Devrait-on envisager une ère du travail sans patron?

Devrait-on envisager de confier certaines tâches de base à l’IA?

Devrait-on envisager de demander aux gens de revenir travailler au bureau?

Devrait-on envisager d’investir dans cette nouvelle technologie d’IA?

Ou encore, devrait-on ne pas envisager ces choses?

Lorsque l’incertitude nous envahit, il peut être tentant de remettre les décisions, de se retrancher dans l’attentisme, ou encore, de revenir aux bons vieux processus décisionnels simplifiés reposant strictement sur les résultats nets.

Ce sont des choix compréhensibles, car nous naviguons dans un monde où les frontières s’effacent et où les points de repère sur lesquels nous nous sommes toujours appuyés pour décider de nos plans d’action disparaissent les uns après les autres. Une pause donne le temps de réunir de l’information, de tester des idées et d’acquérir une vue d’ensemble avant de prendre un engagement dans un sens ou dans l’autre. La prise de décisions axées sur les résultats nets a par ailleurs très bien fonctionné pendant des décennies, surtout lors de changements de cycles économiques où nous n’avons souvent pas les données permettant de prévoir les résultats globaux futurs.

Mais qu’arrive-t-il lorsque le monde évolue et change à une vitesse telle que la décision de ne rien décider nous désavantage? Lorsque des schèmes de pensée révolus et l’indécision nous font rater des occasions et freinent notre élan?

Les chefs d’entreprise du monde entier sont en ce moment confrontés à ce genre de tensions fondamentales (figure 1). Notre rapport Tendances mondiales en capital humain de 2025 (voir la méthodologie) semble indiquer que les dirigeants sont actuellement coincés dans un cycle d’attentisme, ne sachant trop comment gérer ces tensions et faire les choix complexes nécessaires à un juste équilibre entre les résultats d’affaires et les résultats humains nécessaires au progrès de leur organisation.

Le rapport de cette année propose aux dirigeants des moyens pour avancer malgré les tensions, en analysant les questions clés auxquelles ils devront prochainement répondre en faisant des choix importants. Voici quelques exemples :

• Comment m’assurer que le travail que nous effectuons est celui qui doit être fait et qu’il est exécuté de manière optimale?
• Comment trouver, développer et motiver la main-d’œuvre nécessaire?
• La structure et la culture actuelles de l’organisation favorisent-elles le rendement?

Les réponses que les dirigeants donneront à ces questions constituent peut-être la clé qui mettra fin à l’attentisme et permettra à l’organisation de commencer à prospérer dans un environnement en évolution constante et rapide.

Résultats à court terme ou valeur à long terme : l’un n’exclut pas nécessairement l’autre

Dans le rapport Tendances mondiales en capital humain de l’an dernier, nous insistions sur les tensions naissantes entre les résultats d’affaires et les résultats humains et concentrions notre attention sur les moyens à la portée des organisations pour gérer ces tensions de manière à stimuler le rendement humain dans un monde du travail de plus en plus éclaté. Nous avons défini l’équation du rendement humain comme étant une combinaison de résultats d’affaires et de résultats humains, ou un équilibre entre les deux, en soulignant que les deux types de résultats se renforcent mutuellement et que l’importance accordée à l’élément humain est en train de devenir l’un des facteurs les plus importants pour favoriser et maintenir le rendement organisationnel.

Toutefois, nos recherches de cette année démontrent que cet objectif est difficile à atteindre. Seulement 6 % des répondants au sondage de cette année affirment que leur organisation a accompli des progrès importants dans l’instauration du concept de viabilité humaine (la capacité de créer de la valeur pour toutes les personnes liées à l’organisation) en tant que pôle directeur de leur stratégie d’affaires. Trouver le juste équilibre entre les résultats d’affaires et les résultats humains est un exercice parfois délicat, car l’amélioration des uns se fait parfois au détriment des autres. Et il semble que certaines organisations misent encore excessivement sur l’obtention rapide de résultats d’affaires plutôt que sur les résultats humains, dont la valeur à long terme prend un certain temps à s’exprimer.

Pourtant, ce concept ne repose pas sur le choix d’une proposition à l’exclusion de l’autre, mais plutôt sur le choix simultané des deux propositions.

Dans le rapport de cette année, nous examinons plus en profondeur certaines tensions particulières qui mettent en évidence la nécessité de l’équilibre entre les résultats d’affaires et les résultats humains. Comme nous l’avons mentionné l’an dernier, ces résultats peuvent se renforcer mutuellement, mais ils nécessiteront la prise de décisions réfléchies dans un certain nombre de domaines.

Par exemple, au fil de la transformation de votre organisation, devriez-vous envisager de mettre en place des points de repère qui favoriseront la stabilité et le sentiment d’appartenance des travailleurs, ou devriez-vous plutôt vous concentrer sur les moyens à prendre pour rendre votre organisation plus agile? Devriez-vous accorder aux travailleurs plus ou moins d’autonomie sur le choix de leurs lieux et de leurs méthodes de travail? Les progrès de l’intelligence artificielle devraient-ils faire en sorte d’automatiser le travail ou de le réinventer? En nous efforçant d’obtenir des résultats prévisibles, limitons-nous la capacité de nos gens et de nos organisations à croître, à innover et à explorer de nouveaux territoires?

Il n’y a pas de bonnes ni de mauvaises réponses à ces questions.

La solution aux tensions actuelles ne réside pas dans le choix d’une orientation plutôt que d’une autre (figure 1). Elle réside dans la découverte d’un équilibre approprié entre les aspects de ces tensions. Il est possible que vous favorisiez une des extrémités du spectre des choix possibles, mais concrètement, des choix peuvent être faits sur l’ensemble du spectre et le seront. Ils varieront probablement d’une organisation à l’autre, et même d’une fonction à l’autre au sein d’une même organisation. Et ils évolueront au fil du temps.

Niki Rose, dirigeante de l’expérience et des capacités de la main-d’œuvre de la société Telstra, fournit cette explication : « Nous devons reconnaître et valoriser les choix aux deux extrémités du spectre, leur polarité, et comprendre que dans une approche fondée sur la pensée systémique, la vérité peut se situer simultanément d’un côté et de l’autre », dit-elle. « Pour gérer les tensions entre ces deux extrémités, il faut avoir le courage de faire des choix sans avoir la certitude des résultats qui en ressortiront. »

Pour bien comprendre la dynamique de ce genre de prise de décisions organisationnelles, une approche nuancée est requise, surtout de la part de ceux qui sont à la barre. Comme la prise de décisions incombe en grande partie aux dirigeants des organisations, ceux-ci joueront un rôle particulièrement important dans la gestion des tensions vécues au sein de leur organisation.

Rôle essentiel des dirigeants dans la gestion des tendances de cette année

Diriger, c’est décider, faire des choix, et les pressions auxquelles sont confrontés les dirigeants sont intenses et souvent contradictoires. Le mieux-être des dirigeants en prend pour son rhume, car au moins quatre employés, directeurs et dirigeants sur dix ont indiqué dans le sondage sur le mieux-être au travail de Deloitte se sentir « toujours » ou « souvent » épuisés ou stressés¹.

Les hauts dirigeants, en particulier, ressentent de la pression, car ils doivent composer avec celles, contradictoires, exercées par les conseils d’administration et certaines parties prenantes pour obtenir des résultats financiers à court terme tout en prenant des risques susceptibles de générer des gains à plus long terme. Ces pressions peuvent avoir des conséquences plus graves qu’on l’imagine. Selon des études du National Bureau of Economic Research, la prise fréquente de décisions difficiles en période de ralentissement économique peut en moyenne réduire d’une année et demie l’espérance de vie d’un chef de direction².

Comme si tout cela ne suffisait pas, l’essor rapide de l’IA change notre façon de travailler, et les dirigeants doivent s’attaquer à la difficile tâche d’accroître la confiance dans l’IA et de préparer leurs équipes à s’adapter à travailler avec ce nouvel outil.

La mission primordiale des dirigeants demeure pourtant ce qu’elle a toujours été : collaborer avec les autres et grâce à eux, créer une valeur supérieure à la somme des investissements effectués, préciser les intentions sous-jacentes à la démarche choisie, mobiliser les ressources et, le cas échéant, surmonter les obstacles. Et même si les grands dirigeants reconnaissent d’emblée la nécessité absolue de partager les résultats d’affaires et humains au cœur de l’équation du rendement humain, ceux-ci semblent souvent conflictuels, et il faut alors choisir les uns ou les autres. En période de forte incertitude, les dirigeants sont souvent contraints de se replier exclusivement sur les résultats d’affaires.

Étant donné les pressions décrites précédemment, il serait mal venu de reprocher aux dirigeants de s’en tenir par défaut aux facteurs de base³. Toutefois, face aux changements constants auxquels seront confrontés les travailleurs et les organisations, notamment ceux qu’entraînera l’accélération de l’IA, les leaders doivent se mettre au défi d’avoir une vision à plus long terme. La clé consiste à accepter l’idée que le rendement humain n’est pas un jeu à somme nulle avec d’un côté les résultats humains et de l’autre, les résultats d’affaires, et que personne ne leur demande de choisir les travailleurs au détriment des bénéfices, ou vice versa.

Diriger uniquement en fonction des résultats d’affaires n’est pas un signe de leadership, mais revient à travailler comme un algorithme. Or, les ordinateurs sont nettement supérieurs aux humains dans l’exécution des algorithmes, ce qui explique certaines discussions actuelles sur le possible remplacement des chefs de direction par l’IA⁴.

Diriger uniquement en fonction des résultats humains n’est pas non plus un signe de leadership, mais plutôt une forme de mise en tutelle. Même si une relation de cette nature est utile aux personnes qui en bénéficient pendant un certain temps, elle est axée exclusivement sur la préservation plutôt que sur la créativité, la croissance ou la capacité d’adaptation et elle est finie dans le temps.

Voilà pourquoi le rendement humain repose sur la recherche d’un équilibre entre les résultats d’affaires et les résultats humains.

Les dirigeants peuvent trouver (ou redécouvrir) la concentration nécessaire, atténuer et rationaliser les nombreuses pressions concurrentes, et transformer ces tensions en sources d’énergie potentielles en s’appuyant sur l’équation du rendement humain. Ils peuvent s’en servir pour améliorer les décisions et le processus décisionnel, pour s’assurer que les systèmes qu’ils utilisent et au moyen desquels ils dirigent permettent d’obtenir des résultats mutuellement avantageux, et s’attaquer de front à l’ensemble des décisions liées à l’humain et à l’IA.

Prendre de bonnes décisions dans un climat d’ambiguïté

La prise de décision est un art qu’il est possible de perfectionner en faisant preuve de rigueur, et qui exige des compétences qui peuvent être pratiquées et développées⁵. En tant que dirigeants, nous pouvons et nous devons nous engager à rendre les processus décisionnels plus rigoureux et à appliquer plus strictement nos compétences. Le perfectionnement des capacités décisionnelles n’est pas une tâche limitée dans le temps dont l’achèvement est facile à discerner. Il s’agit au contraire d’une quête continue pour mieux comprendre, apprendre et s’améliorer.

En outre, les dirigeants doivent aussi tenir compte des systèmes organisationnels à l’intérieur desquels ils prennent leurs décisions. Ces systèmes (la culture organisationnelle, la gouvernance, les récompenses et les mécanismes de protection) constituent l’eau du bassin à l’intérieur duquel évoluent les dirigeants. Leur omniprésence et leur caractère essentiel sont tels qu’on en vient souvent à ne plus sentir leur présence. Au fil du temps, ils émettent des messages à la fois manifestes et discrets sur la manière dont les dirigeants doivent agir, sur les facteurs qu’ils doivent prioriser et sur les personnes sur lesquelles ils doivent se concentrer. En tant que dirigeants, nous devons intégrer le soutien au rendement humain au système.

En tant que dirigeants, quelles sont les bonnes décisions à prendre dans le contexte d’un avenir marqué par le changement? Que devez-vous garder à l’esprit pour vous assurer d’effectuer les meilleurs choix possibles?

• Assurez-vous de fonder vos décisions sur des données vraiment pertinentes et pas seulement sur les données les plus faciles à obtenir. Les décisions de qualité sont fondées sur des éléments probants qui contribuent à l’intégrité du processus décisionnel. Les dirigeants devraient s’assurer d’analyser les données appropriées et indiquer clairement le moment, la manière et l’endroit où ces données seront utilisées dans la prise de décisions. Mettez l’accent sur les indicateurs qui mesurent les résultats humains, comme les données sur le développement des compétences et l’employabilité; sur le bien-être émotionnel, mental, physique, social et financier; sur la stabilité professionnelle et les possibilités d’avancement; et sur les retombées sociales⁶.
• Tenez compte des commentaires de plusieurs parties prenantes, mais ne recherchez pas à tout prix un consensus. La recherche de l’unanimité peut ralentir le processus décisionnel et conduire à l’indécision. Les dirigeants devraient plutôt chercher un équilibre entre inclusion et esprit de décision, et s’assurer qu’ils font des choix éclairés, mais sans ralentir inutilement le processus. Éduquer les parties prenantes sur les processus décisionnels dans votre organisation peut également avoir une incidence sur la rapidité avec laquelle vous pouvez prendre des mesures. Selon les recherches de Deloitte sur les renseignements décisionnels, les organisations à haut rendement sont 22 fois plus susceptibles de discuter ouvertement des stratégies utilisées dans la prise des décisions, 9 fois plus susceptibles d’offrir de la formation sur les compétences et capacités décisionnelles et 7 fois plus susceptibles de fournir des outils pour soutenir la prise de décisions de meilleure qualité que les organisations à faible rendement⁷.
• Confiez la responsabilité de décider au bon niveau de la structure et faites participer les personnes possédant une expérience pertinente. Déléguez le pouvoir décisionnel à ceux qui ont les connaissances et l’expérience requises pour faire des choix éclairés. Par exemple, s’il est question d’intégrer l’IA aux processus d’affaires, il est essentiel que les dirigeants qui prennent part à ces décisions aient une solide compréhension des technologies d’IA et de leurs répercussions. Cette compréhension leur permet d’évaluer avec davantage de précision les avantages potentiels et les risques, d’anticiper les éventuels problèmes de mise en œuvre et de prendre des décisions stratégiques qui correspondent aux objectifs de l’organisation.

En travaillant à développer des compétences et des processus qui soutiennent la prise de décisions éclairées et agiles, les leaders seront en meilleure position pour faire les choix souvent complexes et difficiles nécessaires pour stimuler le rendement humain. Cette démarche continue visant à rehausser la capacité de prendre des décisions peut non seulement améliorer le leadership individuel, mais aussi accroître la résilience et l’adaptabilité globales de l’organisation, d’où une capacité accrue de gérer avec succès les tensions entre résultats d’affaires et résultats humains.

Questions clés, tensions et décisions pour les dirigeants dans le contexte des tendances de 2025

Selon nos études, les organisations les plus avancées dans la gestion des difficultés créées par les tendances de l’année en cours offrent en général un rendement supérieur à celui des autres organisations. Ainsi, les organisations qui réussissent à augmenter la capacité de croissance personnelle de leurs employés, qui font preuve d’imagination et qui réfléchissent profondément sont :

• 1,8 fois plus susceptibles d’obtenir de meilleurs résultats financiers;
• 1,4 fois plus susceptibles de créer à grande échelle de la valeur pour les clients, les collectivités et la société;
• 1,6 fois plus susceptibles d’offrir aux travailleurs un travail significatif.
  

Pour en arriver à un tel succès, les dirigeants de ces organisations devront probablement faire des choix difficiles à maints égards et se doter d’une vision et d’orientations claires pour en arriver à un équilibre entre les résultats d’affaires et les résultats humains de leur organisation. Le rapport Tendances mondiales en capital humain de 2025 met en évidence ces choix en les structurant par thèmes comme le travail, la main-d’œuvre, l’organisation et la culture, et la manière dont elles gèrent les tensions qui sont liées à ces thèmes.

Voici un aperçu de certaines des questions clés, des tensions et des décisions sur lesquelles nous nous penchons dans le rapport de cette année.

Travail : la manière de faire les choses

Comment offrir de la stabilité aux travailleurs tout en procurant à mon entreprise l’agilité requise pour prospérer?
Principales tensions :

La force du lien entre un travailleur et une organisation (un lien qui favorise l’obtention de résultats positifs sur le plan humain et sur le plan des affaires) dépend de l’existence d’un certain nombre de points communs reposant sur des bases solides. Cependant, au fil des changements apportés à la nature, à l’ampleur et à la rapidité du travail, cette base solide peut en grande partie s’éroder.

On demande actuellement aux travailleurs d’acquérir de nouvelles compétences et d’apprendre de nouvelles méthodes de travail, de s’adapter aux nouvelles technologies et aux changements imprévus, tant à l’interne qu’à l’externe. Selon les résultats de notre sondage de 2025, toutes ces exigences creusent un fossé entre dirigeants et travailleurs, car les dirigeants se préparent à favoriser des méthodes de travail plus agiles et les travailleurs privilégient quant à eux la stabilité.

Le problème réside dans le fait que la capacité des organisations d’évoluer et d’adopter de nouveaux régimes de travail dépend en grande partie de la capacité de sa main-d’œuvre d’en faire autant. Comment les dirigeants peuvent-ils trouver l’équilibre approprié entre la stabilité privilégiée par les travailleurs et l’agilité dont les organisations ont besoin pour créer la stagilité?

Comment puis-je libérer les capacités des travailleurs et comment devrais-je les utiliser?
Principales tensions :

L’accès à la capacité totale des travailleurs dépend parfois de l’aptitude de l’organisation à mettre en œuvre deux éléments clés : une nouvelle mentalité qui déteindra sur la manière de définir et de valoriser les temps morts (les périodes imprévues et non affectées à une tâche particulière que les travailleurs peuvent utiliser à leur guise) et un nouveau mécanisme pour décider du meilleur moyen de réduire ou de rationaliser les tâches et les processus inutiles et de les remplacer par des tâches essentielles.

Pour savoir comment les organisations peuvent concrètement libérer les capacités des travailleurs, nous proposons de prendre un nouveau départ qui s’amorce par une réflexion afin d’évaluer les plus importants résultats humains et résultats d’affaires. Dans le contexte de ce nouveau départ, la mise en place d’un cadre de référence incluant à la fois des objectifs de portée horizontale et une autonomisation verticale dans l’ensemble de l’organisation peut l’aider à se concentrer sur le travail et les résultats appropriés, à canaliser et mettre à contribution les capacités créées de la manière la plus efficace possible et à éviter de perdre ces gains de capacités.

Main-d’œuvre : qui fait le travail et comment appuyons-nous ces gens?

Dois-je mettre à jour notre proposition de valeur aux employés en fonction de la nouvelle réalité créée par l’IA et dans l’affirmative, comment?
Principales tensions :

Une réflexion devra avoir lieu au sein des organisations sur les moyens qui s’offrent à elles pour aider leurs gens à prospérer dans un monde où l’IA transforme le travail et les méthodes de travail. La proposition de valeur aux employés d’une organisation – parfois appelée proposition de valeur à l’effectif ou au capital humain – exprime les raisons de nature à inciter les gens à travailler pour elle et à continuer de le faire. Réviser la proposition de valeur aux employés afin de l’adapter à la nouvelle réalité qu’impose l’IA deviendra probablement une étape incontournable pour obtenir des résultats d’affaires et des résultats humains intéressants.

Pourquoi est-ce devenu urgent? Parce que l’humain est au cœur de la promesse de l’IA. La valeur de la technologie ne tient pas à sa capacité à faire le travail à la place des humains, mais à sa capacité à collaborer plus étroitement que jamais avec l’humain et à accroître l’aptitude de l’humain à saisir les possibilités d’innovation et de croissance et à miser sur celles-ci. Plus l’IA s’immiscera dans le travail des humains, plus elle modifiera leur expérience, souvent par des effets inapparents et inattendus sur leur travail et sur la manière dont ils le font.

Une proposition de valeur aux employés actualisée et adaptée à un monde où les humains et les machines collaborent peut prendre en compte ces changements et favoriser l’établissement d’une relation saine et mutuellement avantageuse entre les organisations et leurs travailleurs.

Pourquoi mes nouvelles recrues ne sont-elles pas prêtes à apporter leur contribution?
Principales tensions :

Le déficit d’expérience, c’est-à-dire le fossé entre les exigences de l’employeur et ce que le travailleur apporte, est l’expression même d’un dilemme aussi épineux qu’omniprésent : un travailleur ne peut obtenir d’emploi sans posséder l’expérience requise, mais il lui est impossible d’acquérir cette expérience sans d’abord trouver un emploi d’entrée ou une occasion équivalente.

Ce déficit d’expérience a toujours posé une difficulté, mais la capacité d’acquérir de l’expérience est aujourd’hui compliquée par de nouveaux événements et notamment par l’arrivée de l’IA qui accomplit de plus en plus les tâches liées à ces emplois d’entrée et par la complexité croissante du travail qui demande de posséder une expérience de plus en plus vaste et variée.

Le déficit d’expérience peut être comblé, mais pour y arriver, des changements devront probablement survenir du côté de l’offre et du côté de la demande sur le marché des talents. Les organisations embaucheuses, les chercheurs d’emploi et les établissements d’enseignement devraient amorcer une réflexion collective approfondie sur les capacités véritablement recherchées par les organisations et les convertir en exigences concrètes sur le plan de l’expérience. On pourra ainsi trouver le moyen de répondre aux besoins sous-jacents, notamment en adoptant de nouvelles approches.

Comment puis-je extraire plus de valeur du travail et de la technologie de la main-d’œuvre?
Principales tensions :

Auparavant, il était relativement facile pour les organisations de décider s’il fallait ou non investir dans la technologie et si oui, dans quelles technologies investir. Tel n’est plus le cas. L’analyse de la valeur des nouveaux investissements technologiques doit tenir compte non seulement de l’efficacité des processus et d’une combinaison relativement simple d’intrants et d’extrants, mais elle doit aussi prendre en compte les effets de la technologie sur des résultats plus difficiles à mesurer et traditionnellement associés aux capacités humaines, comme l’innovation, les méthodes de travail, ainsi que le rendement et les résultats humains. L’analyse de la valeur doit également prendre en compte les investissements ou changements additionnels nécessaires pour que la technologie tienne ses promesses.

Dans un univers du travail et des technologies qui ne cesse de se transformer sous l’effet de l’explosion du nombre de nouvelles technologies liées au travail et à la main-d’œuvre, les dirigeants doivent trouver une nouvelle formule pour choisir les technologies appropriées, le bon moment pour les mettre en œuvre et les parties prenantes appropriées pour obtenir les résultats humains et les résultats d’affaires recherchés. En bref, ils ont besoin d’un nouveau modèle d’analyse de la valeur des technologies.

Organisation et culture : structure et pratiques qui favorisent le rendement

Comment motiver les gens à faire ce qui doit être fait pour stimuler la performance humaine?
Principales tensions :

En comprenant mieux les motivations des gens, les organisations sont susceptibles d’améliorer leur rendement, d’innover davantage et de favoriser l’action collective en faveur du changement. Pourtant, les résultats de notre sondage de 2025 indiquent que peu d’organisations semblent reconnaître le pouvoir de la motivation et prendre à dessein des mesures pour l’exploiter.

Les technologies émergentes influent depuis longtemps sur le comportement des consommateurs en tablant sur leurs motivations dans leurs activités de marketing et de mobilisation de la clientèle, et les résultats ont été remarquables. Pourquoi donc certaines organisations n’utilisent-elles pas ces mêmes outils avec leur main-d’œuvre? Qu’est-ce qui les retient?

Bien que certaines organisations estiment que leur proposition de valeur aux employés reflète déjà les motivations de leurs gens, ce n’est qu’en comprenant et en utilisant les motivations individuelles, celles de chaque personne, qu’il est possible de vraiment stimuler le rendement. De cette manière, des organisations peuvent convaincre les gens de faire des choses qu’ils ne souhaitent peut-être pas faire, les inciter à améliorer leur rendement et la qualité de leur travail, et créer des équipes unies.

Pourquoi la gestion du rendement ne fonctionne-t-elle pas?
Principales tensions :

Comme la perception négative des processus de gestion du rendement persiste depuis des décennies même s’ils ont été réinventés à répétition, la question se pose : le besoin de gérer le rendement est-il réel?

Le véritable problème réside dans le fait que nos attentes à l’endroit du processus de gestion du rendement sont trop élevées. Nous le considérons comme le principal moteur du rendement humain. Pourtant, la réalité est plutôt que les résultats humains et les résultats d’affaires, ce que nous appelons le rendement humain, dépendent d’une conjonction de facteurs si nombreux dans le complexe monde du travail d’aujourd’hui, qu’un processus de gestion des ressources humaines ne peut suffire à lui seul. S’appuyer sur un seul processus pour stimuler le rendement humain est tout simplement irréaliste.

Il faudra toujours évaluer le rendement des gens afin de prendre des décisions en matière de promotions et de récompenses. Il est possible que cette perspective ne nous enchante pas, mais si la réinvention continue du processus de gestion du rendement ne répond pas à notre besoin fondamental d’inciter les gens à générer des résultats d’affaires et des résultats humains, il faudra bien porter notre regard au-delà de ce processus pour déployer des efforts plus larges et à plus long terme qui amélioreront le rendement humain au quotidien.

Avons-nous encore besoin de cadres, et dans l’affirmative, à quoi devraient-ils consacrer leur temps?
Principales tensions :

Certaines des capacités clés des cadres seront toujours nécessaires, comme le coaching et le perfectionnement des travailleurs. Les personnes gérées ont plus que jamais besoin de soutien, en raison de la brièveté croissante de la vie utile de leurs compétences, des incidences de l’IA sur l’emploi et de l’accélération des changements. Par ailleurs, il faudra se doter de nouvelles capacités pour s’adapter à l’évolution incessante de la donne dans le monde du travail. Il s’ensuit que les cadres pourraient devoir aussi assumer de nouveaux rôles.

Pour la plupart des organisations, l’élimination pure et simple des cadres n’est pas une solution. Mais ces organisations ne peuvent non plus se contenter de maintenir ou de bonifier le rôle des cadres à l’intérieur de paramètres qui prévalent depuis plus d’un siècle. Les organisations devraient plutôt se mettre en quête d’une troisième voie : la réinvention intégrale du rôle des cadres. Parce qu’à notre époque où le travail est de plus en plus complexe et changeant, axé sur les gens et plus enrichi que jamais par l’IA, le rôle traditionnel du cadre n’est plus adapté aux besoins.

Il y aura peut-être moins de cadres dans l’avenir, mais la nature de leur travail et les méthodes qu’ils utilisent devront évoluer pour s’adapter à la nouvelle réalité du monde du travail.
 

Diriger dans une optique de rendement humain

Les tensions entre les organisations et les travailleurs ont toujours existé et ne disparaîtront pas. En fait, elles pourraient au contraire s’intensifier à mesure qu’augmente l’incidence de l’IA sur le travail et les travailleurs. Les dirigeants devront sans doute adopter une approche décisionnelle qui placera le rendement humain, à savoir l’équilibre entre les résultats d’affaires et les résultats humains, au cœur de leur démarche.

Il va de soi que les dirigeants ne pourront y arriver seuls. Les organisations doivent elles-mêmes changer, repenser leurs structures et leurs indicateurs de manière à favoriser les comportements et les gestes qui génèrent du rendement, et s’assurer que les dirigeants peuvent apprendre grâce aux outils technologiques et à l’IA, et en tirer parti. Il ne sera pas simple d’y arriver, mais ces changements pourraient être porteurs d’un avenir durable pour les organisations et les personnes qui les incarnent.

Cet effort n’a rien à voir avec le marketing ou avec la gestion de la marque. Il porte plutôt sur la capacité de rédiger votre propre trame narrative, votre legs en tant que dirigeant. Votre récit démontrera la valeur d’offrir un rendement humain de premier plan pour que votre organisation et ses investisseurs, son effectif et les collectivités où vous vivez et travaillez obtiennent de meilleurs résultats.

Si vous souhaitez en savoir plus, nous vous invitons à lire le rapport Tendances en capital humain mondiales de 2025 (en anglais seulement) disponible sur notre site web mondial.

Méthodologie de recherche

Dans le cadre de son sondage Tendances mondiales en capital humain de 2025, Deloitte a interrogé près de 10 000 chefs d’entreprise et gestionnaires des ressources humaines dans de nombreux secteurs et sous-secteurs, et ce, dans 93 pays. En plus du vaste sondage mondial qui fournit les données de base du rapport Tendances mondiales en capital humain, Deloitte a ajouté cette année des sondages menés auprès de travailleurs, de cadres et de dirigeants dans un effort pour découvrir les divergences possibles entre la perception des dirigeants et des cadres, et la réalité que vivent les travailleurs. Les données du sondage sont complétées par les résultats de plus de 25 entretiens avec des dirigeants de certaines des plus grandes organisations d’aujourd’hui. Les tendances exprimées dans le présent rapport s’appuient sur cette information.
 

Notes de fin

¹ Jen Fisher et coll., The important role of leaders in advancing human sustainability, Deloitte Insights, 18 juin 2024.
² Mark Borgschulte et coll., CEO stress, aging, and death, Document de travail no 28550 du National Bureau of Economic Research, mars 2021.
³ Jason Baumgarten, Julie Daum et Geroge Anderson, Measure of leadership: CEOs and directors on navigating change.
⁴ Hamza Mudassir et coll., AI can (mostly) outperform human CEOs, Harvard Business Review, 26 septembre 2024.
⁵ Michael Kemp, David Mallon et Denise Moulton, Decision intelligence: The human discipline of high-quality choices, Deloitte, 2023.
⁶ Sue Cantrell et coll., When people thrive, business thrives: The case for human sustainability, Deloitte Insights, 5 février 2024
⁷ Kemp et coll., Decision intelligence : The human discipline of high-quality choices.