Par Jay McMahan et Victoria Loutsiv
Les risques liés à la conduite ne datent pas d’hier et, malgré les efforts déployés pour gérer le comportement en entreprise afin de réduire les risques systémiques et satisfaire les besoins des consommateurs, le problème est loin d’être résolu. On s’attendait à ce que la réforme réglementaire fasse obstacle aux problèmes liés à la vision à court terme qui s’est répandue durant la crise financière, mais de nouveaux scandales ne cessent d’être mis à jour, et l’inconduite en entreprise demeure monnaie courante.
À considérer : à elles seules, les banques américaines ont payé plus de 200 milliards de dollars d’amendes et de sanctions pour des comportements douteux1 . Cette inconduite ne se limite pas au secteur des services financiers. En effet, ces dernières années, des constructeurs d’automobiles, des sociétés d’hydrocarbures et des producteurs de biens de consommation ont été impliqués dans des pratiques trompeuses, qu’il s’agisse de la vente de produits inappropriés, de la facturation de frais excessifs ou de l’usage de tactiques de vente abusives.
Pourtant, malgré les frais que les organisations ont dû payer, que ce soit à cause d’amendes ou de préjudices à l’image de la marque, l’inconduite en entreprise continue de proliférer. Il ressort donc clairement de cela que les programmes de conformité ne peuvent suffire à enrayer le problème. C’est donc dire que pour réduire les risques liés à la conduite, il faut surtout créer une culture d’entreprise plus efficace. Pour les dirigeants, cela revient à cibler les facteurs culturels pouvant contribuer aux comportements indésirables et engendrer des problèmes.
Liens entre la conformité, la conduite et la culture
Pour les organisations qui s’engagent dans cette voie, il est utile de connaître les liens entre la conformité, la conduite et la culture :
Quand les gens parlent de culture de risque, ils font souvent référence à des indicateurs observables, ce que l’on peut voir, sentir ou entendre dans l’organisation. Cependant, les recherches en psychologie organisationnelle, en science du comportement et en anthropologie indiquent que la culture comporte beaucoup plus de niveaux. Cela signifie qu’en plus des indicateurs observables, comme les comportements affichés dans les moments de stress ou durant la prise de décision, la culture est aussi perceptible dans la conception des systèmes, dans les énoncés de valeur de l’organisation et, surtout, dans la mentalité du personnel, c’est à-dire les croyances, les attitudes et les émotions inconscientes.
Cela signifie qu’une organisation peut posséder d’excellentes stratégies de gestion des risques et une saine gouvernance, mais avoir quand même une culture qui excuse ou encourage inconsciemment l’inconduite. Essentiellement, c’est la culture qui détermine la conduite.
Pour réaliser un véritable changement, l’organisation doit donc dégager les causes profondes, et présenter au personnel des exemples concrets et explicites montrant comment leurs comportements, leurs décisions et leurs activités vont à l’encontre des normes établies de l’organisation et de sa tolérance au risque.
Suivre l’exemple des dirigeants
Voici quelques meilleures pratiques que les organisations peuvent adopter pour favoriser une culture qui fait passer les besoins des clients avant les intérêts de l’individu ou de l’organisation.
À mesure qu’une organisation découvre les causes profondes de l’inconduite, elle peut entreprendre les changements concrets nécessaires pour bien protéger l’intégrité du marché et les intérêts des consommateurs. Il n’en reste pas moins que son succès dépend indiscutablement de sa détermination à créer une culture dans laquelle il est important de faire les choses comme il se doit.
Si vous avez besoin de renseignements au sujet de la conduite sur le marché, adressez-vous à Jay McMahan ou à Victoria Loutsiv. Pour en apprendre plus sur les tendances réglementaires ayant des répercussions sur les organismes des services financiers, lisez Explorer l’année à venir : perspectives réglementaires canadiennes pour les services financiers en 2017.
1. COX, Jeff. « Misbehaving banks have now paid $204B in fines », CNBC, 30 octobre 2015 [http://www.cnbc.com/2015/10/30/misbehaving-banks-have-now-paid-204b-in-fines.html] (consulté le 27 mars 2017).
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