Wat hebben we goed gedaan?

Na tien jaar ben ik blij te kunnen zeggen dat er niets in dit onderzoeksrapport onjuist is gebleken. Onze belangrijkste bevindingen waren dat zakelijke ecosystemen in veel verschillende vormen kunnen voorkomen en dat er een onbenutte kans is om dynamische ecosystemen in te zetten en te beheren, waarbij de focus ligt op het helpen van alle deelnemers om hun leerproces en prestatieverbetering te versnellen.

Een decennium later is onze ecosysteemtaxonomie nog steeds relevant en zeer nuttig voor leidinggevenden bij het optimaal benutten van ecosystemen voor hun initiatieven.

De afgelopen jaren hebben we ons onderzoek ook in de praktijk toegepast. In Europa heeft het Center for the Edge onze 'Zoom out, Zoom in'-strategie gebruikt om uitdagingen in gezondheid, voeding, energie en persoonlijke financiën aan te pakken. We verbinden belanghebbenden over verschillende sectoren en organisaties heen om impact te maken.

Recente ecosysteeminitiatieven van de Center for the Edge

Dynamische ecosystemen zijn nog steeds een grote onbenutte kans. In de afgelopen tien jaar is hun potentieel enorm gegroeid. Dankzij digitale technologie kunnen we nu prestaties in realtime meten en krijgen we een beter beeld van de context waarin we werken. Dit helpt ons sneller te leren welke acties het beste werken en onze aanpak aan te passen op basis van de resultaten. Bovendien kunnen we dankzij digitale technologie steeds meer mensen verbinden tegen lagere kosten.

Dynamische ecosystemen zijn niet alleen een kans, maar ook een noodzaak geworden. Door de druk die digitale technologie op prestaties legt, moeten we manieren vinden om sneller te leren en beter te presteren. Bedrijven die dit negeren, zullen merken dat ze achterblijven in een wereld met toenemende concurrentie, snelle veranderingen en vaker voorkomende ontwrichtende gebeurtenissen.

We leven in een wereld waarin beleggers steeds meer groei eisen, en niet alleen winstgevendheid. Bij het aanpakken van groeistrategieën richten organisatieleiders zich nog steeds op twee opties: make or buy. Groei is organisch, vindt plaats binnen de organisatie of kan worden gedreven door overnames.

Deze framing van groeistrategieën negeert een derde optie die steeds haalbaarder en noodzakelijker wordt: groei met hefboomwerking. Dit vindt plaats wanneer we een groeiend aantal derde partijen mobiliseren om steeds meer waarde te leveren aan onze stakeholders en daarnaast manieren vinden om een deel van die waarde voor onszelf vast te leggen. Deze vorm van groei vereist dat we beter kunnen deelnemen aan grotere ecosystemen en het potentieel van dynamische ecosystemen benutten.

Wat hadden we verder moeten onderzoeken?

Natuurlijk, op een bepaald niveau, is het antwoord hierop: alles. Alles is met elkaar verbonden en we krijgen meer inzicht als we begrijpen hoe alles verbonden is. In deze context hebben we uitgebreid onderzoek gedaan naar de langetermijnkrachten die onze wereldeconomie en -samenleving hervormen. We noemen dit de Grote Verschuiving en geloven dat het zal leiden tot een diepgaande transformatie van onze wereld ^ii.

Maar laten we niet te ver op de zaken vooruitlopen. Zijn er bepaalde factoren die ons vermogen vergroten om dynamische ecosystemen sneller op te schalen en meer impact te bereiken?

In deze context hadden we meer aandacht moeten besteden aan de uitdagingen waarmee leiders te maken krijgen bij het benutten van de kansen van ecosystemen, vooral dynamische ecosystemen. Ons onderzoek suggereert dat leiders nieuwe managementtechnieken moeten beheersen, zowel binnen ecosystemen als binnen hun eigen organisaties.

De implementatie van deze nieuwe managementtechnieken vereist een fundamentele transformatie van organisaties. In ander onderzoek beschreven we deze transformatie als een verschuiving van een model van schaalbare efficiëntie naar een institutioneel model van schaalbaar lerenⁱⁱⁱ .

Deze verandering kan een grote uitdaging zijn. In een wereld van toenemende prestatiedruk worden steeds meer leiders geleid door angst – ze zien de toekomst als zeer bedreigend en eng. Hoewel het heel begrijpelijk is, kan angst ook erg beperkend zijn – ze hebben de neiging hun tijdshorizon te verkleinen, ze worden meer risicomijdend en ze verliezen het vertrouwen in anderen^iv. Het resultaat is dat leiders steeds meer overweldigd worden door de uitdaging van verandering - het is veel te riskant, dus de betere optie is om gewoon door te gaan met doen wat in het verleden tot succes heeft geleid. Dit is een belangrijke reden waarom dynamische ecosystemen zo'n belangrijke onbenutte kans blijven.

Dus, wat moet er gebeuren? Ten eerste moeten leiders hun eigen angst en de angst die de deelnemers in hun organisaties beheerst, erkennen en zien hoe beperkend de effecten ervan zijn. Dan moeten ze manieren vinden om voorbij die angst te komen en emoties te ontwikkelen die hen zullen helpen een impact te hebben die veel zinvoller is.

Verschillende strategie benaderingen kunnen leiders en deelnemers helpen om angst te overwinnen. In ander onderzoek dat we hebben uitgevoerd, hebben we de kracht van de 'zoom out, zoom in'-strategie^v onderzocht. Deze benadering van strategie werd oorspronkelijk gevolgd door enkele van de meest succesvolle technologiebedrijven in Silicon Valley.

De zoom out-, zoom in -benadering van strategie richt zich op twee heel verschillende tijdsperioden. De zoom out tijdsperiode is 10-20 jaar en op deze horizon zijn de belangrijkste vragen "hoe zal onze relevante markt of industrie er over 10-20 jaar uitzien en wat zou daarin een grote kans kunnen zijn die we kunnen nastreven? De zoom in tijdsperiode is 6-12 maanden en de belangrijkste vragen tijdens deze periode zijn: wat zijn de 2-3 initiatieven die we in de komende 6-12 maanden zouden kunnen nastreven? Welke daarvan hebben de grootste kans om onze voortgang naar de langetermijnkansen te versnellen? Hebben we voldoende middelen voor deze initiatieven en hoe meten we de vooruitgang naar de grotere kans?

Deze benadering van strategie heeft veel belangrijke voordelen, maar een belangrijk voordeel is dat het mensen kan helpen hun angst te overwinnen. Aan de zoom out-kant kan het focussen op een echt grote, inspirerende kans mensen helpen hun kijk op de toekomst te verschuiven van een die wordt gedomineerd door dreiging naar een kijk die wordt gevormd door kansen. De "zoom in" -kant helpt om de natuurlijke twijfel te overwinnen die veel mensen door angst hebben, omdat het snel tastbare vooruitgang laat zien richting de grotere langetermijnkans.

Een andere, verwante benadering van strategie kan ook zeer nuttig zijn om deelnemers te motiveren om voorbij angst te gaan. We hebben veel onderzoek gedaan naar een benadering van strategie die we "shaping strategy"^vi noemen. "Shaping strategy" richt zich op vooruitkijken en je voorstellen hoe een markt of industrie gevormd zou kunnen worden om veel meer waarde te creëren voor zijn deelnemers. In plaats van de toekomst te zien als een gegeven, waar je geen controle over hebt, benadrukt deze benadering van strategie dat we in een wereld van steeds snellere veranderingen meer keuzemogelijkheden hebben om onze toekomst vorm te geven. 'Shaping strategies" vestigt ook de aandacht op de groeiende rol die ecosystemen kunnen spelen bij het vormgeven van onze toekomst. Door de nadruk te leggen op ons vermogen om onze toekomst vorm te geven, kan deze benadering van strategie ons helpen onze angst te overwinnen en enthousiast te worden over de kansen die we in de toekomst kunnen nastreven.

Platforms: een sleutel tot het ontwikkelen van ecosystemen

Er is ook een ander perspectief dat ons kan helpen om voorbij angst te komen. Dit onderzoeksrapport richt zich op de rol van ecosystemen en de verschillende soorten ecosystemen die kunnen evolueren om deelnemers te helpen meer waarde te creëren. We hebben ons niet genoeg gericht op een andere dimensie die essentieel is voor de opschaling en evolutie van ecosystemen – dat is de rol van platforms^vii, waar we later veel onderzoek naar hebben gedaan.

Er wordt veel gepraat over platforms, maar weinig mensen definiëren wat platforms zijn en hoe ze verschillen van elkaar, terwijl ze ecosystemen ondersteunen. Bij ecosystemen richten we ons op de deelnemers en interacties die nodig zijn om specifieke doelen te bereiken. Bij platforms verschuift de focus naar de governance- en stimuleringsstructuren die het beste de juiste deelnemers samenbrengen en de meest impactvolle interacties bevorderen. Hoewel technologie nuttig kan zijn bij het opschalen van platforms, benadrukken we dat platforms minder over technologie gaan en meer over het bevorderen van de noodzakelijke interacties voor het succes van een ecosysteem.

We ontwikkelen bijvoorbeeld onze Center for the Edge dialogen (Conversation on the Edge, Amstel Dialogues, Dining to Net Positive), als platforms om de impact binnen bepaalde ecosystemen te versnellen. Ze zijn niet afhankelijk van technologie, maar maken gebruik van een paar weloverwogen regels en protocollen.

Door ons te concentreren op platforms, kunnen we mensen helpen om voorbij angst te komen door tastbare manieren te verkennen waarop ze platforms kunnen ontwerpen en inzetten om de ecosystemen te schalen die voor hen het meest nuttig kunnen zijn. In deze context hebben we één type platform uitgelicht dat nog niet genoeg is nagestreefd: leerplatforms.

Als we het hebben over leerplatforms, hebben we het niet over platforms die videocursussen aan deelnemers geven. Dat is leren in de vorm van het delen van bestaande kennis. De meest krachtige en noodzakelijke vorm van leren in onze "Big Shift-wereld" is leren in de vorm van het creëren van nieuwe kennis door samen te komen en voorheen ongeziene problemen en kansen aan te pakken. Het primaire ontwerpdoel van leerplatforms is om alle deelnemers te helpen sneller te leren in de vorm van het samen creëren van nieuwe kennis. Leerplatforms vertegenwoordigen een belangrijke nieuwe kans die zeer nuttig kan zijn bij het lanceren en opschalen van dynamische ecosystemen.

Waar het op neer komt

Hoewel we deze principes hebben gebruikt bij het aanpakken van sectoroverschrijdende sociale uitdagingen, blijven dynamische ecosystemen een belangrijke onbenutte kans. In feite zijn ze niet alleen een kans, maar een noodzaak in een wereld van toenemende prestatiedruk. Het goede nieuws is dat langetermijnkrachten ook vorm geven aan een wereld van exponentieel groeiende kansen die het steeds haalbaarder maken om dynamische ecosystemen te creëren en op te schalen.

Om deze kans en noodzaak te benutten, moeten we de noodzakelijke transformatie erkennen en aanpakken in hoe we onze instellingen beheren. Om deze transformatie te stimuleren, moeten we angst overwinnen en emoties ontwikkelen die deelnemers enthousiast maken en hen aanmoedigen samen te werken om veel meer te bereiken dan ze alleen zouden kunnen.
 

Let's Connect

Naarmate waardecreatie verschuift naar ecosystemen en platforms, willen we leren van de mensen die die nieuwe waarde creëren.

We horen graag uw mening en suggesties over dit onderwerp en nodigen u uit om in contact te komen met Daniel Sunde-Hansen.


Bronnen

^i.Hagel, John, John Seely Brown, and Duleesha Kulasooriya. “Performance  Ecosystems: A Decision Framework to Take Performance to the Next Level”. West Lake, TX: Deloitte University Press (2012).

^ii.Hagel, John, John Seely Brown, Maggie Wooll, and Andrew de Maar. "The Paradox of Flows: Can Hope Flow from Fear?." 2016 Shift Index (2016).

^iii.Hagel, John, and J. Seely Brown. "Institutional innovation. Part of a Deloitte series on innovation." Deloitte Insights (2013).

^iv.Hagel, John. The Journey Beyond Fear (McGraw Hill, New York, 2021)

^v.Hagel, John, and J. Brown. "Zoom out/Zoom in an Alternative Approach to Strategy in a World that Defies Prediction." Deloitte Insights, May 16 (2018).

^vi.Hagel, John, John Seely Brown, and Lang Davison. "Shaping strategy in a world of constant disruption." Harvard Business Review 86, no. 10 (2008): 80-89.

^vii.Hagel, J. "Business Ecosystems come of age; The power of platforms." (2015)