de projets ponctuels, de grande envergure, séparés par de longues périodes de stabilité. Une culture de changement continu transforme l’adaptation en un réflexe organisationnel permanent.

Par exemple, une organisation pourrait effectuer un suivi en temps réel des interactions avec les clients. La plateforme pourrait signaler des occasions d’amélioration que les superviseurs et les leaders peuvent analyser afin d’apporter des ajustements progressifs. Cette approche réduit l’anxiété et la résistance souvent associées aux grands changements, car les agents et les superviseurs apprennent à s’attendre à des mises à jour régulières, prévisibles et faciles à intégrer.

Pratiques clés :

• Suivi en temps réel des interactions clients pour repérer les occasions d’amélioration
• Réalisation de petits projets pilotes et d’expérimentations pour tester les changements avant leur déploiement à grande échelle
• Formation continue et occasions de microapprentissage
• Séances régulières de rétroaction avec les agents et les superviseurs

5. Miser sur des résultats mesurables, holistiques et sur des capacités prêtes pour l’avenir

Les mesures doivent aller au‑delà des indicateurs de performance traditionnels (KPI) pour se concentrer sur les résultats qui comptent réellement pour les clients, les agents et l’entreprise.

Par exemple, un client de Deloitte dans le secteur de l’assurance en santé a mis en œuvre une initiative de changement de processus. Nous l’avons accompagné pour identifier des façons de mesurer le succès au‑delà de la simple efficacité transactionnelle, notamment en mettant en place des tableaux de bord permettant de suivre à la fois des mesures centrées sur le client et des mesures centrées sur les agents.

Mesures centrées sur le client :

• Taux de résolution au premier contact : mesure la proportion des demandes résolues dès la première interaction, ce qui reflète l’efficacité du point de vue du client.
• Indicateur de mesure de l’expérience client : évalue la facilité avec laquelle les clients parviennent à résoudre leurs problèmes, en mettant l’accent sur la réduction des irritants dans leur parcours.
• Indice de recommandation (NPS) selon le type d’interaction : suit la fidélité et la probabilité de recommandation selon des points de contact précis, ce qui permet une analyse plus granulée de l’expérience client

Mesures liées à l’expérience des agents :

• Indice de satisfaction des agents : évalue, par sondage, leur satisfaction à l’égard des processus, des outils et du soutien reçu
• Efficacité de la formation : mesure l’impact des nouvelles formations ou des changements de processus sur la confiance et la performance des agents
• Taux de roulement des agents : suit la rétention et permet d’identifier les aspects à améliorer pour enrichir l’expérience des agents. Nous avons également encouragé ce client, comme d’autres, à élargir sa mesure de performance afin d’inclure l’empathie, les résultats en matière d’apprentissage et de développement, l’expérience client et les contributions d’équipe.

Pratiques clés :

• Définir des mesures basées sur les résultats (p. ex. satisfaction client, scores d’engagement des agents)
• Examiner régulièrement ces mesures et communiquer les progrès
• Exploiter les données pour identifier et prioriser les prochaines améliorations
• Reconnaître et récompenser les contributions au changement positif

Transformez votre centre de contacts

Le centre de contacts n’est plus une fonction isolée : il représente une extension de votre marque et un lien direct avec vos clients. En adoptant une approche de transformation axée sur la valeur, les leaders veillent à ce que chaque initiative soit stratégiquement alignée sur les objectifs plus larges de l’organisation – qu’il s’agisse d’expansion du marché, de fidélisation de la clientèle ou d’innovation numérique.

Cette évolution exige que les leaders jouent un rôle actif, bien au‑delà du simple fait de déléguer aux équipes de gestion du changement. Ils doivent définir des attentes claires axées sur les résultats, soutenir la collaboration interfonctionnelle et instaurer une culture où les données et la rétroaction servent continuellement à optimiser l’expérience des clients comme celle des employés. Cet engagement direct de la direction est essentiel pour réaliser pleinement la valeur mesurable de la transformation du centre de contacts.

Prêt à transformer votre manière de transformer? Communiquez avec nos leaders en centres de contacts pour planifier un appel.