Quand on se tient au courant des nouvelles toujours en évolution, il est facile d’anticiper les risques pour une entreprise du secteur de la consommation. Cependant, les risques ne s’appliquent pas tous à votre entreprise.

Il est essentiel de déterminer les événements observés sur le marché qui poseraient un risque existentiel (p. ex. le boycottage de la marque) ou un risque lié au modèle d’affaires (p. ex. une guerre commerciale entre deux acteurs mondiaux ou une élection imminente au pays). Cet examen du marché peut aider les dirigeants à déterminer des situations pertinentes pour lesquelles il y a lieu de se préparer.

Une façon d’entreprendre cette évaluation consiste à examiner la dynamique géopolitique, économique et sociale.

Où ciblez-vous les consommateurs? Où sont situés vos bureaux et vos usines? D’où obtenez-vous vos produits? Souhaitez-vous élargir vos activités à d’autres marchés émergents à l’étranger? Par exemple, un grand magasin d’articles pour la maison qui s’approvisionne en pièces fabriquées en Asie pourrait retenir un conflit commercial comme scénario pertinent. De même, une loi discriminatoire dans un pays où vous envisagez d’étendre vos activités pourrait avoir une incidence sur vos gens et sur la réputation de votre marque.

Une fois que vous avez déterminé les événements géopolitiques et sociaux pertinents, vous pouvez évaluer le niveau d’incidence qu’une situation donnée pourrait avoir sur votre organisation :

• Réputation de la marque
• Rendement financier
• Empreinte géographique ou sur le marché
• Chaîne d’approvisionnement
• Gens et culture
• Opérations

Vous atteindrez un point de départ important grâce à une série d’apports des dirigeants de l’entreprise, en plus d’une perspective externe sur les tensions géopolitiques et sociales dans cette région du monde. Cela permet de vous concentrer de manière proactive sur les éventuelles turbulences du marché qui pourraient avoir une incidence sur tous les aspects de l’entreprise, et jette les bases d’une discussion.

Les membres du conseil d’administration et les hauts dirigeants ont sans doute déjà une liste de menaces et de risques potentiels prioritaires. Cette information est essentielle pour vous aider à réfléchir aux risques opérationnels futurs, aux investissements imminents et à la répartition du capital.

Assurez-vous que les scénarios pertinents que vous avez repérés concordent avec les principales préoccupations de l’équipe de la haute direction. Si vous établissez des priorités et présentez vos scénarios aux dirigeants de votre organisation, ils pourraient fournir une perspective unique qui changerait la façon dont vous en évaluez l’incidence.

Vous avez déterminé des scénarios pertinents, mais comment savoir s’ils se concrétisent? De nos jours, n’importe quelle coupure de presse pourrait sonner l’alarme dans une organisation. Il est donc primordial de distinguer les déclencheurs pertinents d’un simple boucan sur le marché.

Les déclencheurs activent des scénarios qui peuvent avoir une incidence sur la marque, que ce soit sur le plan financier, le plan opérationnel ou celui de la réputation.

Un comité de surveillance agile est un groupe de membres d’équipe qui se consacrent à la surveillance des scénarios, incluant un ou deux promoteurs de la résilience qui veillent à ce que les activités du comité soient harmonisées avec les priorités du Conseil et la planification des immobilisations.

Cette équipe doit démontrer une diversité de perspectives en matière de postes et d’expérience, mais aussi de nationalité ou d’expérience mondiale afin de mieux comprendre et repérer les nuances des événements mondiaux. Chez Deloitte, nous mettons à profit nos économistes mondiaux, nos associés principaux au pays et nos leaders pour nous fournir des renseignements recueillis sur place aux fins de l’élaboration de scénarios.

La résilience des entreprises n’est pas la responsabilité exclusive des services de relations publiques ou de gestion des opérations. Par exemple, la moitié des dirigeants du secteur du tourisme d’accueil² confient les responsabilités liées à la résilience et à la gestion des risques à une seule équipe de gestion de crise, ce qui peut faire en sorte que les hauts dirigeants soient laissés dans l’ombre.

Les entreprises du secteur de la consommation qui sont résilientes établissent un lien et évaluent les scénarios prioritaires par rapport aux capacités pertinentes dans l’ensemble de l’organisation. Réfléchissez à la façon dont vous pourriez répartir les responsabilités liées à la planification de la résilience dans ces domaines :

• Équipe de la haute direction et conseil d’administration
• Opérations axées sur les clients
• Opérations administratives
• Fournisseurs et partenaires

Une fois que vous avez déterminé vos capacités existantes, évaluez dans quelle mesure elles seraient prêtes en cas de scénario aggravé. Nous évaluons les capacités en fonction des éléments suivants :

• Processus : Nos processus sont-ils clairs et bien établis? Sont-ils bien définis, testés et robustes?
• Talents : Notre personnel en place possède-t-il les compétences nécessaires pour gérer une aggravation? Notre modèle opérationnel lui permet-il de gérer efficacement les cas d’aggravation?
• Technologie : Disposons-nous des outils et de l’infrastructure appropriés pour gérer une situation donnée?
  
  

Cette évaluation est une étape importante pour comprendre l’environnement d’aujourd’hui et déterminer l’état futur souhaité. À partir de là, l’évaluation met les équipes de direction au défi d’établir une base de préparation pour réagir à chaque situation possible et renforcer la résilience.

Évaluation de la maturité des capacités. Les cotes attribuées à la maturité des capacités sont les suivantes :

• Initiale : Les capacités sont relativement nouvelles et n’ont pas fait l’objet de tests en cas d’incident isolé ou d’aggravation importante.
• En développement : Les capacités continuent de se développer; les critères d’aggravation de base et les responsabilités sont clairement énoncés.
• Avancée : Les capacités sont entièrement établies, fonctionnent efficacement et ont été testées en cas d’aggravation.
• Exemplaire : Les capacités correspondent aux pratiques exemplaires du secteur.

Imaginez si un scénario à haut risque se concrétisait, par exemple si vous perdiez le principal fournisseur de vos boutiques de vêtements en raison de conflits commerciaux, ou si un boycottage de la marque faisait chuter le chiffre d’affaires mensuel de votre épicerie.

L’équipe de direction et le conseil d’administration sauraient-ils comment réagir?

Ils pourraient dire que oui, et mentionner qu’ils disposent d’un manuel de procédures de gestion de crise récemment mis à jour, ou qu’ils ont fait l’expérience d’une situation similaire deux ans plus tôt.

Cependant, vos scénarios sont pertinents pour le secteur, la situation géopolitique et les événements économiques d’aujourd’hui, qui n’auraient peut-être jamais pu se produire auparavant. De plus, certaines situations pourraient évoluer si rapidement que vos procédures et vos guides ne pourraient pas suivre le rythme.

Qu’est-ce qu’une simulation?

Les simulations imitent les événements d’un scénario donné afin de tester comment la haute direction, le conseil d’administration et l’équipe de gestion des opérations de l’organisation réagissent et interviennent face à une situation de forte tension. Elles révèlent la chaîne de communication de l’organisation, les services concernés, les choix décisionnels cruciaux, le niveau d’agilité et les lacunes dans la gestion d’une menace ou d’un risque.

Voici comment Deloitte effectue les simulations pour ses clients :

• Jour 1 : Évaluation des interventions opérationnelles et tactiques immédiates.
  • Comment l’organisation est-elle informée de la nouvelle ou de la situation?
  • Quelles mesures l’équipe de gestion des opérations prend-elle?
  • Quelles sont les équipes de marketing qui interviennent pour gérer la réputation?
  • Comment le service de la comptabilité ou des finances adapte-t-il la planification des immobilisations?
  • À quelle vitesse agit-on?
  • Quelles sont les informations transmises à la direction?
    
• Jour 2 : Évaluation de la façon dont les perturbations sont communiquées au conseil d’administration et à l’équipe de direction.
  • Qui lance la chaîne de communication?
  • Quelles sont les premières réactions de l’équipe de direction face à la situation?
  • Comment les principales parties prenantes, les partenaires ou les organismes de réglementation participent-ils?
  • Comment le conseil d’administration assure-t-il la conformité dans son intervention?

L’exercice de simulation donne vie aux scénarios et révèle comment réagir correctement pour protéger les sources de revenus existantes ou en créer de nouvelles. L’étape suivante est cependant l’une des plus difficiles pour la direction :

Comment répartir le capital de résilience de l’entreprise?

1. Déterminer les capacités de « l’état actuel ». Évaluer la capacité de l’entreprise de réagir aux turbulences du marché.
2. Déterminer « l’état futur ».
   • Que faudra-t-il faire pour protéger les revenus existants? L’état futur exige peut-être une refonte de la chaîne d’approvisionnement pour accroître la productivité et cerner des possibilités d’économies.
   • Comment tirer parti des occasions (p. ex., de nouvelles routes de commerce entre le Canada et l’UE aux fins de l’approvisionnement pour un grand magasin haut de gamme)?
3. Analyser l’écart. Établir une feuille de route pour passer de l’état actuel à l’état futur. Une analyse des lacunes facilite l’alignement des investissements de l’entreprise sur un plan de résilience intégré.

La pertinence d’un scénario pour votre organisation pourrait évoluer au fil du temps à mesure que les événements économiques, géopolitiques et sociaux évoluent. Examinez vos scénarios et actualisez-les au moins tous les six mois pour vous assurer qu’ils sont toujours pertinents.