In het komende jaar, tot begin 2025, moeten alle grotere banken in grote lijnen dezelfde stappen doorlopen op basis van een stappenplan voor de implementatie van de CSRD:
Illustratieve CSRD-implementatieroutekaart
Bij de banken waarmee we in gesprek zijn gegaan, is er echter een hoge mate van variabiliteit in termen van aanpak en voortgang. Dit is misschien niet verwonderlijk, gezien hoe nieuw deze vereisten zijn en hoe open voor interpretatie sommige van de richtlijnen zijn.
Sommige programmamanagers zullen 2024 beginnen met het voltooien van hun dubbele materialiteitsbeoordelingen en ESRS gap assessments, en zullen een duidelijk plan hebben voor de uitvoering van de resterende stappen. Als je echter nog werk te doen hebt om robuuste en consistente KPI's te bepalen, en nog bezig bent met het afronden van je (gedetailleerde) implementatieplannen, sta je er niet alleen voor. Onze bevindingen suggereren dat veel banken 2024 ingaan en de druk voelen om een aantal (of zelfs meer) losse eindjes aan elkaar te knopen.
Bij de implementatie van CSRD zijn aanzienlijke aantallen mensen met uiteenlopende capaciteiten betrokken. Onze benchmark laat zien dat de vooruitgang die de meeste banken tot nu toe hebben geboekt, is gerealiseerd door relatief kleine teams die leiding geven aan grotere groepen belanghebbenden bij banken en toeleveringsketens. De geplande inspanningen voor de volgende stappen van de implementatie zijn veel omvangrijker. Er zijn structurele veranderingen nodig om datasystemen en onderliggende processen en controls te bouwen om goed te kunnen rapporteren. Sommige van de grotere banken trekken tientallen nieuwe FTE uit om dit werk uit te voeren.
Een opmerkelijke strategie die door sommige banken wordt gevolgd, is om een functieoverschrijdende benadering van planning en toewijzing van middelen te hanteren. Geschoold personeel is schaars op de markt en de verleiding kan groot zijn om de beste middelen uit andere interne functies te 'wegkapen'. Het is beter om samen te werken en zorgvuldig te plannen hoe bepaalde mensen op bepaalde momenten het beste kunnen worden ingezet bij elke stap naar CSRD-naleving - een aanpak die als bijkomend voordeel heeft dat er in de loop van de tijd collectieve kennis wordt opgebouwd.
Op het gebied van governance zien we bij de meeste banken een patroon van Sustainability functies die de dubbele materialiteitsbeoordeling hebben geleid, maar waarbij de verantwoordelijkheid verschuift naar financiële functies om de rapportage verder te implementeren - evenals de toenemende betrokkenheid van de (ESG) Risk functie. Dit is te verwachten, aangezien al deze verschillende capaciteiten nodig zijn, in lijn met de CSRD/ESRS-bouwstenen van informatieverschaffing over doelstellingen, beleid, acties en maatstaven. Waar we meer verschillen zien is de mate van centralisatie en eigenaarschap. Als relatief nieuw onderwerp zien we dat sommige banken veel experts betrekken in een adviserende rol, wat efficiënt kan zijn in termen van kennisdeling, maar verwarrend in termen van besluitvorming. De mate van integratie met andere ESG-transitie- of rapportageprogramma's varieert ook - met name bij de grotere internationale banken, waar we een aantal uitdagingen zien in de afstemming tussen moeder- en dochtermaatschappijen (die soms verschillende methodologieën hanteren, wat resulteert in verschillende uitkomsten).
Hier variëren zowel de methodologie als de resultaten. Sommige banken hebben getracht zich aan te passen aan eerdere materialiteitsbeoordelingen, terwijl andere hebben gekozen voor een meer blanco behandeling. Sommige banken hebben hun materialiteitsanalyse uitgevoerd in nauwe overeenstemming met de ECB-gids inzake klimaat- en milieurisico's, terwijl andere ervoor kiezen om daarna naar afstemming te streven.
Over het algemeen hebben banken die van tevoren duidelijke criteria voor materialiteit hebben kunnen vaststellen, de analyse sneller kunnen afronden. Sommigen hebben moeite gehad met het proces om van een lange lijst naar een korte lijst te komen, omdat (duidelijke) drempels niet van tevoren waren vastgesteld en beslissingen nog steeds meer worden gedreven door kwalitatieve dan kwantitatieve factoren.
Expertgestuurde beoordelingen hebben vaak geleid tot langere lijsten met materiële onderwerpen. Banken waarbij Finance een leidende rol heeft gespeeld in de materialiteitsbeoordeling hebben vaak kortere lijsten, vermoedelijk veroorzaakt door meer nadruk op de betrouwbaarheid van wat gerapporteerd moet worden.
Hoewel sommige banken alle tien thematische ESRS-standaarden als materieel hebben aangemerkt, richten de meeste banken zich voor de komende rapportagecycli op zo'n vijf tot zeven standaarden. Daarbinnen tekenen zich patronen en afstemmingen af. Bepaalde onderwerpen, zoals klimaatverandering (E1), worden door alle banken als materieel beschouwd. Eigen medewerkers (S1), consumenten (S4) en zakelijk gedrag (G1) zijn bijna altijd materieel. Uitkomsten voor alle standaarden moeten de aard van het unieke bedrijfsmodel van elke bank weerspiegelen en doen dat ook. Vervuiling (E2) en biodiversiteit (E4) zijn bijvoorbeeld vaak materieel bij banken met grotere agrarische portefeuilles.
Heatmap - frequentie van DMA uitkomsten
Er is enige subjectiviteit over deze classificaties. Wat alle banken gemeen hebben, is dat de beslissing om een onderwerp al dan niet als materieel te bestempelen, het onderwerp is geweest van gepassioneerde multidisciplinaire discussies.
Het proces tot nu toe is soms beladen en kneuzend geweest. Dit is te verwachten voor een nieuw en complex onderwerp als CSRD. Zelfs sommige van de gerenommeerde financiële instellingen zijn soms in de knoop geraakt. Eenvoudige zaken, zoals het duidelijk krijgen van gegevensdefinities, zijn vaak problematisch geweest.
Er is licht aan het einde van de tunnel. Rechtsgebieden – zoals Frankrijk – waar banken al geruime tijd verplichte zekerheid hebben over hun ESG-rapporten, vinden het gemakkelijker om zich aan te passen aan de wettelijke vereisten van de CSRD. Toekomstige rapportagecycli zullen eenvoudiger zijn dan uw eerste.
Deloitte kan uw CSRD-implementatie een boost geven door met u samen te werken en deze geleerde lessen toe te passen. Als u het goed aanpakt, krijgt uw bank zinvolle inzichten en controle om het bedrijf te sturen in de richting van een duurzame toekomst.