Além dos desastres naturais: construindo resiliência em toda a cadeia de valor

Em uma economia global, os impactos dos riscos climáticos físicos – sejam eles eventos meteorológicos extremos ou alterações de longo prazo nas condições climáticas – raramente se restringem ao local onde surgiram. Uma empresa pode não ser proprietária do ativo que sofre a falha nem comprar diretamente do fornecedor sob pressão; ainda assim, pode sentir o impacto por meio de atrasos, escassez, pressão sobre os preços ou redução nos níveis de serviço. A cadeia de suprimentos do café oferece um exemplo simples: clima, transporte, processamento, energia e comércio influenciam a chegada do produto às prateleiras no prazo e no custo esperados¹.

É por isso que muitas empresas líderes estão expandindo sua avaliação de riscos para além da exposição física direta e dos fornecedores de primeiro nível. O desafio não está em reconhecer a interconexão, mas em compreender suas implicações potenciais. Uma questão crucial é se as análises existentes são suficientemente abrangentes para identificar as dependências e os pontos de falha que criam riscos materiais. A interrupção de produção em uma fábrica de semicondutores no Texas, em 2021, devido a uma tempestade, demonstra como as interrupções se propagam por cadeias de suprimentos interconectadas. A paralisação temporária reduziu a produção de semicondutores, limitando a disponibilidade de chips para fabricantes automotivos e eletrônicos². Enquanto essas empresas lutavam para garantir componentes, os cronogramas de produção foram atrasados; a escassez de estoque aumentou; e fornecedores, distribuidores e varejistas em todo o mundo sofreram interrupções nas entregas e aumento de custos – por exemplo, uma empresa estimou uma interrupção de US$ 100 milhões como resultado da paralisação³.

À medida que as interrupções relacionadas ao clima se intensificam, as organizações que avaliam riscos em múltiplas camadas da cadeia de suprimentos provavelmente estarão mais bem posicionadas para se adaptar, manter a continuidade dos negócios e buscar o crescimento com confiança. Mesmo em cenários ambiciosos de mitigação, espera-se que os impactos aumentem nas próximas décadas, tornando a adaptação antecipada cada vez mais valiosa⁴.

Este artigo apresenta uma estrutura organizada em torno de cinco áreas que as lideranças podem utilizar para ajudar a avaliar, fortalecer e adaptar sua abordagem à resiliência operacional.

1. Avaliação e mapeamento de riscos: compreender onde os riscos afetam o negócio e como eles se propagam por toda a cadeia de valor.
2. Ajustes operacionais e na cadeia de suprimentos: incorporar flexibilidade, robustez e redundância ao modelo operacional.
3. Planejamento financeiro e estratégico: Integrar cenários e impactos climáticos à estratégia corporativa, à alocação de capital e ao planejamento de negócios.
4. Colaboração e governança: tornar a resiliência um esforço que abrange toda a cadeia de valor, com engajamento e ação coordenada entre áreas internas, fornecedores, prestadores de serviços logísticos e outros parceiros estratégicos.
5. Adaptação social, regulatória e de mercado: preparar-se para mudanças nas regulamentações, nas condições da força de trabalho e no comportamento do consumidor.

Os riscos vão além do primeiro nível

Muitas avaliações de risco climático oferecem uma visão detalhada tanto no nível das instalações quanto no dos fornecedores diretos. No entanto, essas avaliações frequentemente não chegam a captar as dependências de segunda e terceira ordem – difíceis de modelar – que impactam custos, capacidade, entregas e demanda. Os riscos podem se propagar por meio de fornecedores, infraestrutura, disponibilidade de mão de obra, mercados de commodities e comunidades que sustentam as operações.

Os efeitos sistêmicos podem assumir diversas formas: perdas nas safras que elevam os custos de insumos; calor que reduz a produtividade da mão de obra; interrupções na infraestrutura que atrasam embarques; ou mudanças nas condições climáticas que contribuem para a inflação, a migração e uma instabilidade econômica mais ampla. Como esses efeitos impactam mercados, instituições e ativos físicos, raramente ficam restritos a uma única região geográfica ou setor⁵.

Segundo levantamento da Deloitte Global feito em 2025, 33% dos mais de 2.000 executivos entrevistados afirmaram que desastres naturais e condições climáticas extremas estavam afetando seus negócios. No entanto, a avaliação de riscos na cadeia de suprimentos e a reconfiguração operacional permaneceram entre as ações de sustentabilidade menos comuns⁶. Outras pesquisas sugerem que apenas cerca de um quinto das empresas possui um plano de ação para adaptação climáticas⁷ e que apenas cerca de metade avalia a exposição de seus fornecedores a riscos⁸. Organizações que não realizam essa análise mais aprofundada podem estar superestimando sua resiliência operacional e ignorando riscos críticos para seus negócios.

Uso da análise de insumo-produto para avaliar a exposição sistêmica da cadeia de valor

Para compreender como os riscos físicos se estendem além dos fornecedores imediatos, as empresas podem se beneficiar de ferramentas que rastreiam dependências entre múltiplos níveis da cadeia. A análise de insumo-produto, combinada com a modelagem de riscos climáticos, oferece uma abordagem para isso. Esse processo revela onde as indústrias dependem diretamente de setores vulneráveis e onde essas dependências se aprofundam na economia, diferenciando a exposição imediata ao risco do risco sistêmico em toda a cadeia de valor⁹.

Embora a abordagem ilustrada no infográfico 1¹⁰ seja intencionalmente simplificada, ela demonstra como a exposição vai além do nível 1. A análise de insumo-produto não substitui a diligência no nível do fornecedor; em vez disso, ela ajuda a priorizar onde uma investigação mais aprofundada é mais necessária.
 

Os resultados variam conforme o setor: alguns estão mais expostos no nível de fornecedores diretos, enquanto outros apresentam riscos maiores em estágios mais profundos da cadeia de valor. O varejo, por exemplo, parece mais exposto quando se consideram dependências mais profundas, ao passo que grande parte do risco do setor de manufatura é visível em sua cadeia de suprimentos direta.

Sem essa perspectiva sistêmica, as empresas correm o risco de alocar incorretamente tempo, recursos e capital, superestimando certos riscos da cadeia de valor enquanto deixam passar outros. Uma maior visibilidade dessas dependências mais profundas permite às empresas priorizar o engajamento adequado de fornecedores, o planejamento de contingência e a alocação de capital antes que ocorram interrupções.
 

Como uma análise de insumo-produto avalia o risco?

As tabelas de insumo-produto mapeiam o valor dos bens e serviços entre setores de toda a economia, respondendo essencialmente a duas questões principais: 1) De quem é que a minha indústria compra diretamente?; 2) E o que esses fornecedores precisam para me entregar seus insumos? Esta tabela acompanha as vendas e compras entre todos os setores da economia. Por exemplo, mostra quanto o setor automobilístico compra do setor siderúrgico, da indústria da borracha, dos eletrônicos, e assim por diante. Da mesma forma, detalha quanto cada setor vende para outras indústrias, para consumidores finais, para o governo e para exportação.

O poder das tabelas reside em sua capacidade de quantificar essas interdependências. Elas revelam não apenas relações diretas (por exemplo, um fabricante de automóveis que compra aço), mas também relações indiretas (por exemplo, a energia necessária para abastecer o alto-forno para produzir o aço que o fabricante de automóveis acaba comprando). As chamadas necessidades diretas representam os insumos imediatos necessários a uma indústria para produzir seus produtos. Por exemplo, um fabricante de automóveis necessita diretamente de aço, borracha e componentes eletrônicos. As necessidades totais consideram os insumos indiretos necessários para produzir esses insumos diretos. Para produzir aço, a indústria siderúrgica necessita de minério de ferro, energia e transporte – e esse transporte, por sua vez, requer energia e outros insumos. Isto permite a análise de dependências ocultas e de toda a rede de valor de uma indústria.
 

Reformulando a resiliência: da empresa ao ecossistema

As condições estáveis que antes permitiam às empresas tratar as interrupções climáticas como eventos pontuais estão se tornando menos confiáveis em alguns locais. Para os líderes empresariais, isso aumenta o custo de uma gestão de riscos restrita, focada apenas nos ativos. A resiliência agora inclui a compreensão de como os fatores de estresse ambientais podem se propagar por suas cadeias de valor, infraestrutura, mercados de trabalho e comportamento dos clientes¹¹.

As empresas não precisam reinventar totalmente seu modelo operacional, mas devem considerar tratar a resiliência como uma prioridade estratégica e corporativa – e não apenas como uma iniciativa restrita à gestão de riscos. As lideranças devem considerar vincular a avaliação de riscos em múltiplos níveis ao desenho da cadeia de suprimentos, à alocação de capital, ao engajamento de fornecedores, ao planejamento da força de trabalho e à governança.

A estrutura de cinco partes apresentada a seguir destina-se a servir como um ponto de partida prático. Quando utilizadas em conjunto, essas alavancas podem ajudar as empresas a identificar vulnerabilidades intrínsecas, agir e construir vantagem competitiva. A IA e outras ferramentas digitais podem dar suporte a muitas dessas atividades, incluindo análise de cenários, mapeamento de fornecedores e monitoramento operacional.

1. Avaliação e mapeamento de riscos

Compreenda onde os riscos climáticos impactam o negócio e como podem se propagar por toda a cadeia de valor.

● Visibilidade em múltiplos níveis: Vá além dos fornecedores de nível 1; utilize análise de insumo-produto, dados de fornecedores e planejamento de cenários para direcionar investigações mais aprofundadas sobre dependências dos níveis 2 a 4.

● Pontos críticos geográficos: Identifique a exposição em regiões com escassez hídrica, zonas costeiras, corredores de incêndios florestais e outros locais de risco.

● Pontos únicos de falha: Revele dependências de materiais escassos, fornecedores concentrados ou gargalos de infraestrutura.

● Mapeamento de interrupções em cascata: Faça a simulação de como choques em uma região ou setor poderiam afetar a produção, os preços, os estoques e as entregas aos clientes.

2. Ajustes operacionais e na cadeia de suprimentos

Incorpore flexibilidade, resiliência e redundância ao modelo operacional.

● Diversificação: avalie o uso de múltiplos fornecedores, o nearshoring, materiais alternativos e componentes substitutos.

● Reservas de segurança: estruture planos de estoque, capacidade e recuperação levando em conta os custos de interrupções decorrentes de riscos.

● Logística resiliente: prepare rotas de transporte alternativas, medidas de proteção para armazéns e opções de distribuição alternativas.

● Parcerias com fornecedores: trabalhe com fornecedores de alto risco em planos de adaptação – e não apenas no compliance.

3. Planejamento financeiro e estratégico

Incorpore cenários e impactos climáticos à estratégia corporativa, à alocação de capital e ao planejamento de negócios.

● Testes de estresse: faça a modelagem de impactos na receita, nos custos, no capital de giro e nos níveis de serviço sob diferentes cenários climáticos.

● Priorização de investimentos: direcione gastos com resiliência para fornecedores, ativos e processos fundamentais para a continuidade das operações e o crescimento do negócio.

● Inovação: desenvolva substitutos para insumos sensíveis ao clima e reformule produtos ou processos onde a exposição é mais concentrada.

● Soluções com base na natureza: quando pertinente, utilize ecossistemas e infraestrutura natural para reduzir riscos e gerar benefícios adicionais.

4. Colaboração e governança

Incorpore a resiliência em toda a cadeia de valor por meio de planejamento, investimento e execução conjuntos.

● Coalizões: coordene ações com fornecedores, clientes, prestadores de serviços logísticos e parceiros de infraestrutura compartilhados.

● Engajamento em políticas: apoie medidas de resiliência do setor público que fortaleçam os sistemas dos quais o seu negócio depende.

● Governança: assegure que o conselho e a equipe executiva tenham visibilidade clara sobre as prioridades, métricas e compromissos relacionados à resiliência.

● Transparência: divulgue riscos sistêmicos e as ações que estão sendo adotadas para mitigá-los.

5. Adaptação social, regulatória e de mercado

Planeje mudanças nas regulamentações, nas condições da força de trabalho e no comportamento do cliente.

● Regulamentação: rastreie os requisitos de divulgação, mecanismos de preços e mandatos de adaptação nos principais mercados.

● Resiliência da força de trabalho: planeje os impactos na disponibilidade de mão de obra, na produtividade e na segurança dos trabalhadores.

● Capital humano: reconheça que a pressão sobre a educação, a saúde pública e as comunidades pode afetar a futura reserva de talentos.

● Mudanças na demanda: considere como as mudanças nas condições ambientais podem alterar as necessidades, os locais e os padrões de compra dos clientes.

A resiliência deve ser vista não apenas como uma forma de reduzir interrupções, mas como uma fonte de vantagem estratégica. Empresas com maior visibilidade em toda a cadeia de valor podem agir mais cedo, adaptar-se mais rapidamente e competir de forma mais eficaz à medida que os riscos climáticos se intensificam."

AGRADECIMENTOS

Os autores gostariam de agradecer a Joel Sonkin, David Novak e Aditi Vashishtha, que contribuíram com seu tempo e suas perspectivas, enriquecendo ainda mais este trabalho.

Equipe editorial (incluindo produção e revisão): Elizabeth Ryan, Rithu Thomas, Shyamili M e Pubali Dey.

Design: Molly Piersol e Rahul Bodiga.

Imagem da capa: Rahul Bodiga.

Knowledge services: Vanapalli Viswa Teja.
 

^[1] Mahdi Bashiri, Benny Tjahjono, Jordon Lazell, Jennifer Ferreira, and Tomy Perdana, “The dynamics of sustainability risks in the global coffee supply chain: A case of Indonesia–UK,” Sustainability 13, no. 2 (2021): p. 589.

^[2] Willy Shih, “Severe winter weather in Texas will impact many supply chains beyond chips,” Forbes, Feb. 19, 2021.

^[3] NXP Semiconductors, “NXP resumes operations at Austin, Texas facilities following weather-related shutdown and provides revenue update,” press release, March 11, 2021.

^[4] Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), “FAQ 3: How will climate change affect the lives of today’s children tomorrow, if no immediate action is taken?” Climate Change 2022: Impacts, Adaptation and Vulnerability, accessed July 1, 2026.

^[5] Ibid; R. Jisung Park, Slow Burn: The Hidden Costs of a Warming World (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2024); James Cascone, Karen Cunningham, Derek M. Pankratz, David R. Novak, and Nirmal Kujur, “Anticipating the business impacts of climate migration,” Deloitte Insights, May 8, 2024; Maximilian Kotz, Friderike Kuik, Eliza Lis, and Christiane Nickel, “The impact of global warming on inflation: Averages, seasonality and extremes,” European Central Bank Working Paper Series, no. 2821, May 2023.

^[6] Deloitte Global, “2025 C-suite Sustainability Report,” 2025.

^[7] Jennifer Laidlaw, Stuart Bowles, and Hana Beckwith, “Adaptation planning is the next step for companies to prepare for climate risk,” S&P Global, Feb. 21, 2023.

^[8] CDP, “Water now a major risk for world’s supply chains, reports CDP,” press release, March 22, 2024.

^[9] U.S. Bureau of Economic Analysis (BEA), “Input-output accounts,” June 13, 2025.

^[10] Applying modeled industry-level climate damages out to 2030 using Deloitte’s D.Climate economic and climate model allows an assessment of the degree of direct and indirect (or total) exposure to climate risk across the economy. Because there is a high degree of uncertainty in potential climate impacts and a coarseness in industry descriptions, we generalized the degree of both climate risk (low, medium, high) and direct and indirect dependence (low, medium, high). The result provides a directional view of how climate risk varies across industries between companies’ immediate suppliers and their total value chain.

^[11] Probable Futures, “Stability,” accessed July 1, 2026.