A agenda do CEO hoje: do conselho à cultura, do futuro à execução

Em entrevista à Mundo Corporativo, Benjamin Finzi, líder global do CEO Program da Deloitte, compartilha sua visão sobre como líderes máximos estruturam suas prioridades em um ambiente cada vez mais ambíguo, no qual decisões com respostas claras são delegadas e o foco do CEO se concentra nas escolhas mais complexas. Benjamin tem ampla experiência no desenho e na facilitação de experiências imersivas com CEOs e seus times de liderança.

Na conversa, ele aborda as prioridades centrais que nunca saem da agenda – como visão, conselho de administração, cultura, time executivo e performance – e analisa os temas que ganharam protagonismo recentemente, como inteligência artificial, geopolítica e resiliência, além dos atributos que diferenciam CEOs bem sucedidos em contextos de transformação contínua.

MC: Quando falamos da agenda de um CEO hoje, o que realmente está no centro das decisões?

Benjamin: É importante entender que, para CEOs, o foco é menos a execução em si. Trata-se muito mais de gerir tensões e fazer escolhas em ambientes ambíguos. CEOs delegam todas as decisões que têm respostas claras e ficam com aquelas questões que não têm uma resposta fácil. Isso se torna, na prática, o elemento central da agenda deles.

MC: Como essa agenda costuma ser estruturada?

Benjamin: Quando pensamos na agenda dos CEOs, tendemos a distingui-la em dois componentes. Um deles é o das prioridades centrais. São prioridades que, de modo geral, estão sempre presentes. Elas nunca desaparecem. Fazem parte do próprio trabalho de ser CEO.
E depois existem outros elementos da agenda que tendem a mudar à medida que o ambiente evolui. Hoje, estamos em um ambiente muito dinâmico, no qual novos elementos se tornaram uma parte significativa da agenda dos CEOs.

MC: Quais são essas prioridades centrais que nunca mudam?

Benjamin: Quando pensamos nesse núcleo, um dos principais focos do CEO é a visão. Diferentemente do restante da organização, incluindo o time executivo, os CEOs vivem no futuro.

O trabalho deles é visualizar, imaginar e, em última instância, dar vida a uma visão da organização que ainda não existe, mas que seja adequada à direção para a qual o ambiente está caminhando.

Outro elemento fundamental é trabalhar com os stakeholders para mobilizá-los em torno dessa visão. Um stakeholder absolutamente essencial é o Conselho de Administração (Board). CEOs, especialmente os recém-nomeados, costumam se surpreender com a quantidade de foco, tempo e investimento necessários para trabalhar com o conselho, garantir seu apoio contínuo e assegurar que ele compreenda a visão, ao mesmo tempo em que ajuda a moldá-la.

Além disso, um terceiro elemento central do papel do CEO é a cultura da organização. A cultura é, na prática, a interseção entre os valores da organização e sua performance.

O quarto elemento é o time executivo. CEOs não conseguem atuar se não forem capazes de formar um time executivo eficaz e de alto desempenho, o que inclui o tema da sucessão. E, por fim, a performance em si. CEOs não executam diretamente, mas são responsáveis pela performance que resulta da execução da estratégia da empresa.

MC: Quais são as prioridades que emergiram mais recentemente na agenda dos CEOs?

Benjamin: Além do núcleo que não muda, existem prioridades que emergem, que chamamos de prioridades atuais. É importante entender que, ao trabalhar com CEOs, não se trata de buscar respostas prontas. CEOs procuram parceiros, interlocutores com quem possam testar ideias, desenvolvê-las, formular as perguntas corretas e, a partir disso, chegar às melhores respostas.

Hoje, no topo dessas prioridades, está a inteligência artificial. Por um lado, a IA está evoluindo muito rapidamente, e o CEO precisa manter a agilidade da organização para se adaptar a esse movimento constante. Por outro, existe o risco de explorar continuamente sem garantir que algumas iniciativas já estejam implementadas. Essa tensão entre executar a tecnologia de IA e manter agilidade e exploração é uma área central de foco para os CEOs.

MC: Além da tecnologia, que outros fatores estão pressionando as decisões dos CEOs?

Benjamin: O segundo grande tema é o ambiente geopolítico. Existem muitas escolhas a serem feitas em resposta às mudanças do ambiente, da globalização à regionalização, passando pelas tarifas comerciais. Essas decisões envolvem tensões constantes. CEOs podem receber aconselhamento de especialistas e do time executivo, mas, no fim, a responsabilidade final pelas decisões é deles.

Esse contexto leva a escolhas sobre como lidar com a volatilidade: como aproveitar as oportunidades que ela cria e, ao mesmo tempo, construir resiliência para que a organização não tenha sua capacidade de execução comprometida por mudanças contínuas.

Outro tema central é a formação do time executivo. É necessário trazer novas competências – em tecnologia, regulação, geopolítica e política – mas o crescimento do time tende a reduzir a velocidade da tomada de decisão, e velocidade é um elemento crítico para o sucesso.

MC: Diante desse cenário, quais atributos diferenciam CEOs bem sucedidos?

Benjamin: O ambiente atual tornou praticamente impossível desenvolver uma visão clara e previsível do futuro. Ainda assim, as organizações precisam continuar funcionando e decisões precisam ser tomadas, mesmo sem previsibilidade. Isso gera um alto nível de desconforto, e lidar com ele exige resiliência.

Nossa pesquisa identificou alguns atributos recorrentes em CEOs bem sucedidos. O primeiro é a ambidestria – a capacidade de executar a estratégia de forma eficaz e, ao mesmo tempo, continuar explorando alternativas. O segundo é a mentalidade de iniciante, que equilibra expertise e curiosidade. O terceiro é a capacidade de se conectar profundamente com a experiência do cliente, garantindo que a voz do usuário final não se perca ao longo da organização. O quarto é a fortaleza emocional – a capacidade de perseverar em uma visão, sabendo também quando é o momento certo de ajustar o rumo. O quinto é o que chamamos de “jiu jitsu disruptivo”, que é usar a disrupção externa para criar força interna, trazendo a transformação para dentro da organização.

Mais recentemente, um sexto atributo se tornou central: o propósito. O propósito ajuda a preservar a identidade da organização mesmo diante de transformações profundas, conectando valores, origem e essência. CEOs que alinham seu propósito pessoal ao propósito da organização conseguem transformar sem perder aquilo que torna a organização reconhecível.