Cinco lideranças e times colaborativos para gerar mais valor

Definir quem assume a liderança da agenda digital é uma decisão estratégica – e deve ser feita com cuidado.

Os diferentes modelos de responsabilidade pelo digital influenciam diretamente o sucesso das iniciativas de transformação. De acordo com os participantes da pesquisa, as organizações em que o Chief Digital Officer (CDO) atua como principal responsável pela agenda digital tendem a alcançar melhores resultados do que aquelas que adotam outros modelos de liderança para o tema, independentemente do nível de ambição digital.

A estrutura de reporte da liderança digital – em especial para quem o principal responsável pelo digital responde – também influencia a geração de valor. De acordo com a pesquisa, organizações em que esse líder se reporta diretamente ao CEO tendem a obter melhores resultados com seus programas digitais do que aquelas em que a agenda está subordinada a outro executivo do C-level, independentemente do nível de ambição digital.

Quando a liderança digital está conectada diretamente à alta direção, os programas mostram maior capacidade de entregar o valor esperado. Esse arranjo reforça o papel estratégico do digital, amplia sua visibilidade nas decisões do negócio e favorece uma atuação mais integrada entre transformação digital e estratégia corporativa.

A forma como os times digitais são organizados influencia diretamente a consistência dos resultados. Estruturas matriciais, nas quais um time central oferece capacidades e direcionamento enquanto as unidades de negócio mantêm autonomia sobre suas iniciativas, tendem a equilibrar alinhamento estratégico e flexibilidade operacional. Esse modelo favorece a colaboração entre áreas e sustenta a execução da agenda digital de maneira mais fluida, especialmente em ambientes com múltiplas frentes de transformação.

Já os modelos centralizados, com decisões concentradas em um único núcleo, mostram resultados mais dependentes do contexto. Em organizações com maior maturidade digital e ambições de transformação mais profundas, abordagens excessivamente top-down podem limitar a agilidade necessária para lidar com decisões complexas e dinâmicas. Por outro lado, em contextos menos maduros, algum grau de centralização pode ser importante para criar base, governança e coerência. Em última instância, o desenho organizacional mais eficaz é aquele alinhado ao estágio de maturidade digital e aos objetivos estratégicos da transformação.

Ao decidir como desenvolver capacidades digitais, organizações podem optar por construir soluções internamente, adquirir tecnologias prontas ou recorrer à terceirização. Entre essas abordagens, o fortalecimento de competências internas tende a gerar resultados mais consistentes. A dependência de recursos próprios favorece maior controle sobre a agenda digital, aprendizado contínuo e melhor alinhamento entre estratégia, times e execução.

Esse caminho se mostra especialmente eficaz em ambientes com maior maturidade digital, liderança bem definida e times alinhados, além de capacidades internas de desenho e implementação de soluções. Por outro lado, a terceirização para fechar lacunas digitais costuma estar associada a menor geração de valor, sobretudo em iniciativas de transformação mais amplas e profundas. Nesses casos, a dependência excessiva de parceiros externos pode introduzir complexidade adicional, reduzir agilidade e enfraquecer a apropriação estratégica do digital dentro da organização.

A composição dos times digitais também faz diferença na geração de valor. Estruturas que combinam competências técnicas e de negócio tendem a apresentar resultados mais consistentes do que equipes formadas exclusivamente por perfis técnicos ou comerciais. Ao reunir diferentes perspectivas em um mesmo time, as organizações ampliam sua capacidade de desenhar soluções mais alinhadas às necessidades do negócio e de levá-las ao mercado de forma mais eficaz, especialmente em iniciativas voltadas à inovação de produtos digitais.

Ainda que, em média, times mistos se mostrem mais eficazes, esse modelo não é universal. Em contextos de transformações mais radicais, por exemplo, a vantagem desse tipo de estrutura tende a ser menos evidente, indicando que outros fatores podem ter peso maior nesses cenários. Ainda assim, de forma geral, equipes que refletem uma diversidade de prioridades – do cliente às exigências técnicas – costumam estar melhor posicionadas para atender às expectativas associadas às iniciativas de transformação digital.