De façon générale, on s’attend à ce que la situation économique du secteur des sports demeure vigoureuse en 2024. Cela dit, le modèle commercial, qui a subi des changements importants ces dernières années, et devrait continuer de se transformer en ce qui concerne les flux de rentrées traditionnels et émergents. Les domaines traditionnels comme les commandites, les billetteries, l’octroi de licences et les articles promotionnels vont sans doute à évoluer grâce à l’amélioration de la collecte, de l’analyse et de l’utilisation des données sur les partisans. Les tendances émergentes, comme un plus large éventail d’investisseurs et de titulaires de droits médiatiques, la mondialisation, la croissance des sports féminins et de nouvelles entreprises immobilières, pourraient libérer de nouvelles possibilités.

Les éléments probants attestant de la vigueur du secteur reposent sur le fait que les évaluations d’équipes sportives sont en hausse, du côté masculin et féminin. La valeur de plusieurs équipes et de ligues est ancrée dans de lucratifs accords de droits médiatiques. En 2024, nous verrons comment ce marché concurrentiel prendra de la maturité avec le début des négociations dans la NBA et la conclusion de nouveaux accords pour certaines des grandes ligues de football en Europe.

Quelles tendances émergentes vont faire bouger les choses dans le domaine du sport? Cette année, on s’attend à une intensification de l’intérêt et des activités en ce qui a trait aux occasions liées à la mondialisation, aux sports féminins et aux installations sportives polyvalentes.

Questions stratégiques à se poser :

• Avec l’accélération de la mondialisation, comment les équipes, les ligues et les entreprises médiatiques peuvent-elles continuer de se concentrer sur les partisans locaux?
• Comment les organisations sportives peuvent-elles réduire les obstacles à l’accès pour renforcer la prochaine génération de partisans?
• La croissance des droits médiatiques sera-t-elle durable? Comment les récentes difficultés de la diffusion en continu déteindront-elles sur les aspirations sportives? Si l’on atteint le point de rupture, quelles seront les ramifications?
• Comment les équipes, les ligues et les associations peuvent-elles continuer de diversifier leurs flux de rentrée et créer un portefeuille plus équilibré et moins tributaire des droits médiatiques?

La collecte d'informations ne suffit pas. La première étape consiste à recueillir et à regrouper des données sur les comportements des partisans et les interactions avec eux – qui s’ajoutent à des données pertinentes des deuxième et troisième parties – afin de constituer une base de données comportant un seul enregistrement complet pour chaque partisan. La deuxième étape consiste à utiliser les données et à les monnayer.

En premier lieu, les organisations sportives peuvent utiliser ces données afin de mieux cibler et atteindre les partisans au moyen de messages de marketing, de promotions et d’expériences personnalisés, et ce, dans l’espoir de stimuler l’engagement, la fidélisation et les achats. En plus de favoriser l’engagement et les dépenses, ces bases de données exclusives peuvent soutenir des flux de rentrées émergents pour les ligues et les équipes en leur permettant de décrocher des commandites, des droits aux noms et des droits médiatiques plus intéressants.

Questions stratégiques à se poser :

• Quels sont les partenaires avec lesquels les organisations sportives devraient s’associer pour faire progresser leur programme de données sur les partisans afin de répondre aux besoins du paysage sportif en évolution?
• Quelle est la stratégie de monétisation des données sur les partisans, et quelles capacités doivent être mises en place pour faire avancer cette stratégie?
• Comment les ligues et les équipes peuvent-elles travailler de façon responsable avec des deuxième et troisième parties (et mettre en œuvre des accords de partage de données avec ces fournisseurs) afin de créer des bases de données qui permettent de créer un profil complet de leurs partisans?
• De quelle manière les ligues, les organisations et les groupes de propriétaires sportifs peuvent-ils utiliser des bases de données pour communiquer, interagir et échanger avec les partisans, et comment les partisans fidèles et occasionnels peuvent-ils s’insérer dans leur stratégie de sensibilisation?

Depuis plusieurs années, l’intelligence artificielle (IA) a été utilisée dans différents cas d’utilisation sportifs précis. Dans les installations, elle est utilisée pour améliorer la sécurité et offrir aux partisans un passage à la caisse sans contact. Pour les athlètes, les entraîneurs, les instructeurs et les arbitres, elle est utilisée pour améliorer les performances, faciliter le dépistage, prévenir les blessures et rendre l’arbitrage plus objectif. Pour les partisans, l’IA personnalise l’expérience vécue et crée un meilleur produit à consommer. Et pour les opérations de service à la clientèle, l’intelligence artificielle permet d’approfondir la compréhension des comportements des partisans, de stimuler la vente de billets grâce à un meilleur marketing et de simplifier la passation de contrats.

Tout comme l’analytique des données et l’apprentissage machine, l’IA générative est susceptible d’imprégner de nombreux aspects du milieu sportif. Au cours des 12 à 18 prochains mois, nous prévoyons un raz-de-marée d’applications innovantes concernant la génération et la gestion de contenu, la couverture en direct d’événements sportifs, l’évaluation des joueurs, les paris sportifs, la mobilisation des partisans et les opérations administratives. Pour les partisans, les outils et applications d’IA générative peuvent permettre de créer des vidéos et des faits saillants personnalisés de leurs équipes et de leurs joueurs préférés, leur offrir des promotions en fonction de leurs comportements et de leurs intérêts, et générer des robots conversationnels et des avatars numériques pour leur présenter du contenu sur les matchs autrement.

Malgré la grande pression exercée à l’interne et par le marché pour adopter rapidement les technologies d’IA générative, un parcours d’adoption précipité pourrait créer des problèmes. Les équipes, les ligues et les organisations devraient examiner les façons de répondre à leurs besoins à court et à long terme, pas seulement en ce qui a trait à la stratégie et à l’infrastructure technologique, mais aussi par rapport à la gestion des risques, à la gouvernance et aux talents.

Questions stratégiques à se poser :

• Avec la progression rapide de la technologie et de son adoption, comment les organisations sportives peuvent-elles rester au fait des développements, expérimenter rapidement et croître?
• Comment les équipes, les ligues et les organisations peuvent-elles renforcer leurs capacités existantes en IA et de données avec GenAI ? Comment devront-ils améliorer leur infrastructure informatique et leurs plateformes de données pour le faire efficacement?
• Comment les organisations peuvent-elles tirer le meilleur parti de leurs données exclusives conjointement avec de grands modèles de langage de plus en plus banalisés pour améliorer leurs flux de rentrées et en créer de nouveaux?
• Quelles sont les stratégies d’atténuation des risques que les organisations doivent mettre en place pour gérer les incertitudes et les conséquences imprévues liées à l’IA générative, comme la fiabilité des résultats, les questions de propriété intellectuelle et la multiplication de la réglementation?

Les mégaévénements tels que la Coupe du monde de cricket ICC, les Jeux olympiques, la Coupe du monde de rugby et la Coupe du Monde de la FIFA sont à la croisée des chemins. D’une part, le monde doit organiser des événements qui réunissent les gens dans un esprit de solidarité mondiale et de franc-jeu. D’autre part, la complexité et le coût de ces événements risquent d’atteindre un point de rupture.

Pour que les mégaévénements demeurent viables, les organisateurs et les pays hôtes doivent trouver des façons d’atteindre un équilibre entre le coût et le niveau de complexité requis pour tenir ce genre d’événements, en tenant compte des éléments suivants : un héritage durable, un sentiment d’appartenance, des expériences mémorables, et un engagement plus important des partisans pour les personnes présentes, autant pour les spectateurs sur place que ceux qui regardent à la maison. Même si ces objectifs semblent incompatibles, l’intégration des technologies et la numérisation peuvent être un facteur déterminant pour atteindre simultanément ces deux objectifs.

Les Jeux olympiques de Paris 2024 visent à offrir de la qualité, tout en gérant les coûts et en équilibrant la complexité. Si ce pari est gagné, les Jeux de Paris pourraient constituer une preuve à l’appui de l’« Agenda olympique 2020 » du Comité international olympique et illustrer un nouveau modèle pour l’avenir. Et les éventuels pays hôtes et comités d’organisation partout dans le monde les surveilleront de près.

Questions stratégiques à se poser :

• Comment les organisateurs de mégaévénements peuvent-ils continuer à offrir des expériences mémorables, stimulantes et unificatrices tout en réduisant les coûts? Quels sont les compromis possibles entre le coût et l’expérience?
• Quelles technologies les organisateurs de mégaévénements peuvent-ils utiliser pour rendre les jeux plus accessibles, inclusifs, sécuritaires et emballants pour les athlètes, les participants et les spectateurs à la maison? Comment peut-on utiliser l’IA pour maximiser ces effets?
• Comment peut-on recueillir et réutiliser des données pour réduire la courbe d’apprentissage des mégaévénements pour les villes hôtes et leurs équipes? Comment peut-on tirer parti de solutions préétablies pour offrir un « événement tout-en-un »?
• Une hausse de la quantité de données, du nombre de partisans et des expériences immersives se traduit par la nécessité de protéger ces données et d’instaurer un climat de confiance. Comment les hôtes de l’événement et les villes peuvent-ils intégrer et rehausser la cybersécurité sans augmenter les coûts ou nuire à la fluidité de l’expérience?
• Comment peut-on élaborer des stratégies délibérées concernant l’« héritage » des mégaévénements pour soutenir l’infrastructure civique, le développement communautaire et l’établissement de communautés plus inclusives?

De l’annonce d’innombrables changements d’associations aux accords sans précédent concernant les droits au nom, à l’image et à la ressemblance (NIL), les dernières années ont été marquées par de nombreux mouvements dans le milieu sportif universitaire aux États-Unis. L’année 2024 sera-t-elle celle où l’on commencera à observer une « nouvelle normalité » pour les établissements, les athlètes et la National Collegiate Athletic Association (NCAA)? Ou doit-on s’attendre à d’autres perturbations?

D’abord, d’importantes transitions touchant les associations entreront en vigueur en 2024. Elles avaient été mises en place pour permettre de conclure des accords médiatiques plus avantageux, maximiser les recettes des programmes ou consolider des avantages concurrentiels, particulièrement pour les équipes de football universitaire, mais parfois aussi pour les équipes de basketball. Si ces nouvelles structures sont logiques sur le plan des affaires, elles suscitent de plus en plus de préoccupations quant au bien-être des athlètes-étudiants au sein de cette nouvelle structure et de la perception de « professionalisation » des sports universitaires.

Un autre enjeu crucial dans les sports universitaires des États-Unis est la politique NIL, en vertu de laquelle les athlètes-étudiants qui participent au niveau universitaire bénéficient des droits à leur nom, à leur image et à leur ressemblance. Cette politique est en vigueur depuis 2021, mais la NCAA et le Congrès des États-Unis ont évoqué la possibilité d’ajouter des balises aux lignes directrices actuelles.

Souvent, les anciennes façons de faire des affaires et l’exploitation des départements sportifs étaient déjà tendues; et si les nouveaux ensembles de règles et de règlements peuvent créer une certaine stabilité, ils pourraient aussi mettre ces organisations encore plus à l’épreuve. Les établissements devront sans doute tout réévaluer, des modèles opérationnels aux modèles commerciaux, pour s’assurer de prospérer dans la « nouvelle normalité » et de saisir les nouvelles occasions.

Questions stratégiques à se poser :

• Comment les organismes de réglementation peuvent-ils créer et bien mettre en œuvre des règles et des règlements qui permettent de trouver un sain équilibre entre les profits engrangés et le bien-être des athlètes-étudiants?
• Quelles mesures de protection peuvent être mises en place – par la NCAA, le Congrès des États-Unis ou les établissements d’enseignement supérieur – qui seront bénéfiques pour les athlètes-étudiants à long terme tout en maintenant l’intégrité et la longévité des sports universitaires pendant encore très longtemps?
• Quelles répercussions les changements dans les sports universitaires auront-ils sur le secteur des sports professionnels, qu’il s’agisse du bassin d’athlète ou des attentes à l’égard de la rémunération et des commandites, entre autres?
• Comment les organismes de réglementation peuvent-ils concilier la tradition des sports universitaires, les intérêts financiers des programmes des associations toutes puissantes et le bien-être des athlètes-étudiants?