Muitas vezes, os stakeholders podem não agir com a intenção de bloquear a sua iniciativa. Eles podem simplesmente estar ocupados atendendo suas próprias prioridades ou podem não ter uma ideia clara da urgência do seu projeto e impacto no negócio, embora o atraso em atender às suas necessidades possa parecer um bloqueio. Onde não há conflitos intencionais, provavelmente é melhor considerar a comunicação direta com o stakeholder, usando a simpatia e cativando-o para pedir a sua ajuda como forma de obter apoio. As pessoas geralmente estão mais dispostas a apoiar aqueles com quem têm mais afinidade. Portanto, quanto mais simpático ou cativante você for, maior a probabilidade do stakeholder apoiá-lo. Outras vezes, pedir ajuda também pode conduzir a ações de apoio. Alguns stakeholders obtêm uma satisfação considerável por demonstrarem conhecimento ou por ajudar os outros. Assim, um ponto de partida útil para resolver um bloqueio e influenciar um stakeholder pode ser simplesmente uma comunicação direta e simples, esclarecendo uma necessidade e solicitando ajuda.

Influência sem autoridade: comunicação e apelos simpáticos por ajuda podem não ser suficientes para obter o apoio dos stakeholders. E, diferentemente de um CEO, um CxO recém-contratado do mercado pode não ter autoridade operacional e poder para impulsionar o patrocínio necessário. O próximo passo a considerar pode ser uma negociação usando diferentes moedas de influência. Uma estratégia de negociação baseia-se na premissa de reciprocidade. Em seu livro "Influência sem autoridade"², Cohen e Bradford fornecem uma tipologia útil de diferentes moedas para influência que um executivo pode acumular e utilizar. Entre elas, destacam-se moedas relacionadas a:

• Orçamentos, recursos de pessoas, informações e capacidade de resposta;
• Hierarquia, como reconhecimento e influência com outras conexões;
• Inspiração, como visão, excelência e princípio ético;
• Relacionamento, como suporte pessoal e aceitação;
• Moedas pessoais como gratidão, autonomia e discrição.

Em nosso trabalho com CFOs, as moedas que se destacam são a capacidade de apoiar orçamentos para os principais stakeholders, provisão de pessoas para suporte analítico e melhor acesso à informação para apoiar a tomada de decisão. Além das moedas relacionadas às tarefas, também podem-se fornecer reconhecimento por realizações financeiras e operacionais ou conectividade a membros selecionados do conselho como moedas de influência. Muitas das moedas não relacionadas às tarefas, como reconhecimento e reputação de excelência, podem levar tempo para se desenvolver – por isso é importante que os executivos que chegam do mercado fomentem relacionamentos, desenvolvam e acumulem um banco dessas moedas para uso no futuro.

Uma estratégia de negociação pode começar com uma simples pergunta para o stakeholder: "Como posso ajudá-lo?". Em seguida, considere quais moedas estão disponíveis para você a fim de ajudar o alinhamento de compromissos, ações e interesses do stakeholder.

Ocasionalmente, uma iniciativa de transformação envolverá jogos de poder. O poder é a capacidade de tomar decisões, alocar recursos e impor ações para levar a cabo as decisões. Em um jogo de poder, a escolha é feita para obrigar o stakeholder a tomar uma ação que eles não escolheriam de outra forma. Às vezes, o jogo de poder diminui o poder do outro stakeholder ou redesenha linhas de comando da organização.

Considere a seguinte situação: um CFO, recém-chegado em uma empresa privada de alto crescimento, descobre que o poder está centralizado principalmente no CEO fundador – e, consecutivamente, nos líderes de negócio. Além disso, os líderes de negócio são recrutados e reportam aos CEOs das divisões, que também controlam seu pacote de remuneração. Essa estrutura leva a um rápido – e, por vezes, indisciplinado – crescimento nas divisões, financiado pela dívida elevada no nível corporativo.

O CFO recém-chegado do mercado é incumbido de preparar a empresa para um IPO e racionalizar os investimentos e a estrutura de capital em andamento. Um dos líderes de negócio é resistente às mudanças e não coopera, embora as despesas da divisão e as necessidades de orçamento tenham um impacto financeiro e de trabalho significativo para o CFO e finanças corporativas. Os líderes de negócio e CFOs não fornecem orçamentos, previsões ou pedidos de capital oportunos, e muitas vezes os colaboradores vão diretamente ao CEO para autorizar investimentos e comprometer recursos sem uma análise minuciosa e centralizada. O CEO trabalhou com os líderes de negócio por um período considerável e é favorável à aprovação dos pedidos.

A fim de mudar essa dinâmica não-cooperativa, o CFO pode primeiro tentar a persuasão suave dos líderes de negócio. Em seguida, ele poderia fazer o mesmo com o CEO corporativo para fornecer toda a autoridade aos líderes de negócio sobre a alocação de recursos. Supondo que a estratégia não funcione, o próximo passo a considerar é elaborar um jogo de poder que mude os comportamentos para a conformidade. No jogo de poder, o CFO pode buscar a autoridade dos outros e a pressão social para obrigar comportamentos mais oportunos do CEO e dos líderes de negócio. Talvez, em visitas com a Auditoria para discutir os preparativos do IPO, o CFO corporativo trabalhe para alavancar a autoridade dada à função, solicitando um detalhamento entre as divisões específicas, pelo líder de auditoria interna, em nome do comitê de auditoria. Se os resultados da auditoria forem problemáticos, isso pode fornecer a base para que o CFO obtenha o apoio do líder da área para redesenhar as linhas de reporte dos líderes de negócio para o CFO corporativo, a fim de melhorar os controles. Também pode ser a base para substituir um líder de negócio que não estabeleceu um bom ambiente de controle ou que não tenha cooperado com o novo CFO corporativo.

Além de aproveitar a autoridade hierárquica, uma estratégia complementar é alavancar a evidência social ou a pressão dos pares. Aqui, o CFO, juntamente com os líderes de negócio e CFOs, pode implementar um dashboard com a previsão de desempenho que mostra claramente tendências críticas, previsões futuras nas divisões e como devem apoiar os ajustes nas expectativas de desempenho e ajudar com ações corretivas em direção às metas-chave. Como algumas divisões fornecem evidências sobre como o compartilhamento de informações leva a melhores resultados, as divisões que não participam ou não fornecem informações oportunas e precisas para o dashboard provavelmente sofrerão uma crescente pressão dos colegas para fazê-lo. Assim, ao aproveitar o poder hierárquico e a autoridade de um líder-chave para estabelecer novas normas, via evidência social entre os pares para a eficácia da divulgação de informações, o CFO pode mudar a dinâmica de poder existente para cumprir sua missão de criar um ambiente de controle e investimento mais forte e mais disciplinado na execução de iniciativas de investimento.

O jogo de poder, no entanto, pode ser uma estratégia cara, em termos de esforço, para se comunicar e construir coalizões de pressão. Às vezes, o indivíduo envolvido no jogo de poder pode se tornar um pária a ser exilado ou banido do grupo de liderança. Assim, o jogo de poder é geralmente o último recurso, uma vez que outras abordagens de influência foram tentadas e falharam.