Áreas estratégicas para uma gestão de mudanças bem-sucedida

Por que algumas empresas parecem ser capazes de contornar com sucesso as normas convencionais quando se trata de fazer movimentos comerciais ousados, enquanto outras encontram resistência significativa de seus acionistas e têm mais dificuldade para se firmar em uma nova área? Como essas organizações conseguem se expandir para outros setores, indústrias ou modelos de negócios totalmente novos, obtendo o apoio – e até mesmo o incentivo – de seus acionistas? E o que os executivos, que podem se encontrar no lado oposto dessa situação, podem fazer a respeito?

Nossa pesquisa (veja a seção “Metodologia”) indica que muitos executivos veem a grande mudança como um movimento único de “big bang” que lança uma empresa em direções completamente novas e que só pode ser realizado com sucesso por algumas marcas conhecidas. Mas nosso levantamento também sugere que a grande mudança normalmente não é uma iniciativa hercúlea, e sim um resultado impulsionado por decisões, ações e iniciativas tomadas metodicamente ao longo do tempo. O que parece ser uma mudança repentina e significativa vista de fora é, em geral, uma série de ações – algumas estruturais por si só, como no caso da rede varejista CVS, que retirou o tabaco de suas prateleiras (um estudo de caso que examinaremos mais adiante neste artigo), e outras menores – que possibilitam um ponto de inflexão que, muitas vezes, leva anos para acontecer. Ao longo do caminho, essas ações podem ajudar as partes interessadas a aceitarem a mudança, alterando gradualmente as percepções da empresa.

Mas o que cria esse impulso de mudança? Em sua essência, muitas organizações que conseguem realizar mudanças ambiciosas ao longo do tempo geralmente colocam relacionamentos e conexões no centro de seu processo de mudança. Ou seja, elas elevam a importância de uma liderança consistente, tanto em termos de pessoas quanto de visão; investem nos recursos subjacentes que promovem uma cultura capaz de escalonar ideias com sucesso; e sabem que financiar a mudança é tanto compartilhar uma história convincente com stakeholders engajados quanto financiar uma decisão de investimento.

Este artigo, o primeiro de uma série, examina os fatores que podem ajudar a liderança a cultivar relacionamentos que possibilitem e impulsionem grandes mudanças. Dadas as complexas condições de mercado que os executivos estão enfrentando, um novo enfoque nos relacionamentos com os stakeholders, desde a diretoria executiva até a força de trabalho, os acionistas e os clientes, pode permitir que as empresas moldem e se apropriem da narrativa de suas transformações, criem um impulso de mudança e preparem as expectativas das partes interessadas para evoluir em um horizonte de longo prazo. Por meio da análise de entrevistas com executivos de grandes organizações globais, dados quantitativos de várias pesquisas e estudos de caso, exploraremos os meandros das grandes mudanças e as considerações que podem ajudar as organizações e suas equipes de liderança a obter permissão para reescrever as regras.

Afinal, o que é uma grande mudança? Dica: não a equipare automaticamente à transformação

Uma definição prática de “grande mudança” é qualquer movimento que represente um afastamento significativo da maneira típica de uma organização operar ou competir^[1]. Ela pode ou não ser uma ideia totalmente nova (ou inovadora) que nunca foi vista antes, mas deve ser uma grande mudança estratégica para a organização, exigindo uma variedade de mudanças operacionais e de mentalidade interna e externa. A tentativa de entrar em um novo mercado, por exemplo, ou de atrair um novo segmento de clientes; a mudança de operações B2C (da empresa para o consumidor) para B2B (da empresa para outra empresa); ou a tentativa de competir com um novo modelo de negócios podem ser consideradas grandes mudanças. Esse tipo de mudança pode não ser necessariamente manchete de jornal e pode afetar os stakeholders de forma diferente, dependendo de seu escopo.

Independentemente do tipo de mudança, no entanto, uma coisa que todas as grandes mudanças têm em comum é que elas permeiam a estrutura e as operações da organização, afetando quase todas as facetas da empresa em vários pontos de decisão. As organizações que fazem grandes mudanças podem passar por transformações, implementando processos para se adaptarem às mudanças no ambiente de negócios como resultado da ruptura^[2]. Muitas dimensões organizacionais diferentes para a mudança podem ser afetadas, incluindo áreas como estratégia corporativa, design organizacional e experiências do cliente, entre outras^[3].

É interessante notar que, embora muitos executivos percebam as grandes mudanças externas no mercado como eventos do tipo “big bang”, eles têm uma visão mais de longo prazo das grandes mudanças quando discutem suas próprias iniciativas. De fato, a maioria dos executivos que entrevistamos em diferentes setores cita um mínimo de três a cinco anos para executar uma grande mudança. Em essência, embora possa parecer que outros tenham descoberto um caminho rápido para a mudança a partir do exterior, a liderança reconhece – pelo menos em suas próprias organizações – que muito trabalho acontece abaixo da superfície (e em um horizonte de longo prazo) para dar vida às mudanças.

As grandes mudanças também não se limitam a determinados setores. No entanto, durante nossas entrevistas com executivos, notamos a tendência de a liderança citar o mesmo conjunto de empresas, a maioria delas pertencente aos setores de tecnologia e de negócios de consumo. Isso mostra que as organizações podem estar limitando sua imaginação em relação ao que é possível e quem tem permissão para mudar. Para desafiar essas suposições, procuramos exemplos em que diferentes setores estão promovendo mudanças em níveis comparáveis aos dos suspeitos habituais. Consulte o box “O espectro completo da grande mudança para saber como distinguimos – e destacamos – esses casos.

O espectro completo da grande mudança: destacando uma jornada de vários anos

Para ajudar a ilustrar as diversas maneiras pelas quais uma grande mudança pode se manifestar, destacamos três casos em que as organizações levaram anos – ou até mesmo décadas – para perceber plenamente os benefícios de suas iniciativas de mudança.

Entretanto, antes de nos aprofundarmos em cada um desses casos, vale a pena perguntar: o que se qualifica como uma grande mudança?

Uma transformação: às vezes. Uma transformação organizacional quase sempre exige grandes mudanças. Entretanto, o mesmo nem sempre é verdade no sentido inverso. Alguns tipos de grandes mudanças podem não ser transformadoras. Por exemplo, considere uma empresa de calçados que faz uma grande mudança ao entrar em um novo mercado geográfico na Ásia. A mudança é importante para a empresa, mas pode não ser transformadora no sentido de que a empresa ainda mantém sua identidade com os acionistas como uma empresa de calçados.

Um conglomerado: não. Para os conglomerados, as aquisições de novas linhas de negócios não equivalem necessariamente a grandes mudanças. Em vez disso, essas mudanças geralmente são essenciais para seus negócios e podem não ser consideradas grandes nesse contexto.

Um spin-off: talvez. O desmembramento de uma empresa de tal forma que a identidade da empresa principal seja agora significativamente diferente pode ser considerada uma grande mudança. Mas a chave aqui é o contexto.

Com base nesses parâmetros, ilustramos ao longo deste artigo as jornadas de três organizações, incluindo: Ørsted, uma empresa de energia B2B que passou dos combustíveis fósseis para a energia verde; CVS, a rede de varejo que passou a fornecer serviços de saúde mais holísticos; e a jornada da Amazon de reimplantar sua experiência e infraestrutura de serviços da Web em uma unidade de negócios B2B totalmente nova, o Amazon Web Services (AWS).

O caminho para a mudança está mudando

Uma grande mudança é um processo de várias etapas que pode levar anos para ser totalmente realizado. Mas, embora os benefícios potenciais de uma mudança bem-sucedida continuem significativos, o período de tempo que as organizações têm para capitalizar grandes mudanças ou implementar estratégias de longo prazo pode estar diminuindo e se tornando mais desafiador devido a vários fatores externos.

• Tecnologia. Os avanços tecnológicos estão aumentando as pressões competitivas e, ao mesmo tempo, encurtando os horizontes. A transição da Primeira Revolução Industrial, marcada pela energia a vapor, para a Segunda, que introduziu a energia elétrica e a produção em massa, levou 100 anos. Em contraste, a transição da Terceira Revolução Industrial (automação eletrônica na década de 1960) para a Quarta (internet e tecnologias conectadas) levou apenas cerca de 30 a 40 anos^[4]. Além disso, a natureza dinâmica da inteligência artificial generativa que cria conteúdo, imagens e áudio originais por meio do machine leraning (aprendizagem automática) está criando rapidamente novas possibilidades em termos de inovação, exploração e criação de conteúdo.
• Climáticos. Os fatores relacionados ao clima também estão acelerando a necessidade de empresas de diferentes níveis de desempenho planejarem mudanças significativas (veja como nosso primeiro caso ilustra o poder do clima como um condutor de mudanças com a mudança de vários anos da Ørsted de combustíveis fósseis para energia verde). Por exemplo, modelos de cenários para transições para um futuro de baixo carbono projetam a necessidade de grandes mudanças somente na próxima década. No setor automobilístico, por exemplo, as previsões de cenários incluem a interrupção das vendas de novos carros de passeio com motor de combustão interna a partir de 2035^[5]. Até 2030, a previsão é de que todos os novos edifícios nas economias avançadas estejam prontos para o carbono zero^[6].
• Ambiente macroeconômico. Outros desafios globais difíceis de prever, como pressões geopolíticas, conflitos internacionais e pandemias globais como a de Covid-19, podem aumentar a complexidade das condições de mercado que já são desafiadoras.
• Apostas financeiras. Os riscos financeiros também estão se intensificando. Normalmente, as empresas implementam mudanças em larga escala para otimizar seus negócios, expandi-los ou reimaginá-los completamente^[7]. Independentemente do motivo ou do caminho escolhido, os benefícios financeiros para as empresas que executam essas mudanças com sucesso podem ser enormes. Por exemplo, em um estudo realizado em 2022 com organizações da Fortune 500, aquelas que implementaram uma estratégia holística de transformação digital em toda a empresa obtiveram uma avaliação de mercado 5% maior^[8].

Ørsted: dos combustíveis fósseis à energia verde

Em 2009, a DONG Energy, uma empresa de energia sediada na Dinamarca, era como muitas empresas convencionais do setor, gerando mais de 80% de sua energia por meio de combustíveis fósseis. No entanto, quando a empresa não conseguiu obter aprovação para uma nova usina de carvão na Alemanha devido a preocupações de stakeholders, a liderança reavaliou a estratégia da DONG^[9]. Mais tarde naquele ano, a empresa anunciou uma nova estratégia para gerar 85% de sua energia a partir de fontes renováveis até 2040.

Para facilitar sua nova estratégia e atingir a velocidade e a escala necessárias para operar como fornecedora de energia verde, a empresa realizou várias aquisições e parcerias para fornecer 500 turbinas eólicas. Para atender aos altos requisitos de capital para agora fornecer parques eólicos, a empresa implementou um novo modelo de financiamento chamado “farm-down”. Seguindo esse modelo, a empresa vendeu uma participação acionária em seu parque eólico antes da construção para reduzir seus próprios requisitos de capital. Essa abordagem de financiamento ajudou a empresa a expandir suas operações de forma eficiente ao longo do tempo^[10].

Tão importante quanto isso foi o fato de a empresa ter se desfeito simultaneamente de ativos convencionais de geração de energia com base em combustíveis fósseis. Em 2017, a DONG Energy mudou seu nome para Ørsted, refletindo os valores do cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que era conhecido por sua “curiosidade, dedicação e interesse pela natureza”^[11]. Em 2022, a Ørsted ultrapassou sua meta original com 91% da energia produzida por meio de fontes renováveis.

O que você já sabe sobre grandes mudanças… e o que talvez não saiba

Nossas entrevistas com executivos revelaram três áreas em que a liderança pode considerar investir em relacionamentos e conexões organizacionais que podem ajudar a promover mudanças, bem como algumas demandas menos óbvias, mas, de certa forma, mais importantes, que devem ser consideradas ao implementar um plano de grande escala.

Subjacente a cada uma dessas lições está uma suposição fundamental: promover grandes mudanças é uma tarefa de equipe. Um CEO super-herói pode não ser a solução para isso. Muitas vezes, isso só pode acontecer por meio de equipes de liderança fortes e dos relacionamentos que elas cultivam em toda a organização. A necessidade de colaboração em todos os níveis da organização e em todo o ecossistema de negócios provavelmente nunca foi tão grande, e cada um dos três temas a seguir é impulsionado por esse espírito de equipe.

Onde você pode estar focado: A liderança certa é fundamental.

Onde você pode considerar expandir sua visão: A estabilidade da liderança também é importante.

A média de permanência de um CEO em uma empresa da Fortune 500 é de aproximadamente sete anos e está diminuindo^[12]. Mas muitas mudanças levam ainda mais tempo. A transformação da Ørsted de uma empresa de petróleo e gás em uma empresa de energia sustentável levou 10 anos. A grande mudança da CVS, de uma drogaria para uma empresa de saúde abrangente, descrita abaixo, levou ainda mais tempo.

Isso não deixa muito tempo para o executivo médio realizar mudanças durante seu mandato – a menos que ele também priorize a busca e a preparação do próximo grupo de líderes que entendam a visão e estejam dispostos a continuar realizando-a. É nesse ponto que a persistência é importante. Tendências de longo prazo tendem a exigir planos e processos de longo prazo. É importante que a liderança se reúna e chegue a um acordo sobre uma visão que transcenda seu mandato. Isso significa pensar em planos de sucessão de liderança em toda a diretoria executiva, não apenas para o CEO ou para funções selecionadas.

Na verdade, embora a visão do CEO desempenhe um papel fundamental na formulação da estratégia, e a equipe de liderança possa ser igualmente essencial para desenvolvê-la e conduzi-la, também é importante que a liderança existente pense em desenvolver novos líderes, que talvez ainda não estejam na diretoria executiva, para levar a visão adiante e implementá-la. Além disso, ao desenvolver esses futuros líderes, o CEO pode aumentar a probabilidade de um mandato mais longo, pois toda a equipe de liderança compartilha uma visão congruente para o futuro da organização.

Ao mesmo tempo, os CEOs podem pensar não apenas em uma visão que se estenda além deles, mas também na longevidade de sua própria permanência no cargo para acompanhar as mudanças. Por exemplo, a CVS teve apenas três CEOs nos últimos 30 anos. Cada líder desempenhou um papel fundamental na narrativa contínua do crescimento da empresa, enfatizando o fato de que uma grande mudança não pode ser conduzida por uma única pessoa – mas cada um deles teve tempo para acompanhar as mudanças de longo prazo.

Isso pode parecer incompatível com as pressões atuais do mercado. Devido às expectativas do mercado de apresentar resultados trimestrais imediatos, a liderança pode se tornar conservadora e evitar embarcar em mudanças que poderiam exigir um investimento de longo prazo. Entretanto, cada passo ao longo do caminho para uma grande evolução ainda pode alimentar o crescimento em um horizonte de curto prazo. Por exemplo, em 2005, depois que a CVS anunciou uma parceria com a MinuteClinic para integrar clínicas de saúde em suas lojas, sua receita aumentou 18% no ano seguinte^[13]; da mesma forma, depois de interromper a venda de produtos de tabaco em 2014, a empresa ainda superou as expectativas de receita e de mercado, apesar de ter perdido US$ 2 bilhões em receita de tabaco^[14].

Os executivos podem considerar o seguinte para ajudar a garantir que uma visão congruente seja compartilhada pelas equipes de liderança atuais e futuras da organização:

• Implementar conselhos de administração paralelos para alinhar a sucessão à estratégia. Algumas empresas alinham seus planos de sucessão e estratégia, associando talentos de alto desempenho à visão estratégica de longo prazo para que possam crescer juntos. Os “shadow boards” (“conselhos-sombra”, em tradução livre) representam uma abordagem para atingir esse objetivo. Um “shadow board” é um grupo de funcionários jovens e não executivos que trabalham com a diretoria de uma organização em iniciativas importantes, como planejamento e implementação de estratégias. Simultaneamente, esses conselhos podem proporcionar aos jovens profissionais uma exposição crítica à liderança e, ao mesmo tempo, prepará-los para integrar a equipe de liderança superior no futuro. A marca de moda Gucci criou um “shadow board” em 2015. O grupo se reúne regularmente com o conselho de administração e ajuda a implementar iniciativas transformacionais, que a Gucci acredita terem ajudado a impulsionar um aumento de 200% nas vendas de 2014 a 2022^[15].

• Nomear um presidente do conselho independente. As pesquisas sugerem que, quando o CEO e o presidente do conselho são a mesma pessoa, podem ocorrer vários problemas e pontos cegos^[16]. Sem um presidente para liderar o conselho na supervisão da execução estratégica da empresa, os CEOs podem, sem querer, conduzir a empresa em direções que podem levar a contratempos e danos à reputação da marca. A indicação de um presidente independente também ajuda a garantir a continuidade da liderança a longo prazo – um elemento importante que vai além do mandato da maioria dos CEOs.

CVS: de farmácia local a empresa global de cuidados com a saúde

Fundada em 1963 como uma farmácia local na Nova Inglaterra, a CVS é hoje uma empresa multibilionária de soluções de saúde com cerca de 10.000 lojas de varejo^[17]. Com foco em fusões e aquisições para promover mudanças, incluindo aquisições em larga escala da administradora de benefícios farmacêuticos Caremark Rx e do plano de saúde Aetna, a empresa passou de uma farmácia de varejo local para uma varejista nacional e para uma prestadora de serviços de saúde.

A CVS adquiriu e desfez-se de negócios que não se alinhavam com sua visão estratégica e propósito como empresa de saúde. Por exemplo, a empresa fez mais de 40 aquisições, em cinco setores diferentes, desde 1997^[18]. Além disso, a CVS se tornou a primeira rede de farmácias a parar de vender produtos de tabaco em 2014, reconhecendo que sua linha de produtos precisava se alinhar com a visão e o propósito da empresa na área de saúde^[19].

Rebatizada como CVS Health em 2014, a empresa concluiu uma parceria estratégica focada em saúde digital e atendimento personalizado com a Microsoft em 2021^[20].

Onde você pode estar focado: A cultura é fundamental.

Onde você pode considerar expandir sua visão: A cultura é tão forte quanto os componentes que a sustentam.

Cultura é um termo que cresceu para abranger tudo e, portanto, muitas vezes pode não significar nada. A “cultura” é frequentemente usada como um termo genérico para uma ampla gama de coisas que um CEO deve considerar sempre que fizer uma grande transformação. É um ponto de ação vago no final de inúmeros artigos. Mas o que significa, de fato, trabalhar para ter a cultura certa?

Normalmente, a cultura se refere aos funcionários e à forma como o trabalho é realizado. O que é bom pode não dar certo se os funcionários não forem incentivados a experimentar novas abordagens e promover mudanças com os clientes e outras partes interessadas. Considere os funcionários de uma loja de varejo que não acreditam na nova linha de produtos da empresa. O que acontecerá quando os clientes procurarem ajuda ou orientação dos funcionários? Os funcionários de todos os níveis da organização têm uma mentalidade empreendedora? Os incentivos estão alinhados para apoiar novas iniciativas?

Talvez seja mais preciso – e útil – pensar na cultura como o mecanismo dentro da empresa que permite que a liderança amplie as ideias de pequenos pensamentos para realizações mais amplas. Esse mecanismo tem muitos componentes: análises de negócios sofisticadas para prever tendências de mercado, uma grande quantidade de dados e informações para extrair insights, um ecossistema de parceiros externos, uma lista de líderes experientes e outras ferramentas. Ou seja, a base da cultura é um conjunto de recursos e sistemas que facilitam o compartilhamento, a execução e o dimensionamento das ideias. Por exemplo, é mais provável que a liderança consiga a adesão dos funcionários se puder demonstrar quais insights formaram a ideia de mudança, quais investimentos (por exemplo, parceiros ou tecnologia) garantem que a organização tenha a capacidade de realizar a mudança e desenvolver os líderes certos para gerenciar melhor suas equipes durante a mudança.

Mas cada um desses componentes deve estar concentrado na direção certa para que a grande mudança atinja seu objetivo. Por exemplo, se os líderes não estiverem obtendo informações relevantes sobre o mercado, se estiverem concentrados nos concorrentes ou nas regiões erradas ou se não tiverem os mecanismos adequados para abrir sua perspectiva, eles poderão perder oportunidades aparentemente não relacionadas. Para ajudar a garantir a existência dos mecanismos certos para promover uma cultura capaz de criar e ampliar ideias, as organizações podem considerar o seguinte:

• Transformar as adjacências em um catalisador de mudanças. Adjacência e diversificação são diferentes: a diversificação consiste em entrar em mercados totalmente novos, enquanto a adjacência se concentra em encontrar oportunidades que estejam muito mais próximas do núcleo do negócio. Por exemplo, no estudo de caso abaixo, à medida que os data centers da Amazon cresciam em escala, também cresciam suas habilidades e experiência. Assim, a Amazon percebeu que essa infraestrutura também poderia ser um ativo valioso para outras empresas, o que levou ao nascimento do AWS em 2006^[21]. Embora as bases de clientes da Amazon e do AWS possam ser diferentes, as habilidades para executar a mudança permaneceram constantes. Da mesma forma, a já ampla pegada imobiliária de varejo da CVS permitiu que ela entrasse no espaço dos prestadores de serviços de saúde, pois já possuía espaço físico para clínicas presenciais. Nesses casos, apoiar-se em habilidades ou competências adjacentes pode promover uma cultura mais disposta (e capaz) de transformar ideias em ações.
• Ampliar o alcance dos relacionamentos com stakeholders para fortalecê-los. A cultura pode ir além dos relacionamentos dentro das quatro paredes da organização. A organização tem a rede de fornecedores necessária para desenvolver um novo negócio em diferentes regiões geográficas? Ela conta com o apoio de investidores que apoiaram a organização no passado ou que estão ansiosos por mudanças em vez de manter o curso? Ela está bem conectada a mentes inovadoras e novos pensadores? Em um estudo da Deloitte Global sobre fornecedores de alto desempenho, os fornecedores de crescimento mais rápido (aqueles com mais de 15% de crescimento de receita anual) cultivaram um ecossistema de cadeia de suprimentos mais confiável entre suas diversas partes interessadas, concentrando-se regularmente no fortalecimento de relacionamentos com vários stakeholders, inclusive investindo em seu próprio crescimento e desenvolvimento de talentos, refinando regularmente sua cadeia de suprimentos para refletir os valores dos clientes e priorizando a inovação a uma taxa mais alta do que seus pares do setor^[22].
• Identificar – e remover – o atrito da mudança. As organizações têm culturas diferentes, impulsionadas pelas qualidades únicas e especiais das pessoas que as lideram e operam. Mas algumas culturas organizacionais podem estar mais bem posicionadas para promover mudanças substanciais, enquanto outras podem não estar. A liderança deve identificar as áreas de atrito que podem inibir os esforços de mudança e ter a intenção de eliminá-las. Por exemplo, considere um varejista que, historicamente, teve sucesso por meio de um modelo de negócios de baixo custo e orientado para a eficiência. Que mudanças na cultura por meio de incentivos, treinamento e outras soluções podem ser necessárias para eliminar os pontos de atrito e mudar as atitudes e capacidades dos funcionários para um modelo de alta qualidade e baixo estoque^[23]?

AWS: Transformando habilidades adjacentes em novas ofertas

A história de crescimento da Amazon reflete o esforço contínuo da empresa para capitalizar seus principais recursos ao longo do tempo. No início dos anos 2000, a Amazon.com era uma plataforma de comércio eletrônico em crescimento. Por volta dessa época, a empresa lançou o Merchant.com, percebendo que sua plataforma de comércio eletrônico poderia dar suporte aos comerciantes de varejo que precisavam transferir seus negócios para a internet^[24]. Em 2003, a liderança da empresa também reconhece a oportunidade de criar uma plataforma de desenvolvimento centralizada para dar suporte a serviços de infraestrutura comuns em toda a Amazon e evitar redundâncias no desenvolvimento da tecnologia da informação.

À medida que a empresa começou a desenvolver novas habilidades, construindo e operando data centers confiáveis, escaláveis e econômicos, a liderança da Amazon percebeu que essa infraestrutura também poderia ser valiosa para outras organizações. Isso levou à gênese do AWS e, em 2006, a Amazon lançou o AWS como um provedor de serviços em nuvem sob demanda.

Embora a Amazon.com e o AWS possam estar atendendo a diferentes tipos de clientes, a essência dessas duas organizações continua a mesma, de acordo com o fundador Jeff Bezos^[25].

Onde você pode estar focado: O financiamento é fundamental.

Onde você pode considerar expandir sua visão: A adesão de stakeholders pode ser mais importante do que os próprios dólares do investimento.

Convencer os stakeholders em todo o ecossistema a aderir, financiar e apoiar uma mudança significativa e de longo prazo não é uma tarefa fácil. Muitas pessoas são avessas a perdas e resistem à mudança. Porém, ao investir nesses relacionamentos com as partes interessadas – e trazê-las para a jornada da mudança – esse desafio pode ser superado, em vez de servir como uma desculpa para abandonar uma grande mudança.

Assim como o CEO não deve ser o único árbitro de uma grande mudança, não há uma entidade ou grupo constituinte mágico que deva determinar se uma mudança pode ocorrer. Se grandes mudanças surgirem de uma série de mudanças menores ao longo do tempo, cada uma delas poderá exigir a adesão de um grupo diferente ou afetar cada grupo constituinte de forma diferente. Em todo o ecossistema, diferentes stakeholders – a diretoria, os consumidores, os investidores, os órgãos reguladores, os funcionários ou outros – podem significar o sucesso ou o fracasso.

Uma grande mudança tem a ver tanto com o desenvolvimento de uma estratégia de marketing sólida para obter a adesão das partes interessadas quanto com os valores em dólares que financiam a mudança. E a liderança pode desempenhar um papel importante ao contar uma história sólida sobre o motivo pelo qual a mudança precisa acontecer e adaptar essa mensagem para que ela repercuta em cada grupo de stakeholders. É preciso muito trabalho para que a mudança ocorra, portanto, a liderança deve conversar regularmente com cada um desses grupos constituintes e entender e abordar suas preocupações.

A liderança pode trazer as partes interessadas para o processo, considerando o seguinte ao desenvolver um plano de comunicação mais personalizado para a mudança:

• Usar uma linguagem clara para ajudar a articular a visão. A liderança deve ser capaz de compartilhar uma visão clara do futuro, que seja detalhada, leve em conta possíveis erros e forneça cronogramas para várias mudanças que permitam que as partes interessadas estabeleçam expectativas realistas. Além disso, a liderança deve ser capaz de articular claramente o caso de negócios para as mudanças propostas e falar sobre o conjunto diversificado de investimentos e limites de tempo para o ROI (Retorno Sobre o Investimento, na sigla em inglês) que os stakeholders podem esperar.
• Centralizar a mensagem nas áreas mais importantes para o público e no cultivo da confiança. As partes interessadas devem sentir que podem confiar que os executivos estão sendo transparentes e compartilhando informações precisas. Da mesma forma, a liderança deve ser transparente quanto aos níveis de risco inerentes à visão de mudança proposta. Ter parceiros confiáveis no ecossistema que possam defender a visão de forma independente também pode ajudar a criar confiança e levar os stakeholders ao longo do processo. Por exemplo, os clientes que compram a nova linha de produtos de uma empresa também geram otimismo e confiança entre os investidores. Além disso, cada público pode priorizar informações diferentes. Certifique-se de que você está adaptando sua mensagem ao que é mais importante para eles.
• Fazer da conversa uma via de mão dupla. É importante observar que a comunicação pode e deve ser feita nos dois sentidos e que novas ideias podem vir de fora para dentro. As partes interessadas também podem se comunicar com a liderança e, como no caso da Ørsted, o feedback dos stakeholders pode servir como catalisador de grandes mudanças.

Grandes mudanças são mais realistas do que você pensa

Alguns líderes expressam frustração com a incapacidade de sua empresa de executar mudanças, presumindo que a dinâmica do setor é a causa principal de seus desafios. No entanto, nossa pesquisa sugere que, muitas vezes, a história é mais complexa, e isso deve oferecer otimismo à liderança. A mudança em larga escala é desafiadora, mas viável para empresas de todos os setores. À medida que sua organização se prepara para a próxima mudança, considere estas três perguntas para ajudar a iniciar sua jornada:

A liderança de sua organização tem a paciência e a persistência necessárias para promover mudanças metódicas ao longo do tempo?
Quais competências a organização desenvolveu para criar uma cultura capaz de transformar ideias em ações?
Quais stakeholders internos e externos (como os acionistas!) precisam de um marketing mais personalizado para não atender apenas às reservas, mas também promover uma adesão autêntica?
A boa notícia é que grandes mudanças podem ser construídas de forma incremental: pequenas vitórias levam a outras maiores. Como observou um executivo que entrevistamos: “À medida que você acumula sucesso em fazer pequenas mudanças que se tornam cada vez maiores, você ganha credibilidade em sua capacidade de executar coisas novas. E, então, você poderá ter um pouco mais de licença dos stakeholders para tomar grandes atitudes.” Dada a natureza cada vez mais complexa da concorrência empresarial atual, a urgência para que a liderança adote uma visão focada na jornada de grandes mudanças provavelmente nunca foi tão grande.

Metodologia

Para começar a explorar o conceito de grande mudança, a Deloitte entrevistou 15 executivos sênior de estratégia de empresas da Fortune 500 e de fundos de capital de risco em junho de 2022. Procuramos entender os fatores que afetam a capacidade de uma empresa de promover mudanças significativas e o que essas mudanças implicam. Além de realizar essas entrevistas, analisamos dados financeiros e atividades de fusões e aquisições em diversos setores para avaliar melhor quem está promovendo grandes mudanças e qual é o papel da economia do setor. Também examinamos a literatura acadêmica para entender melhor as teorias de gestão estabelecidas e emergentes que buscam explicar a tomada de decisões, o comportamento planejado e o pensamento sistêmico. Este artigo de pesquisa marca o início de uma exploração profunda dessas questões ao longo do tempo.

Agradecimentos

Os autores gostariam de agradecer a Rod Sides, Kasey Lobaugh e Anshu Mittal por sua orientação; a John Forster, Pankaj Kumar Bansal e Jayesh Prabhu por liderarem a pesquisa e a análise de fusões e aquisições; a Negina Rood por fornecer insights importantes sobre o planejamento e o desenvolvimento da pesquisa; a Saurabh Rijhwani, Ireen Jose e Andrew Ashenfelter pelo apoio de marketing e a Prodyut Borah pelo apoio de produção.

^[1] Cada entrevistado recebeu esta definição geral de grande mudança, juntamente com exemplos anteriores de empresas que executaram grandes mudanças bem-sucedidas para ajudar a ancorar a conversa. Leia o artigo original, em inglês

^[2] Anne Kwan, Cristina Stefanita, and Rohan Gupta, Monitor Deloitte’s 2022 chief transformation officer study, Deloitte, 2022; Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Nguyen Phillips, and Jonathan R. Copulsky, The Transformation Myth: Leading Your Organization through Uncertain Times (MIT Press, 2021). View in Article

^[3] Kwan, Stefanita, and Gupta, Monitor Deloitte’s 2022 chief transformation officer study. View in Article

^[4] Brenna Sniderman, Monika Mahto, and Mark Cotteleer, Industry 4.0 and manufacturing ecosystems, Deloitte University Press, February 2016. View in Article

^[5] Guidehouse, WWF, and HSBC, “Net-zero scenario analysis,” February 2022. View in Article

^[6] International Energy Agency, “Net zero by 2050: A roadmap for the global energy sector,” May 2021. View in Article

^[7] Kwan, Stefanita, and Gupta, Monitor Deloitte’s 2022 chief transformation officer study. View in Article

^[8] Tim Smith, Tim Pottke, Gregory Dost, and Diana Kearns-Manolatos, Unleashing value from digital transformation: Paths and pitfalls, Deloitte Insights, February 2023. View in Article

^[9] Ørsted, “DONG Energy withdraws from Greifswald project in Germany,” press release, December 12, 2009. View in Article

^[10] Bryony Collins, “Dong Energy’s zero-subsidy offshore wind farms are rpe for ‘farm-downs’,” BloombergNEF, August 22, 2017. View in Article

^[11] Ørsted, “DONG Energy to change company name to Ørsted,” press release, February 10, 2017. View in Article

^[12] Joyce Chen, “CEO tenure rates,” Harvard Law School Forum on Corporate Governance, August 2023. View in Article

^[13] Companiesmarketcap.com, “Revenue history for CVS Health from 2001 to 2023,” accessed August 2023. View in Article

^[14] Phil Wahba, “CVS sticks to 2014 sales forecast despite tobacco exit,” Reuters, February 11, 2014. View in Article

^[15] Jennifer Jordan and Michael Sorell, “Why you should create a “shadow board,” of younger employees,” Harvard Business Review, June 4, 2019. View in Article

^[16] Joseph Mandato and William Devine, “Why the CEO shouldn’t also be the board chair,” Harvard Business Review, March 4, 2020. View in Article

^[17] Referenceforbusiness.com, “CVS Corporation—Company Profile, Information, Business Description, History, Background Information on CVS Corporation,” accessed August 2023. Read more: https://www.referenceforbusiness.com/history2/23/CVS-Corporation.html#ixzz8EzzNUY1d View in Article

^[18] Based upon Deloitte analysis of total M&A transactions conducted by CVS since 1997. View in Article

^[19] Wahba, “CVS sticks to 2014 sales forecast despite tobacco exit.” View in Article

^[20] Microsoft, “CVS Health and Microsoft announce a new strategic alliance to reimagine personalized care and accelerate digital transformation,” December 2021. View in Article

^[21] Ron Miller, “How AWS came to be,” TechCrunch, July 2, 2016. View in Article

^[22] Michael Bondar, Adam Mussomeli, James Cascone, Kate Graeff, Natasha Buckley, and Timothy Murphy, Is your supply chain trustworthy?, Deloitte Insights, July 2023. View in Article

^[23] Michael Raynor, What’s wrong with what is that it’s not how, Deloitte Insights, January 24, 2014. View in Article

^[24] Miller, “How AWS came to be.” View in Article

^[25] Om Malik, “Jeff Bezos interview,” Gigaom, accessed September 27, 2023. View in Article